三、评价中心的应用范围

评价中心在其出现的早期主要用于人事选拔和晋升，但到现在为止，其应用已经不限于此了，而是渗透到了人力资源功能的很多方面。总之，我们可以在以下多个方面应用评价中心方法［4］。

1.招聘

评价中心提供了未来工作的现实预演［4］。有助于向考生说明管理工作对人的要求，并且为他们提供发现自身管理潜质的机会。这种评价中心有助于把优秀的人才吸引到管理岗位上。

2.任用

通常对于一个新员工有不止一个岗位可以安置。理想的情况是，岗位要求与个人优势相匹配。评价中心所提供的诊断性信息可以成为人员安置的依据。从参与者在各个胜任力维度上的得分可以清楚地了解到他的长处和不足，将他的特点与岗位要求相匹配，有助于新成员在适合自己的岗位上充分发挥自己的才干，同时也有助于员工的自我发展。基于评价中心的结果，可以安排那些口头表达能力强的人去做需要经常演讲的工作；而计划能力差的人则可以被安排到计划能力强的人手下工作。

3.发展

除了有助于人员安置，评价中心诊断得到的员工在能力和技能方面的不足等信息，可以帮助决策者制订恰当的个性化的培训和发展计划。近些年在国外，评价中心方法在实践中被越来越多地用于培养员工的职业发展［2］。用于这个目的的评价中心被称为发展性评价中心，因为它兼具评价和发展双重目的［12，13］。调查研究表明，当今评价中心的实践中，40%以上是用于发展目的［10，14］，而且越来越多的人力资源专家开始关注评价中心在这方面的应用。

4.才能评估

评价中心也被用来评估个体是否具备完成工作所必需的才能。有时候，评价的结果将决定他是否有资格得到某领域的从业证书，如教师资格证书。美国职业心理学委员会就利用评价中心来评估临床心理学家诊断心理症状的能力。

5.组织发展和人力资源计划

评价中心可以促进管理者团队的合作性，为组织变革的努力提供支持。与管理者个人的发展不同，组织发展关注的是整个组织或者部门的绩效。设计良好的评价中心可以模拟大型的、复杂的组织情境，以加强组织内的团队合作精神和沟通有效性，从而促进组织发展。另外，为了使组织适应不断发展的外在环境要求，人力资源部门可以预测未来的技能需求，并通过评价中心来确定现有的员工队伍能否满足这些需求。评价的结果可以为进一步的人力资源培训和发展计划提供依据。

6.晋升和调任

晋升或调任决策一方面要考虑候选人在现有岗位上的表现；另外一方面还需要考虑该员工是否具备未来岗位的胜任力特征。彼得原理所讲的，在企业内部，一个人总是被提拔到他不胜任的岗位。这个问题可以通过晋升和调任前的评价中心诊断而得以避免。

总之，组织在很多方面使用评价中心，包括选拔、安置、管理潜能的早期识别、晋升、发展、职业生涯管理和培训。早期的评价中心主要用于中层管理者的选拔和晋升决策，而现在，组织的很多层级，从团队成员到CEO，都开始使用评价中心。此外，尽管评价中心往往被用于评价管理者，事实上这一工具还可以用于评价大学生、工程师、销售人员、军人、学校行政人员等［5］。随着方法本身的日益完善，评价中心在越来越多的领域显示出广阔的应用前景。