第二节 管理是有方法的：分科学三分艺术
管理既是科学，也是艺术。
——厉以宁
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
——彼得·德鲁克
一、管理发展的四个阶段
人类的管理活动是随着人类文明的产生而产生的。虽然出现非常久远，但真正形成系统的近代意义上的管理理论却仅有一百年左右的历史。这一百年的发展历史分为四个阶段。
（一）古典理论阶段
古典管理理论时期的主要代表人物主要有三位，分别是泰勒、法约尔和韦伯。
1.泰勒的科学管理理论
弗莱德里克·泰勒（Fredrick W.Taylor，1856—1915）是美国工业发展史上的重要人物之一，他是把管理看作科学并且强调管理者作用的第一人。正是由于他对管理方法和管理理论的贡献给20世纪工业国家的发展带来了深远的影响，因而被誉为“科学管理之父”，其管理思想的代表作是于1911年出版的《科学管理原理》。
泰勒认为管理的核心目标就是提高劳动生产效率。要提高效率，必须要建立一套科学的管理方法，其精髓就在于“精细化”“标准化”“数量化”。[1]泰勒通过长期对一线工人工作场景的观察，为每项工作都制定了标准化的工作程序，为工人制定了每天的工作定额，实行计件工资制。这样就实现了工作程序的“精细化”“标准化”“数量化”。泰勒的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，他以降低成本和提高生产效率为目的，分析工作任务，并以科学的方法进行实验，这一系列举措使得管理成为科学的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。如今，在很多的现代经济组织中仍有泰勒的科学管理方法的影子。
2.法约尔的过程管理理论
亨利·法约尔（Henry Fayol，1841—1925）是法国科学管理专家，西方古典管理理论在法国的最杰出代表，管理学先驱之一，被称为“管理过程之父”，其管理思想的代表著作是《工业管理与一般管理》。
在法约尔的管理思想中，他重点论述了管理的五大职能和十四项原则。
（1）管理的五大职能
法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。其中计划是为了实现组织预定目标而制订行动计划；组织（动词）就是将实现组织（名词）目标所需要的人、财、物等各要素整合到一起；指挥是使组织中的人员为实现组织目标而发挥各自的作用；协调是连接、联合、调和组织运行过程中的所有活动及力量；控制是注意一切是否都按已制定的规章和下达的命令进行展开。
（2）管理的十四项原则
第一，分工原则。法约尔认为，分工不仅适用于技术工作，同时也适用于管理工作，通过分工可以提高管理工作的效率。
第二，职权原则。职权原则包括“职责”和“权力”两部分，在法约尔看来，管理者既拥有命令下级的权力，同时也承担着相应的责任，二者是一对孪生物。为了贯彻这一原则，法约尔非常强调有效地奖励和惩罚制度。
第三，纪律原则。纪律是一个组织兴旺发达的关键因素，而良好的纪律是有效的领导者造就的，因此，他认为制定和维护纪律最有效的办法首先就是要有好的领导；其次要有明确而公平的协定；最后还要有相应的惩罚。
第四，统一指挥原则。按照这一原则，每一个下级应当只接受来自一位上级的命令，否则就会出现混乱。
第五，统一领导原则。每一个具有同一目标的组织活动，应当在一位领导人和一个计划的指导下进行，即一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则既相互区别又相互联系：统一领导原则讲的是组织机构设置问题，即一个下级不能有两个直接上级；而统一指挥原则讲的是组织机构设置后的运行问题，即在组织的运行过程中，一个下级不能同时接受来自两个上级的命令。
第六，个人利益服从整体利益原则。按照这个原则，任何组织成员的个人利益，不应当置于组织的整体利益之上。为实现这一原则，首先领导人要有好的榜样；其次，领导人与组织成员之间要签订公平的协定；最后，还要有认真的监督。
第七，报酬原则。即对工作人员的服务必须付给公平的工资。法约尔认为在考虑组织成员的报酬时要考虑两个因素：首先是组织成员的最低生活消费和组织的经营状况，这是基础；其次再考虑组织成员对组织的贡献。对于报酬方式，法约尔强调公平性、激励性和合理性。
第八，集中原则。集中原则指的是组织中权力的集中与分散的尺度问题。影响一个组织权力集中与分散程度的因素有两个：一个是领导者的能力；另一个则是领导者对于发挥下级人员积极性的态度。
第九，等级制度原则。从最高层管理机构到最低管理人员的直线职权代表一个等级链，这个等级链既是信息传递路线，同时也清楚地表明下级要接受上级的命令并对其负责。等级链在保证组织内信息沟通畅通的同时也带来了信息沟通效率低下的隐患。
第十，秩序原则。秩序原则包括物品的秩序原则和人员的秩序原则，每件物品都要放在它应该放的位置上，而每个人都有自己的优缺点，要根据个人的不同特点确定适合其能力的工作岗位。要做到以上两点，管理人员就要对组织的资源与需要有确切的了解。
第十一，公平原则。为了充分调动组织成员的积极性，法约尔强调管理者应该公平地对待组织成员。
第十二，人员的稳定原则。组织成员要很好地完成本职工作，就需要时间来熟悉工作，熟悉工作环境，并与组织成员建立起相互信任的关系，这也就是所谓“人员稳定原则”。人员流动率大的组织是低效率的，管理者应该尽量做好人事计划，确保人员的相对稳定性。
第十三，首创精神原则。组织成员自我价值的满足是激励他们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素，因此，允许成员发起和实施他们的计划将会充分调动他们的积极性。
第十四，团结精神原则。提倡团队精神将会在组织中建立起和谐与团结的关系，而这恰恰有利于组织目标的实现，因为团结就是力量。
3.韦伯的行政组织管理理论
马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920），德国社会学家，曾任教授、政府顾问、编辑等职，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有研究，他在管理理论上的研究主要体现在行政组织理论上，并对后世产生了深远影响，被称为“组织理论之父”，与泰勒、法约尔共同成为西方古典管理理论的三位先驱，更有人将其与杜克海姆、马克思一起奉为社会学的三位“现世神明”，其代表作是《社会组织与经济组织理论》。
韦伯认为行政组织是“对人群进行控制的最理性的、众所周知的手段”，是对员工进行强制性管理、提高组织的劳动效率、实现组织目标的最合理手段，据此，他提出了“理想的行政组织体系”应该具备以下六个特点。
（1）明确的职位分工。对于组织中的每一个职位的权力和责任都应有明确的规定。
（2）自上而下的权力等级系统。组织内的每一个职位，均按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级链。
（3）严格遵守制度和纪律。组织成员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。
（4）理性化的行动准则。在组织中，成员之间的关系完全以理性为准则，不受个人情感和喜好的影响。
（5）严格的人员教育与考评。组织成员的选用完全根据职务的要求，通过正式的考评和教育培训来进行。
（6）成员的工资及升迁。组织成员有固定的薪金和明确规定的升迁制度，可以使成员安心工作。
韦伯的这种“理想的行政组织体系”具有广泛的适用性，其适用范围包括企业、学校、国家机构、军队以及各种社会团体。它已经成为各类社会组织的主要形式，至今还在社会系统中有效地运用着。
（二）行为科学管理理论阶段
“行为科学”发展阶段有人也称之为“人际关系”发展阶段。主要产生于20世纪30—50年代。[2]随着科学技术进步和新兴工业的出现，自动流水线工程得到普遍推广，公认的操作工作基本上已经成为机器工作的附属，工作操作大为简化，工作单调、乏味，工人的工作积极性下降，科学管理理论在调动工人积极性方面显得力不从心。新形势下，管理实践对管理理论提出了新要求，“如何了解人群中人与人之间的关系”，“如何调动人的积极性”等问题成为管理实践所要迫切解决的问题，行为科学理论应运而生。
行为科学指研究人类行为产生、发展、转化，以便预测人的行为、控制行为的科学。[3]行为科学起源于霍桑试验提出的人际关系学说，但当时的人际关系学说只能停留在学术讲台上，只有在20世纪50年代后，当人际关系学说发展成为行为科学，才得到广泛的应用。故很多学者称这一阶段为“人际关系—行为科学”发展阶段。行为科学的理论主要包括：“人性假设”是行为科学的理论出发点；“激励理论”是行为科学的核心内容；“群体行为理论”是行为科学的重要支柱；“领导行为”是行为科学的重要组成部分。
1.起源：霍桑试验
1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。起初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。1927年以梅奥教授为首的哈佛大学心理工作者参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年梅奥教授出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
霍桑实验分为“照明实验”“福利实验”“访谈实验”“群体实验”四个阶段，主要实验结论为：
（1）企业的职工是“社会人”而不是“经济人”，金钱不是刺激积极性的唯一动力，要调动工人的生产积极性，必须从社会、心理方面去努力。
（2）提高生产效率的决定性因素是员工的情绪，关心员工的情感和不满情绪，有利于提高生产效率。
（3）企业中除了存在“正式组织”之外，还存在“非正式组织”，它的存在对工作效率的影响有利有弊，管理者对其进行合理利用。
（4）企业应采用新型的领导方法，关心职工，重视人际关系，通过积极的沟通交流提高员工的满意度。
2.激励理论
“激励理论”是行为科学的核心内容。激励理论主要分为：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论主要包括：马斯洛（Abraham·H.Maslow）的需求层次理论、赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论、麦克利兰（David·C.McClelland）的成就激励理论、奥尔德弗（Clayton Alderfer）的ERG理论等。过程型激励理论主要包括弗鲁姆（Victor·H.Vroom）的期望理论、亚当斯的公平理论等。下面简要介绍两种具有代表性的理论：马斯洛的需求层次理论和弗鲁姆的期望理论。
（1）马斯洛的需求层次理论
1943年美国人本主义心理学家马斯洛认为，个体成长发展的内在力量是动机，而动机是由多种不同性质的需要所组成，人的需要共分为五个层次，各种层次之间，有先后顺序与高低之分，只有在较低层次的需要满足后，才会有较高层次的需要，每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。
五个需要层次由低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。
生理上的需求，这是人类最原始、最基本的需求，如吃、穿、住、行等，如果不能满足，则有生命危险。因此它既是最底层的需求，同时也是最强烈的需求。
安全的需求，主要是指在劳动、人身、财产等方面的安全等方面免于灾难、希望未来有保障的需求。虽然安全需求比生理需求高一级，但它与生理需求一并属于基本需求。
社交的需求又称为归属与爱的需求，主要是指个人渴望获得家庭、朋友、同事的理解、关怀与爱护的需求。
尊重的需求，这一需求可分为自尊、他尊和权力欲三类，这一层次的需求很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。
自我实现的需求，这是最高层次的需求。要满足这种需求就是能够充分发挥自己的才能，充分体现自我价值，实现自己的人生理想与抱负。
马斯洛的五个层次需求理论用图表示如下：
图2.2 马斯洛需求层次理论图
（2）弗鲁姆的期望理论
维克托·弗鲁姆（Victor·H.Vroom）是北美著名的心理学家、行为科学家，他在1964年发表的《工作与激励》中提出了激励理论。弗鲁姆认为，人行动的动力取决于他对该行动结果价值的评估和对实现该结果可能性的评估两个要素。用公式表示这一关系：
M=V×E
其中M表示行动者的动力或积极性，弗鲁姆称其为激励力；V表示所要实现的目标对行动者的价值，弗鲁姆称其为效价。值得注意的是，不同目标对不同的人有不同的效价，而同一目标对不同人也有不同效价；E表示行动者实现目标的可能性，弗鲁姆称其为期望值。在期望值的设定上，管理者要掌握一个“适度”原则，即目标的设定既不能太低也不能太高，如果太低、太容易，员工会因为没有挑战性、成就感而失掉动力（V值太小）。但如果太高，则会使员工失掉信心，也不能产生积极的动力（E值太小）。
（三）现代管理理论阶段
现代管理理论时期又被称为管理理论的丛林阶段。美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Kootz）于1961年和1980年分别在美国《管理学杂志》和《管理学会评论》上分别发表《管理理论的丛林》和《再论管理理论的丛林》两篇文章，提出并完善了自己的管理理论丛林理论，认为管理理论丛林从20世纪60年代初的6个主要学派增长到20世纪80年代的11个学派，管理理论的丛林可谓越来越茂密。这11个管理理论学派分别是社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、数学（管理科学）学派、组织行为学派、经理角色学派、经营管理理论学派、社会技术系统学派、人际关系学派，我们这里仅介绍其中的几个具有代表性的学派。
1.管理科学学派
管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。就其实质而言，它是对泰勒科学管理理论的继承与发展，他们都主张摒弃主观经验，采用科学方法追求高效率，但在研究对象上管理科学突破了对工作以及作业方法等具体事务的研究，而是将研究的层面扩展到组织的方面，更重要的是它将一系列的科学管理理论和方法引进到管理之中，如运用系统、数学、统计、计算机等理论和方法来解决管理中的各种问题。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不太注意管理中人的作用，这是它的不足之处。
2.决策理论学派
决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herbert Simon），他是美国著名的行政学家，他主要是从行为科学的角度对决策理论进行研究，被公认为是决策理论学派的创始人。西蒙虽然是决策学派的代表人物，但他的许多思想是从巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，主要著作有《管理行为》《组织》《管理决策的新科学》等。其理论要点归纳如下：①决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。②决策原理。决策活动根据其是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。③决策标准。用“令人满意”的决策标准代替“最优化”决策标准。④强调集体决策与组织对决策的影响。
3.权变理论学派
权变理论产生于20世纪六七十年代的美国。当时的西方各国社会动**，发生持续的经济危机，面对复杂、剧变的社会经济环境，原有的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等这些追求普遍适用的管理理论已经不能适应社会瞬息万变的环境，企业迫切需要一种新的、随机的、因地制宜的管理理论来指导，提高自身竞争力，以弥补传统理论的不足。正是在这种情况下，权变理论应运而生，所谓“权变”也就是根据不同的情景做出不同的管理。
权变理论的核心观点认为世界上没有一成不变的管理模式。一方面，各组织的内部要素和外在环境各不相同；另一方面，随着时间的变化，同一组织的内部因素以及外部环境也会发生变化，因此不存在一成不变的、普遍适用的管理方法。真正成功的管理关键在于能够充分而准确地把握组织内部因素及外部环境的变化，并作出正确的选择和判断。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。权变理论的中心思想包括三个方面：①组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。②环境与管理是一对函数关系，其中环境是自变量，管理是因变量。③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。戚洪将权变理论的特点概括为三点：即系统性、情境性、动态性。[4]
（四）管理理论的新发展阶段
面对管理理论丛林的大发展，各种各样的管理理论可谓争奇斗艳，都试图从某个方面来彻底解决管理上的问题，但似乎都没有取得突破性成果。到20世纪80年代以后，相继出现了比较管理理论、企业文化理论、企业再造理论、人力资源管理理论、战略管理理论、知识管理理论等，这些新的理论学派表现出更大的兼容性和时代性，它们既注重企业的硬环境和科学管理，也注重企业的软环境和人本管理，同时更加强调管理的全球化与信息化。因此人们为把这一阶段的管理理论与前面的管理理论相区别，将其称为管理理论的新阶段或新潮流。下面列举一二。
1.企业文化理论
20世纪六七十年代，日本经济迅速腾飞的奇迹引起了美国学者的震惊，他们通过美、日企业的比较研究进行反思，在总结日本企业的有效做法的同时，参照本国的一些成功经验，从而建立起一种新的企业文化管理理论。因此，应该说企业文化理论源于美国，但根在日本。企业文化理论的确立，以四部著作的诞生为标志：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》《寻求优势——美国最成功公司的经验》。
企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神和某些物化的精神。它包括价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色，一般认为企业文化的核心是价值观。
企业文化理论主要着眼于企业的价值观的挖掘，其人性假设的前提是“全面发展的文化自由人”，既区别于“经济人”，也不同于“社会人”，主张员工只有在一种全面的人与人之间的平等与信任的环境中，才能充分发挥自己的积极性和创造性，因此这一管理理论更加注重对员工的软性管理，更懂得尊重和爱护人才。
2.企业再造理论
20世纪六七十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，为应对挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在高速增长时代增强自身的竞争力，企业再造理论就在这种形式下应运而生。企业再造理论的代表人物是哈默和钱皮，1993年哈默和钱皮共同出版了《再造企业》一书，1995年钱皮又出版了《再造管理》，两人在这两本书中阐述了企业再造理论。
企业再造理论认为，企业“再造”就是对企业的整个生产、服务和经营过程进行重新设计和安排，使之合理化。企业管理人员通过对原来生产经营过程的各个方面、环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。一般来说，“再造”包括四个程序：
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
（4）组织实施与持续改善。
要使企业“再造”获得成功，要特别注意以下三个要素：第一，人员。人是第一要素。第二，技术。企业再造的前提就是信息技术的充分应用。第三，文化。良好的企业文化是企业再造成功的必不可少的保障因素。
3.学习型组织理论
学习型组织是美国学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修炼》一书中提出的管理观念，认为企业应该建立学习型组织，以应对急剧变化的外部环境。在彼得·圣吉看来，组织应力求精简化、扁平化、弹性化，要终生学习、不断自我再造，以维持较强的竞争力。
学习型组织的追求是解决问题，每个组织成员都要参与问题的识别与问题的解决，在这一点上它与直接追求效率的传统组织追求还是有区别的，虽然解决问题的最终目的还是要提高组织的效率。
彼得·圣吉将学习型组织的特点概括如下：
（1）共同愿景：愿景可以凝聚组织上下的意志力，通过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（2）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（3）改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有通过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
（4）自我超越：个人有意愿投入工作，个人与愿景之间有“创造性的张力”，这正是自我超越的动力之源。
（5）系统思考：通过信息搜集，掌握事件的全貌，以避免“见树不见林”，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
在学习型组织中，最重要的因素是领导者，因为学习型组织是从领导者的头脑中开始的，首先他要为组织创造共同愿景。共同的愿景是对组织未来的设想，应该在领导者的组织下，由组织成员共同讨论得出，只有这样愿景才能得到广泛的理解与支持，保持阻止整体行动的一致性。其次，领导者要具备服务意识。组织的领导者应该将权力、信息等分给大家，充当组织成员行动的组织者、协调者、保障者，而非高高在上的专制统治者。
二、教育管理的起步
管理思想的演变经历了科学管理学说、人际关系学说、现代管理学说和后现代管理学说4个阶段，在哲学上相应地表现为客体至上的效率哲学、主体至上的行为哲学、主客体统一的系统哲学和主体回归的创新哲学。与此对应的，教育领域的管理思想也经历了科学管理学说、人际关系学说、系统科学学说和和谐发展学说4个阶段。管理思想（包括教育管理思想）的演变过程和哲学的发展过程是相得益彰的，本质上都在研究“人”的问题。[5]
教育管理研究落后于管理学的发展步伐。20世纪初是教育管理研究的初始阶段，在管理科学发展的影响下，教育管理的研究也逐渐发展。从20世纪50年代教育管理理论的构建阶段到20世纪70年代的教育管理理论运用阶段，直至80年代教育管理理论运用的反思阶段，教育管理始终在运用着、嫁接着管理的最新成果。[6]
针对高等教育管理，其发展历史更短，还处于起步阶段。尽管大学的发展有800多年的历史，但系统的研究大学管理、研究高等教育管理的历史并不长，只有几十年的历史，在我国时间则更短，是20世纪80年代从国外引进的，只有短短的二十多年的历史。因此，很多理论问题还没有研究清楚，很多现实问题还不能解释，很多基础问题还在研究探索之中，没有统一的答案。总之，学科还很年轻，存在的问题还很多，概括而言：
第一，从概念上看，其他学科概念多，本学科的概念少，如果抽取其他学科的概念，学科框架就会倒塌。如同陈桂生先生形容教育学一样：“教育学成为别的学科领地”。
第二，从内容看，规定的内容多，解释的内容少。
第三，从研究方法看，演绎的内容多，实证的内容少。
第四，从研究规范看，议论的内容多，研究的内容少。
第五，从结构上看，形式的内容多，实质的内容少[7]。
总之，教育管理的理论与实践之间存在“脱节”或“两层皮”的现象，生搬硬套“管理学”的理论、方法比较严重，而忽视了教育领域，特别是高等教育的特殊性，没有结合学校的实际情况开展现场研究、实证研究，缺乏自己独特的、本质的、核心的内容。存在严重的理论脱离实际的问题。因而，在教育管理的实践领域，这些理论又不实用，没有“管用”“解渴”的理论，只能延续过去的经验管理、模仿别人的局面。
管理学、教育管理及高等教育管理的发展阶段
[1] 陈鸿桥著.科学管理课[M].北京：人民出版社，2006：15.
[2] 黄志成，程晋宽.教育管理论[M].上海：上海教育出版社，2001：17.
[3] 陈孝彬主编.教育管理学[M].北京：北京师范大学出版社，1999：63.
[4] 朱幸福.美国大学最重要的因素是教授[N].文汇报，2008-9-18.
[5] 缪世林，闻曙明.管理哲学思想演变对高校管理思想发展的启迪[J].高校教育管理，2010（2）.
[6] 卢富斌.学校管理创新的难点之我见[Z].Internet.2008-8-7，Available：http：//www.cupa.com.cn.
[7] 黄葳.教育管理学概念与原理[M].广东：广东高等教育出版社，2002：96.