第五节 行为科学管理理论及其对教育管理的影响
一、梅奥和“霍桑实验”
行为科学的管理理论是“二战”以后发展起来的一门新兴学科群。它的前身是心理学的人际关系学说。这个学说是美国哈佛大学工业心理研究所的梅奥（E.Mayor）在“霍桑实验”中提出来的。当时美国正处于全球性的经济危机和经济大萧条时期，泰勒的科学管理带给工人的是压抑、苦闷和反抗。在这个背景下，从1924年开始，美国科学界组织一批专家到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行有关如何提高劳动生产率的实验。实验分为两个阶段：1924～1927年是第一阶段，1927～1932年是第二阶段。梅奥和他的哈佛同事们参加的是第二个阶段的实验。实验的目的是研究影响工人劳动生产率的因素是什么，以及怎样才能提高劳动生产率。第一阶段主要是从研究物理因素对劳动生产率的影响开始的。第二阶段是从生理因素、经济因素和社会心理因素对劳动生产率的影响入手的。
霍桑实验的全过程是：
首先进行车间照明变化对生产效率影响的各种试验。
再次进行工作时间和其他工作条件的（如休息间隔、工间茶点）变化对生产效率影响的各种试验。
继而进行为了了解工人的工作态度与思想感情而进行全厂范围的谈话阶段。
最后进行对起作用的社会组织的试验与分析（即继电器绕线机组观察室试验）。[4]
人们在赞扬霍桑试验的成果时，说它推翻了科学管理学派所谓用金钱和严格分工制度能提高劳动生产率的梦想，强调了对工人的尊重与沟通，听取他们的意见。这种试验大大推动了企业管理中对人的研究。但也有人批评说，这些结论几乎是完全站不住脚的，是哈佛大学的研究者们的偏见和倾向性，都是一些没有科学根据的推测。[5]
梅奥在上述试验的基础上撰写了《工业文明的人性问题》一书，全面系统地论述了人际关系学说，奠定了行为科学的基础。梅奥的人际关系学说的基本观点是：
1.人是社会人，这是人际关系学说的理论出发点。梅奥认为，工人不是机械的动物，而是复杂社会系统的成员。因此，人的行为不只是受着物理的和生理的因素的影响，更为重要的是受着社会心理因素的影响。他反对以往管理理论中把工人当作工具人（机械人）或经济人的说法。他强调人是社会人。
2.工作条件、工资报酬不是影响工效的第一要素，工效的高低主要取决于士气，而士气又来源于人与人之间的和谐关系。
3.每个人都生活在群体之中，群体行为对个人行为发生很大的影响。群体可分为正式群体和非正式群体两类。管理人员既要强化正式群体，又不要忽视非正式群体的作用。
4.人的行为是很复杂的。其中既有合乎逻辑的行为，又有不合逻辑的行为。管理人员不要简单处理。这会伤害人的感情。增加了个人与管理者的隔阂。
梅奥的人际关系学说提出以后遭到企业界和工会的强烈反对，整个20世纪30～40年代，很少有哪个企业是按照人际关系学说来进行管理的。它只是停留在学术刊物和大学的讲台上。50年代以后人际关系学说发展成为行为科学以后，才得到社会广泛的重视和应用。
二、行为科学管理理论的产生与发展
1949年，美国一些科学家在芝加哥大学召开了一次跨学科的学术讨论会。到会者既有社会科学家，又有自然科学家。他们试图采用多学科协作的办法共同探讨人的行为及其改造问题。在对这个新学科命名时，有人提出就叫行为科学吧。3年后，即1952年由福特基金会出面成立了世界上第一个行为科学高级研究中心。1953年该研究中心又邀请美国各著名大学的有关专家开会，会上正式定名为行为科学。从此以后，行为科学便得到社会的承认，并受到美国政府的支持。现在这门学科已经被广泛地应用到各个部门，特别是经济管理部门。有人吹嘘它是振兴经济的一个秘密武器。发展生产既要依靠工程技术方面的工程师，还必须依靠行为管理方面的心理工程师。有人说，它的成功标志着由以物的管理为中心的时代向着以人的管理为中心的时代的转移。行为科学管理理论也就成为管理人员培训的必修课。
什么是行为科学呢？目前国内外学术界对它的解释还不统一。在诸多的解释中我们可以把它分为两类：一类是广义的：凡是采用科学方法研究自然环境和社会环境中的人类行为规律的学科群，统统属于行为科学。如，心理学、人类学、社会学、经济学、语言学、法学、历史学、伦理学中凡是涉及人类行为的部分，都具有行为科学的性质，应列入行为科学的研究范围。另一类是狭义的：行为科学是研究人的行为产生、发展和转化的规律，以便预测人的行为，进而控制人的行为的一门科学。还有人提出，行为科学是以人的行为为中心的管理学。
行为科学管理理论主要对下列四个问题进行了研究：
1.人性假设是行为科学管理理论的出发点
世界上一切管理活动都是通过管理者和被管理者双方共同完成的。管理者在对被管理者施加影响时，他首先想到的是：什么是人，然后才是采用什么方式去影响人。自古以来，历代的统治者都曾把人比喻成“会说话的工具”、“劳动人民如同牛马一样”、“工人就是整个机器中的一个齿轮”。也有人认为，每个人都是为了金钱和利益而存在，人是经济人。行为科学家在分析了各个时期管理者对人的不同态度和认识，提出了几种人性观。
（1）工具人假设 这种人性假设认为，人一生下来，他们的地位就很不相同。有主人和奴仆之分。而主人的上边还有他的主人。所以，每个人都是供别人驱使的工具。他们身上既有想控制别人的欲望，又有奴性的一面。美国麻省理工学院的心理学家麦克雷戈（D.McGregor）曾用X理论来描述这种人性假设。
①人天生就懒惰成性。他们总是尽量逃避工作。
②人是没有进取心的。他们从不愿意承担任何责任。宁愿听从别人指挥。
③人是自私的，他们总是以自我为中心，不去关心别人。
④人是保守的，他们害怕风险。最重要的是个人的安全。
⑤人是有感情的，往往缺乏理智，受别人的煽动，就会感情冲动，干出蠢事来。
⑥人所以劳动，就是为了满足自己的温饱和享乐。[6]
具有这种人性假设的管理者就把被管理者当成牛马一样来对待他们。
（2）经济人假设 这种人性假设是大卫·李嘉图（D.Ricardo）提出来的。他认为资本家为什么要办企业呢，工人又为什么要干活呢。还不都是为了经济利益。所以，人的行为都是受着经济利益驱动的。只要有利可图就能调动人的积极性。泰勒的科学管理实质上就是建立在经济人假设的基础之上的。
（3）社会人假设 梅奥是主张社会人假设的。他对前两种人性观持批判态度。强调社会心理因素对人的行为的影响。人生活在社会之中，人与人之间的尊重、情谊、地位更为重要。在现代化的大生产的条件下，分工越分越细，工作越来越规范化、标准化。这种劳动从劳动量上可能比以前轻松一些。但是工作又变得单调、枯燥、乏味。因此，人只能从社会关系上寻找工作的意义。工人的生产效率也只有随着上级满足他们的社会需要和精神需要的程度而改变。
（4）自我实现人假设 这种人性假设是著名心理学家马斯洛（A.Maslow）提出来的。他认为，金钱、名誉和社会地位都不是人所追求的最终目标。人的最终目标是追求人的自身价值的体现。人的社会地位不同、职业分工不同，只要他全身心地把自己的一切智慧、才能和精力都发挥出来就是达到了自我实现。当高级领导干部可以自我实现，当勤杂工也能自我实现。当“主角”、“骨干”可以自我实现，当“配角”、一般成员同样可以自我实现。有人把自我实现理解为个人主义的自我膨胀，这是违背马斯洛的原意的。麦克雷戈用Y理论来表述自我实现人的特点。
①人并非天生懒惰，而是追求工作；
②在适当的条件下，人不但愿意工作，而且主动承担责任。那种逃避责任，只顾个人安全是经验的结果，而不是人的本性。
③人追求个人目标和欲望的满足同实现组织的目标并不矛盾，只要组织领导有方，个人会处理好个人与组织的关系的。
④人在工作中，为了实现目标是能够自我调节、自我控制的。
⑤人有丰富的想象力和创造力，也愿意表现出来。那种对组织目标抱消极态度和抵触情绪是由于组织的压力所造成的。
（5）复杂人假设 这种人性假设综合了上述各家之言，强调了人的差异以及环境和教育的影响。
①人是怀着不同的需要来参加工作的。有人需要在工作中有健全的组织机构，有严格的规章制度，而不需要参与决策和承担重任。而有人却需要有更多的自主权，更少的约束。可以承担更多的责任，给自己发挥创造力的机会。
②人的主动性和创造性不是天生就有的，而是培养教育出来的。管理者既要相信人，又要培养人。
③组织机构的设置、管理层次的划分，工作任务的分配、工资报酬和控制程度的大小都要从工作性质、工作目标、职工素质等方面来考虑。不同情况采取不同的方式，不能都一样。
（6）决策人假设 这种人性假设认为，人是具有选择自由、能动的行为主体。由于环境和自身条件中诸因素的制约，使人选择的范围受到了限制。但人总是通过选择达到自由的目的。
行为科学家提出了种种人性假设试图揭示人的本性。但由于理论上的缺陷和方法手段的局限性都没有做出令人信服的结论。
2.激励理论是行为科学的核心内容
人是一种有感情、理智、欲望和需要的高级动物。他们生活在一定的物质环境和文化环境之中。环境中有各种因素能够刺激他们的欲望和需要。当人们从理智上或感情上选择了某种需要之后，他就会尽力去追求它。这时，这种需要就成为激励人的行为的动力。在环境中还有一些因素，虽然它也是客观存在，就是引不起有些人的注意，也就是未被人们所知觉。这类因素自然就起不了激励作用。造成这种现象的原因可能有三：一是这种需要因素已基本满足，不属于“匮乏性需要”，该人正准备追求另一种需要，所以没有反映；二是“生长性需要”。从发展的角度这种因素是需要的，而现在还不迫切；三是这种需要因素同自己的价值观相违背，所以不能接受。在我们研究激励理论时，不能只研究客观因素的激励程度，还要研究被激励者是否接受它。这与每个人所处的生活环境，文化修养、职业特点、价值观念、经济状况以及个性特点有关。
在管理工作中，管理者要调动人的积极性和创造性就必须善于使用行为科学的激励理论。管理者是通过改变外部环境和条件，把人的内在潜力挖掘出来。
行为科学是从三个方面来研究激励理论的。
（1）需要层次理论
人有许多需要，需要与需要之间又是有层次的。我们可以把需要划分为低级的、中级的和高级的。也可以按生存的需要和发展的需要。行为科学家马斯洛在1943年发表的《人的动机理论》中提出人有五个层次的需要，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、（群体中）地位的需要、自我实现的需要。1954年，他在《激励与个性》一书中，在地位需要的后边增添了求知的需要和求美的需要。自我实现的需要还是放在最高层次上。马斯洛还认为，人的行为是出于对某种没有满足需要的追求。一旦这种需要已经满足之后就没有动力了，也就不再是激励力量了。这时，人又会提出另一个新的需要。如果说人有许多需要都没有满足时，在一定时期内必有一个居于主导地位的需要。奥尔德弗（Alderfer）是按照人的生存需要、相互交往的需要、成长发展的需要来划分的。三类需要之间是可以相互流动的。麦克里兰（D.Meclellan）提出人在满足生理的需要之后，主要有三大需要，即权力的需要、友谊的需要和成就的需要。管理者利用这三类中任何一类都能激励人的行为。
（2）行为改造理论
这种理论认为，人的行为有积极的、健康的行为，也有消极的、破坏性行为。于是就要探讨人的行为是怎么形成的，对于积极的、健康的行为应该怎么去强化它，对于消极的、破坏性行为又应该如何控制它、改造它，这就需要研究一种预测人的行为，进而控制人的行为的理论与方法。
行为科学家哈克曼（Hackman）和奥尔德弗研究的结果说明，凡是单调的、简单的、重复性的工作往往引不起人们的工作兴趣，没有兴趣的工作必然会降低工作效率和质量。这也是产生磨洋工、泡病号之类消极行为的原因之一。改造这类消极行为的办法，就是从研究工作本身的特点出发，提高工作人员自觉性、自信心和兴趣。他们提出，管理人员在布置工作时，要考虑下列五个问题：一是工作的完整性。工作人员从工作的完整性中领会到工作的意义。二是工作的重要性。这样可以提高工作人员的责任心。三是工作方法的多样化。这对增强工作的兴趣有一定帮助。四是在工作过程中给工作人员较多的自主权。使工作人员有发挥自己创造性的机会。五是工作结果的反馈性。工作人员可以自我检查和看到自己的成绩。实践证明，这种做法容易产生激励作用。工作人员在主动安排自己的工作过程中能够提高工作质量和效率，同时获得心理上的满足。也就大大减少旷工和工人流失现象。
行为科学家海德（Heider）提出归因理论。他认为，我们要对人的各种行为做出合理的解释，就必须对他们的行为进行诊断。这种心理诊断方法是为了改变人的自我感觉或自我意识来达到改变人的消极行为为积极行为的。归因理论把人的成功或失败都归结为四个方面的原因：一是本人主观努力的程度；二是本人实际能力的大小；三是所承担的工作任务的艰巨程度；四是工作环境、条件的机遇。这四种原因中既有主观因素，又有客观因素；有稳定性强的因素，又有不稳定性因素。管理者在帮助工作人员分析自己行为结果的原因时，尽量改变由于缺乏信心而产生的自暴自弃、害怕艰苦的心理状态，突出一和四类原因的作用，降低二和三类原因的影响。这样可以增强人们的毅力和提高成功的期望。
和归因理论相近的还有挫折理论。挫折理论主要研究人们在从事某种活动时，由于环境或事业本身遇到了障碍，而工作人员本身条件不足，难以排除障碍，最后导致预定目标的失落。在这种情况下，人们会做出什么反应呢？挫折理论认为，人们遭受挫折的原因有两个：一个是主观原因，另一个是客观原因。主观原因包括本人生理条件和本人的愿望的矛盾；不同动机的冲突；自己的能力与期望的结果矛盾等。客观原因也是主观力量无法改变的。自然因素中的各种自然灾害、社会体制中的各种弊端、工作环境的恶劣、人际关系紧张以及传统的习惯势力等。当人有挫折感之后，可能产生哪些行为呢？行为科学家把挫折后的行为分成两类：一类是积极行为，另一类是消极行为。积极行为可能有三种表现形式：激发出再生力（信心更足了，失败意味着离成功更近了一步）；产生了自我张力（对自己的行为做出实事求是的解释，明确了今后努力的方向）；改进自己的工作方法。消极行为也有三种表现形式：降低要求，改变原定目标；自我放弃（破罐子破摔）；对抗行为。管理者的任务就是分析产生挫折的主要原因，预见挫折后可能发生的行为，通过说服、示范、发泄、调动工作或工作环境等办法，化消极行为为积极行为。
（3）过程分析理论
过程分析理论认为，人的积极性是在动机形成和行为目标选择的过程中完成的。只有形成积极的、健康的动机和目标，才能焕发出人的主观能动性。
行为科学家弗鲁姆（V.H.Vroom）构建了“期望模式”：激发力量=目标价值×期望概率
弗鲁姆认为，人在行动之前，首先对自己的行为目标进行选择，对目标价值做出判断。只有当目标价值比较高时，他才努力地追求这个目标。其次，他还要根据自己的条件考虑获得目标价值的可能性大小。只有当目标价值高，本人又有实现目标的把握时，人的积极性是最高的。反之，某种目标价值对他没有吸引力，或者自己没有获得目标价值的充分把握时，都不可能激发他的积极性。从目标价值的判断、期望概率的估计直到行为的选择，这是一个过程。如何强化这三个环节是管理人员要做的事情。这样就可以把精神力量转化为物质力量了。
亚当斯（J.S.Adams）提出了“公平理论”。这个理论研究人的行为是与他对公平的看法有关的。在亚当斯看来，一个人对自己所做的工作和所得到的报酬是否满意，不仅仅看报酬数量的多少，他还要同社会上其他的人进行比较。如果一个人对社会的贡献与报酬之比和其他人的贡献与报酬之比是相同的，这个人就认为这是公平的。否则就是不公平的。而实际上，人们往往认为，别人的贡献并不比自己大，而报酬却高于自己，感到这是不公平的。这是因为每个人对社会贡献的大小是很难用一种绝对标准来测量的。人对社会的贡献可分为有形贡献与无形贡献；个人贡献与群体贡献；任期内贡献与隔代贡献；实际贡献与光环效应等等。于是工龄、学历、资历、职务、社会地位都成为自己贡献的标准。这种社会贡献或相互攀比现象往往影响人的积极性。公平理论就是研究如何解决工资报酬的合理性、处理好公平和激励的关系，找出产生不公平感的原因以及消除或缩小不公平感的措施。亚当斯认为，消除或缩小不公平感的办法很多。常用的办法有两种：一种是如果贡献大、报酬少。可以采用减少工作量或增加报酬。另一种是贡献不大，而报酬偏高。可以通过增加工作量或减少报酬的办法。但都不能解决相互攀比的心理。我们要学会用公平理论对自己进行心理调节。
3.群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱
既然人是社会的人，所以人都生活在群体之中，群体内有共同遵循的观念和行为习惯，这些观念和行为习惯影响着群体内每个人的行为。人不仅仅是个体人，他总是隶属于某个群体，成为群体人。因此，行为科学管理理论把群体人也作为自己研究的对象。
（1）什么是群体
简单地说，群体是同个体相对应的概念。行为科学家认为，群体是指一定数量的人群为了共同的目标，而形成的相互依赖、相互联系又相互作用的共同体。群体中有着共同的价值观念、道德标准、行为规范和群体活动。他们为了研究群体的属性和特点就对群体进行了分类。
①假设群体和真实群体。假设群体是统计学意义的划分方法。他把人按照年龄阶段、性别、文化程度、籍贯、政治面貌、宗教信仰、职业、经济收入的状况等划分为不同的群体。真实群体是现实生活中的正式群体与非正式群体。
②正式群体和非正式群体。在现实生活中，每个人不仅生活在正式群体之中，同时，他们也往往有着非正式群体。正式群体与非正式群体的主要区别一般来说，主要有三点：
③健康的群体和不健康的群体。健康和不健康主要看社会影响和自身凝聚力的程度。
（2）群体在管理中的作用
人们为了生存和发展就需要同他人结成事业上的和生活上的伙伴关系，于是就出现了各种各样的大大小小群体，大的如政党、宗教、大的社团、学会等，小的如小组、俱乐部。一个人可能同时参加几个群体（一般说来，正式群体只能是一个，如果允许兼职也可能是多个）。群体一旦形成，它就对人的行为发生影响。行为科学家认为，群体对个体行为的影响作用主要有三种：
①归属作用。人有一个弱点就是害怕孤独。他们总是愿意归属于某个群体，以满足自己的物质生活需要或精神生活需要、个人才能发挥的需要、社会地位的需要。这样心里才会踏实。当人生活在一个群体之中，他以自己是群体中的一个成员感到自豪、有责任感和安全感。在群体获得荣誉或者受到外部压力时，群体成员的群体意识就会增强。我们在管理工作中，通过对群体成员进行光荣传统教育和“忧患意识”的教育，都能激发群体成员的责任感。
②认同作用。人们在群体中生活，也就形成了群体意识。他们对于一些重要问题的认识或处理问题的原则往往看法比较一致，甚至采取统一的行动。这就是认同的结果。群体一旦形成了群体意识和群体行为，它又反过来影响群体中每个成员。这样每个群体成员的言行才能得到群体其他成员的赞赏、承认与同情。对于一些有才能的成员，也希望自己的表现得到群体的支持和社会的承认。在管理工作中群体的认同作用，可以提高工作质量和效率。
③支持作用。群体成员自觉地遵守群体的行为准则，他的行为就得到群体的支持。因此，他会感到自己的存在和行动都不是孤立的，有群体做自己强大的后盾提高了信心、勇气和力量。这是人类生存的一种需要。
4.领导行为理论是行为科学管理理论的重要组成部分
在群体中人与人之间的地位、职务、作用不同，也就形成了群体中的不同角色。其中领导者的角色是非常重要的，他对群体中其他角色的行为发生很大的影响。行为科学管理理论着重从领导者的素质与领导行为的关系、领导者的职务与领导成效的关系、领导行为类型、领导策略、领导方式等问题进行研究。
（1）对于领导者素质的研究
领导素质可分为六大方面：①身体素质，主要是精力和体力是否能适应领导工作的需要。②心理素质，包括一般智力发展水平、敏锐、机智、果断、承担风险。③思想品德素质，如事业心、责任感、政治方向性、法制观念、组织性、纪律性、模范作用、群体意识和民主作风等。④科学文化水平和业务能力的素质。⑤沟通、联络和与不同类型人交往、合作的素质。⑥应变能力的素质。
（2）对于领导者行为的研究[7]
①在困难的环境下是否仍然能够有效的工作？
②在解决难题时是否能够吸收他人参与，特别是不同见解的人？
③在紧急的情况下是否仍然能够客观的、冷静的做出判断？
④在调查研究的过程中，是否能够引导大家充分发表意见，又不会引起敌意和抱怨？
⑤在与对方谈判的过程中是否善于委婉地表达自己的意见，而不使矛盾激化？
⑥在成就面前不被胜利冲昏头脑，在失败面前也不会丧失自信心。
⑦当上级领导做出错误决定，自己又无法改变时，是否能使损失减少到最小的程度？
⑧在组织内部意见有分歧的时候，能否使组织成员对各项工作表示认同或基本认同？
⑨在需要与可能的前提下是否能够提出本组织的战略发展目标和行动措施？
⑩在物质资源不足的情况下，能否依靠人力资源同样完成工作任务？
（3）领导者的类型研究
人们在工作中遇到过各种类型的领导者。每种类型的领导者又各自有不同的优点和缺点。谁也不能说自己是最完美的领导者。行为科学家为了帮助领导者能够找到自己的缺点和不足，促使领导者不断充实自我、完善自我。于是就进行了这类问题的研究。
美国学者布莱克和莫顿设计了“管理方格图”，试图从领导者对业务工作的态度和能力与领导者对下属人员的态度和能力两个方面来分析。设制横坐标和纵坐标各为9个等级，等级数字的大小表示其程度的高低。横坐标表示领导者对待业务的情况，纵坐标表示关心人的程度，两者之和就是最后设计出来的81种类型的领导者的特点，其中最典型的有五类：
①1·1型管理者。以个人利益为中心，他既不重视业务工作，又不关心人。这是自私型的领导者；
②9·1型管理者。只重视业务，不关心人的强人型的领导者；
③1·9型管理者很会关心人，而不知道如何抓业务的领导者；
④5·5型管理者。成绩不大年年有，步子不大年年走，无论是业务还是人的工作都是适可而止，这是中间型的领导者；
⑤9·9型管理者。既重视业务又重视人的领导者，这是理想型的领导者。
美国另一位学者何塞·布兰卡（H.Blanca）把领导者的类型和被管理者的成熟度联系起来，以领导者的业务工作行为、人际关系行为和被管理者的成熟度之间的三维关系，确定不同的管理对象适合不同类型的领导者。
（4）关于领导方式的研究
最初研究领导方式的人是把领导方式划分为独裁方式、民主方式两类。而人们在现实生活中会发现领导方式远远不止这两类。美国学者坦南鲍姆（Tannenbanm）和施密特（Schmidt）提出领导方式连续统一体理论。他们认为，从独裁方式的一端开始向民主一端过渡，权力的影响力在逐渐减弱。而民主力量在不断加强。这样可以划分出七类领导方式：
①由领导者做出决策，不必同任何人商量，下级只有服从；
②领导者做出决策后，要对下级进行宣传解释，要求大家执行；
③领导者在决策前征求大家意见，但是不按下级意见修改；
④征求意见后，进行修改，再作决策；
⑤领导者只是提出需要解决的问题是什么，要求大家出主意，想办法。在群众意见的基础上作出决策；
⑥领导者要求群众提出问题和解决问题的办法；
⑦领导者允许群众在自己负责的工作范围内，有权从实际出发，解决问题。
这七类领导方式不能说哪一类最好，哪一类最差。它与工作的性质、特点和环境有关，也与群众的实际情况有关。
三、行为科学管理理论对教育管理的影响
自20世纪30年代开始，美国哈佛大学的梅奥提出人际关系学说以来，曾得到一些学者的拥护，并大肆宣传，但也遭到一些企业家和工会领袖的反对。这时教育界也有人出来反对把人际关系学说引进到学校管理之中。美国芝加哥大学教育系主任拉尔夫·泰勒（Ralph Tylor）是最早意识到人际关系学说的研究会带来教育管理理论变化的教育家之一。他在《变化中的思想概念促使教育必须调整》（1941年）一文中提出人际关系的研究与学校管理人员有关。他预见今后教育管理必将受到梅奥等人在霍桑工厂实验的影响。像这样的文章还有几篇，但在教育管理学界是没有多大影响的。当时教育管理学界的主流派还是那些有丰富教育管理实践经验的校长和行政人员。他们在大学里讲教育管理课，很少与工商管理学院的教授们往来，因此也就很少引进人际关系之类的新的管理思想。[8]但是与人际关系有关的民主管理思想在1940年以后非常盛行。据说这是对当时学校管理中的独裁专制式管理的一种反抗。教育界许多人受到杜威教育思想的影响，对于参与管理、教育平等、利益分享等口号抱有不切实际的幻想。所谓民主政治、民主决策、民主管理、民主教学都成了当时大家的口头禅，而实际上是难以做到的。美国教育管理学家考尔汉在其著作中曾分析过这一段历史。他认为当时教育行政提倡民主管理大都是浮夸言辞。极少有人从事这方面的研究和实际应用。[9]
第二次世界大战以后，由于国际形势的变化和科学一体化（学科交叉）趋势的发展，不仅社会各行各业大讲行为科学，在教育界研究行为科学和人际关系的人也越来越多。其中影响比较大的文章有：威尔伯·约契（W.Yauch）撰写的《改善学校管理中的人际关系》（1949年）和丹尼尔·格里菲思（D.Griffith）写的《教育管理中的人际关系》（1956年）。约契主张学校校长要正确处理他同教职工之间的关系。他认为这对学校管理是有决定意义的。教职员要参与决定有关监督、预算分配、课程、制定规章制度以及日常管理之类事宜。校长和教职员之间要以平等的地位对话。大家在学校里应该享有平等的权利。格里菲思认为教职员的士气问题是当时美国学校中最棘手的问题。为什么教职员的士气不高，经常出现旷工、怠工、流失的现象呢。他认为这与每个人在工作中的获得满足的程度有关，也与领导类型和领导方式有关。
在行为科学管理理论的影响下，教育管理学家更加重视教职员在管理中的主体地位，采用科学的方法了解社会与学校中各种因素对个体人或群体行为的影响。强调人的主观能动作用，增强自我激励、自我调控、自我完善的能力。教育管理者要学会激励大家的工作热情、事业心、责任感和成就欲；要为每个教职员的知识、才能的发挥创造机会和条件；要加强组织内部的团结，消除人与人之间的矛盾和冲突；要帮助教职工冲出“误区”、走出“低谷”，扫除一切困惑和苦恼。教育管理者还要善于分析、研究教职工、学生的需要层次和结构，改善学校内外的人际关系，增强群体意识和组织的凝聚力，不断扩大领导集体的影响力场。