任务1.2 物流管理认知
【任务描述】
刘磊考入高职院校时根据自己的性格特征和爱好，又分析了各类专业的学习内容，结合经济发展状况和就业形势，最终选择了物流管理专业。但他对物流这一概念了解甚少，只是从某些途径听说过这个词，便简单的理解为和运输、储存有关系的工作。开学前夕，他在一次同学聚会上聊天的时候被同学问到究竟什么是物流，这个专业的毕业生以后能从事哪些岗位，刘磊一时说不出来，觉得很是尴尬。他暗下决心，下次同学聚会再面对这样的问题时，一定要把关于自己专业的各个方面都描述得清清楚楚。
【任务分析】
通过对物流基本和特征的学习和了解，刘磊开始琢磨自己究竟合适不合适做与物流相关的工作。通过与老师在课下的讨论，他了解到当今我国高等院校设置的物流相关的专业较多，以物流直接命名的专业主要是物流管理和物流工程专业。自己选择的物流管理专业属于管理学的范畴，从就业角度出发，可以服务于第三方物流企业和各类企业中与物流作业相关的管理岗位。但是，究竟物流为什么要管理，物流管理要管理些什么，怎么进行管理，等等，这些问题一直萦绕在刘磊的脑海中，他希望尽快解决心中的谜团。
于是，带着这些疑问刘磊开始了解什么是现代物流管理。
【相关知识】
1.2.1 现代物流管理的特征
要了解现代物流管理的特征，首先要知道什么是物流管理。
1.物流管理的定义
物流管理（Logistics management）是指为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。
2.现代物流管理的定义
现代物流管理从宏观上来讲就是运用管理的基本原理和方法，以物流系统为研究对象，研究现代物流活动中的技术问题和经济问题，以实现物流系统最佳经济效益。从微观上讲，现代物流管理就是运用计划、组织和控制三大管理职能，借助现代物流理念和现代物流技术，通过运输、搬运、储存、保管、包装、装卸、流通加工和物流信息处理等物流基本活动，对物流系统各要素进行有效组织和优化配置，来解决物流系统中供需之间存在的时间、空间、数量、品种、价格等方面的矛盾，为物流系统各类客户提供满足需求的物流服务。
3.现代物流管理的特征
（1）现代物流管理以实现顾客满意为第一目标
现代物流是基于企业经营战略基础，从顾客服务目标的设定开始，进而追求顾客服务的差别化战略。在现代物流中，顾客服务的设定优先于其他各项活动，并且为了使物流顾客服务能有效地展开，在物流体系的基本建设上，要求物流中心、信息系统、作业系统和组织构成等条件的具备与完善。物流系统必须做到以下几点。
第一、物流中心网络的优化。即要求工厂、仓库、商品集中配送加工等中心的建设（规模、地理位置等）既要符合分散化的原则，又要符合集约化的原则，从而使物流活动能有利于顾客服务的全面展开。
第二、物流主体的合理化。从生产阶段到消费阶段的物流活动主体，常常有单个主体和多个主体之分，另外也存在着自己承担物流和委托物流等形式的区分，物流主体的选择直接影响到物流活动的效果或实现顾客服务的程度。
第三、物流信息系统的高度化。即能及时、有效地反映物流信息和顾客对物流的期望。
第四、物流作业的效率化。即在配送、装卸、加工等过程中应当运用什么方法和手段，使企业能最有效地实现商品价值。
（2）现代物流着重的是整个流通渠道的商品运动
传统物流通常是从生产阶段到消费者阶段商品的物质运动，物流管理的主要对象是“销售物流”和“企业内物流”。而现代物流管理的范围不仅包括销售物流和企业内物流，还包括调拨物流、退货物流以及废弃物物流。另外，现代物流管理中的销售物流概念也有新的延伸，即不仅仅是单一阶段的销售物流（如厂商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费者的相对独立的物流活动），而是一种整体的销售物流活动，也就是将销售渠道的各个参与者（厂商、批发商、零售商和消费者）结合起来，以保证销售物流行为的合理化。
（3）现代物流管理以企业整体最优为目的
当今商品市场发生了新的变化，如商品生产周期的缩短，顾客要求高效而经济的输送，商品流通地域的扩大等。在这种状况下，如果企业物流仅仅追求“部分最优”或“部门最优”，将无法在日益激烈的企业竞争中获胜。从原材料的调拨计划到向最终消费者移动的物的运动等各种活动，不仅是部分和部门的活动，而是将各部分和各部门有效结合发挥出综合效益的活动。现代物流所追求的费用、效益，是针对调拨、生产、销售、物流等全体最优而言的。在企业组织中，以低价格购入为主的调拨理论，以生产增加、生产合理化为主的生产理论，以追求低成本为主的物流理论，以增加销售额和扩大市场份额为主的销售理论等诸多理论之间仍然存在着分歧与差异，跨越这种分歧与差异，力图追求全体最优的正是现代物流理论。例如，从现代物流管理理念来看，海外当地生产的展开或多数工厂生产的集约化，虽然造成了输送成本的增加，但是由于这种生产战略有效降低了生产成本，提高了企业竞争力，因而是可取的。但是，追求全体最优并不是可以忽略物流效率化，物流部门在充分知晓调拨理论、生产理论和销售理论的基础上，在强调全体最优的同时，应当与现实相对应，彻底实现物流部门的效率化。
（4）现代物流管理既重视效率更重视效果
现代物流管理首先在物流手段上，从原来重视物流的机械、机器等硬件要素转向重视信息等软件要素。在物流活动领域方面，从当前以运输、储存为主的活动转向物流部门的全体，也就是向包含调拨在内的生产、销售领域或批发、零售领域的物流活动扩展。现代物流从原来的作业层次转向管理层次，进而向经营层次发展。在物流需求的对应方面，原来强调的是确保运力、降低成本，现代物流则强调物流服务水准的提高，从而更进一步地发展到重视环境、交通、能源等有关可持续发展的社会需求的对应。从成果的角度来看，有些活动虽然使成本上升，但如果它能有利于整个企业战略的实现，那么这种物流活动仍然是可取的。
（5）现代物流是一种以信息为中心、满足市场实际需要的商品供应体系
如上所述，现代物流认为物流活动不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关企业在内的整个统一体的共同活动。因而现代物流通过供应链强化了企业间的关系。供应链通过企业计划的连接、企业信息的连接、在库风险承担的连接等机能的结合，使供应链包含了流通过程的所有企业，从而使物流管理成为一种供应链管理。所谓供应链管理就是从供应商开始到最终用户的整个流通过程中，全体商品运动的综合管理。如果说部门间的产、销、物结合追求的是企业内部经营最优的话，那么供应链管理则是通过所有市场参与者的联盟追求流通生产全过程效率的提高。供应链管理带来的一个直接效应是产需的结合在时空上比以前任何时候都要紧密，并带来了企业经营方式的改变，即从原来的投机型经营（生产建立在市场预测基础上的经营行为）转向实需型经营（根据市场的实际需求生产），同时伴随着经营方式的改变。在经营、管理要素上，信息已成为物流管理的核心，因为没有高度发达的信息网络和信息的支撑，实需型经营是无法实现的。
（6）现代物流是对商品运动的一元化管理
现代物流从供应商开始到最终顾客整个流通阶段所发生的商品运动是作为一个整体来看待的。伴随着商品实体的运动，必然会出现“场所移动”和“时间推移”这两种物流现象，其中“时间推移”在当今产销紧密联系、流通整体化和网络化的过程中，已成为一种重要的经营资源。从物流时间形态上来看，主要有从订货到送达消费者手中的时间、在库的时日数、材料工程滞留时间等。任何局部问题的解决都无法真正从根本上实现时间的效率化，只有整体地、全面地把握控制相关的各种要素和生产经营行为，并将之有效地联系起来，实现高度的统一管理，现代物流所强调的就是如何有效地实现一元化管理，真正把供应链思想和企业全体观念贯彻到管理行为中去。
1.2.2 物流管理的基本原则
1.服务性原则
从行业所属来看，物流业属于服务业范畴，物流管理必须以用户为中心。随着商品经济的纵深发展，用户对物流活动所带来的高效率、低耗用的效果更为重视。所以现代物流业必须满足用户多样化的需求。如在承担中长距离运输业务的同时，还要注意满足用户小批量、多批次、短距离、时间准的要求，甚至要为用户制定“一对一”的物流方案。日本丰田公司的“零库存”或称“准时制生产方式”就很好地体现了服务性原则。它的运作方式是当原料配件运到企业时正好上生产线，而产品完工后立即运给下一道工序或用户，因此企业不需要库存，使储备资金占用达到最低。这种情况往往不是企业自有物流机构所能做到的，必须有一个精干的物流机构的支持才能达到，尤其在经济发达地区，都是由专业物流企业承担。他们的服务与用户的需要配合的分毫不差，这充分体现了物流的服务性。
2.通用性原则
服务性原则虽然使专业物流企业为用户提供个性化服务得到了很好地体现，但必然会发生高昂的费用，增加物流服务的成本。因此，如果企业在提供物流服务的过程中能够采用通用化的物流设施与设备，这不仅能够提高设施设备的利用率，还能降低物流成本。事实上，这是非常可行的。如集装箱、托盘等集装工具的标准化；规定最小的集装单元的尺寸是600mm×400mm等，都是通用性原则的具体体现。
随着现代物流业全球性的发展，不仅要求设施与设备的通用，而且要求包括商务单证、手续规则的通用等，这些也是现代物流业发展所要研究解决的问题。
3.合理化原则
物流企业要降低物流成本，就要考虑按最优模式设计它的作业流程，对它的各个作业环节，包括运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工等进行合理组织。需要注意的是，在物流的作业环节中，存在着相互制约问题，即“效益背反现象”。比如：按小批量进货，可以降低储存成本，但要增加采购次数，使采购费用增加；简化包装可以降低包装成本，但包装强度降低，会使货物的破损率上升，维修或赔偿费用增加，甚至损害自己的声誉，等等。因此，物流管理应遵循合理化的原则，要进行周密的考察，衡量各方面的利害关系、影响程度等，确定矛盾双方各自应该具有的水平，得到比较折中的处理方法，使综合效益最大。
【任务实施】
步骤一 抓住“管”的特征
刘磊了解了什么是物流管理以及现代物流管理的特征之后，又开始对自己的专业定位进行总结，他发现首先自己选择的专业是管理学的子学科，因此该专业具备很强的管理学背景。从传统物流到现代物流的演变也可以看得出，现代物流更加需要新技术、新理念的融合才能逐步提高现代化水平，物流现代化的过程就是需要在具体的计划、组织和控制过程中来实现，而这三大功能恰恰是物流管理的三大管理职能。可见，“物流管理”是一门值得学习和研究的学问。
步骤二 拓展“物流管理”的学习思路
既然物流确实需要管理、实现物流现代化也必须通过物流管理，那么刘磊决定要在课余时间努力翻阅有关《管理学》《现代企业管理》《物流管理》等相关书籍，涉猎有关“管”的各类基本理论或企业案例学习，让自己逐步走入管理、企业管理、物流企业管理、社会物流管理等领域。
思考：请按照上述两个步骤进行实施，根据自己和其他同学找到的相关书籍或文献资料等进行分组交流，对管理学和物流的关系进行总结，并由教师给出推荐书籍。
【知识拓展】
阅读材料1——荷兰邮政的改革与发展
审视积弊：
自从1989年荷兰邮电部门转变为独立的国有邮政公司之后，许多从其他行业转入的有识之士陆续加盟邮政公司。他们带来了许多新的想法和问题，例如：邮政是干什么的？邮政有哪些让人感兴趣的地方？邮政发展的机遇和挑战何在？邮政持续发展的优势和利润空间在哪里？这些问题让荷兰邮政从战略发展的角度开始对自身进行重新审视。
通过对自身的战略审视，荷兰邮政发现了自身存在着如下一些难以让人满意的地方。
邮政的组织机构不够明确；经营效益的反馈信息不够充分；战略思考仅局限在上层；刚刚开始进行面向顾客和市场的战略思考。邮政组织机构的不明确是很难弄清楚各部门经营好坏和效益情况的主要原因；战略思考局限在最上层，导致内部缺少应有的交流与沟通；缺乏面向顾客、面向市场的战略思考，使得邮政难以把握市场的脉搏，在市场竞争中陷于被动局面。
管理观念落后。荷兰邮政当时的处境对其发展是不利的。邮政部门当时预计大约到2000年之后，荷兰国内邮政市场将很难有进一步发展的潜力。所以，要在管理观念上进行转变，同时提高管理的透明度和责任感。由于荷兰邮政的管理层看到国内邮政市场已经趋于饱和，发展潜力微乎其微，这使他们产生了对外扩张的冲动。而且，管理层还注意到，欧洲邮政市场自由化的驱动力还不够强，欧洲政界不会对邮政自由化作出非常果断的决定。这意味着，如果荷兰邮政还像过去一样局限于国内邮政市场的话，就只能维持稳步的发展，甚至还要面对邮件量不断减少的威胁，而且当时由于ATM机的大量使用，大大减少了邮局窗口的金融业务交易数量，减少了邮局的收入。如此下去的话，最多到2000年，荷兰邮政的国内市场会失去发展的潜力。
邮政员工的公务员身份决定了其工资结构、评价体系、升迁机制等均论资排辈；在不断国际化的市场中，邮政仍然是纯粹的国内公司身份；邮政的劳动密集型产业身份使其竞争实力脆弱。荷兰邮政认为，邮政员工的工资结构、评价体系以及邮政作为公务员机构的意义等都不适合于一家以商业化形式运作的公司。邮政员工的平均工资与其他较小型的公共公司相比太高，与较大型的公共公司相比又太低。邮政需要一个新的评价体系，使得员工的工资水平和升迁机会与个人的工作业绩挂钩，而不是论资排辈。荷兰邮政还认识到，在日益国际化的市场中，定位于一家纯粹的国内公司对自身的发展极为不利，因此必须寻求国际化的发展之路。此外，由于邮件公司是劳动密集型产业，这使得邮件公司很容易受制于员工要求增加工资的压力。因此，荷兰邮政努力寻求能够降低受人工因素影响的运作方式。
对症下药：
基于以上对邮政自身的战略审视，荷兰邮政大刀阔斧采取了以下改革举措。
实施严格的成本控制；重组邮政零售网络，与荷兰金融集团建立合资公司；以市场为导向，引入责任机制。荷兰邮政采取的第一个举措是实施严格的成本控制，制定了一整套削减成本的措施。同时重组邮政零售网络，与邮政最大的客户——荷兰金融集团建立了合资公司。为了使企业运营责权明确，具有更大的透明度，荷兰邮政开始实施专业化经营，将公司分为几个独立的业务部门，各业务部门自负盈亏。实践表明，专业化经营的举措取得了出人意料的成功。
调整管理机构，降低管理成本；实施角色转换，将管理人员转变为专业化经理；建立员工激励机制，引入与业绩挂钩的工资结构和评价体系。降低管理成本是实施成本控制的重要手段，尤其是对公司总部人员数量的压缩，使得管理成本大幅度下降。自上至下贯彻新的管理理念，给予专业部门更多的责任，将管理人员转变为专业化经理。同时，荷兰邮政还实施了提高邮件处理效率的项目，对邮件基础设施进行了全面的修整。经过努力，荷兰邮件分拣中心已全面实现自动化，自动分拣邮件比例从过去的25%上升到80%以上，大大节约了生产成本。通过以上措施的实行，荷兰邮政的盈利能力大大提高。
实施资本运作、面向全球拓展市场。在机构改革和提高公司经营效益的基础上，荷兰邮政开始实施面向全球的发展战略，迅速向与邮件相关的领域和市场扩展，如国际速递和物流市场。自1990年以来，荷兰邮政共完成了32次收购行动，其中最大的一次收购行动是收购TNT。通过资本运作，荷兰邮政（收购TNT之后更名为TPG）迅速发展成为速递和物流市场的著名跨国公司之一。同时，TPG也吸引了更多的优秀人才加盟。
成功经验：
经历了如此巨大的变革与发展后，荷兰邮政总结出了许多成功的经验。下面，就让我们来看看荷兰邮政变革与发展的经验所在。
在变革初期，各部门及员工都会很自然地产生抵触情绪。如何克服这种情绪？荷兰邮政的经验是树立危机感。这可以从以下几个方面着手。
从邮政公司外部聘请管理人员。这些管理人员带来了新的见解以及必须变革的信念，这对于改变企业文化从而促进邮政改革起到了重要的作用。
体制改革也是一个很有力的措施，员工了解到工作不再实行终身制之后，将更加愿意对企业变革予以配合。
有明确目标的合同管理将推进机构改革；责权明确的分工将增加管理的透明度。
严格监控主要指标如质量、人员激励和经济效益指标。有了这些数据，一些很难甚至是很痛苦的决策都将变得容易得多。
对以上指标和决策，要在所有有关方面之间进行充分交流与沟通，使得员工和工会都了解和认可这些指标和决策，这将极大地促进改革的进程。
在世界邮政的战略转型中，TPG发挥了很好的带头作用。目前，TPG已经进入了全面发展的新经济时代。2000年，TPG的收入由1999年的85.36亿欧元（1欧元约合0.85美元）增加到99.36亿欧元；利润由1999年的4.19亿欧元增加到5.26亿欧元；员工也由1999年的116523人增至129675人。TPG已经无可争议地发展成为世界上最具活力、最富创造性的邮政企业之一。
思考：根据案例材料，说明荷兰邮政最初的问题所在，以及其在哪些管理方式上有所转变？对我们有哪些启示？
阅读材料2——DHL：做未来的供应链管理服务商
随着供应链的延伸和愈加复杂化的趋势，物流方案的供应商和他们的顾客之间的关系也愈趋紧密，物流公司参与到顾客的前期采购和后期销售之中。及时了解顾客的新需求，成为物流公司创新的出发点。
当欧洲的零售店从DHL的货车中收到来自中国南部生产车间的Xbox 360时，急切期待的心情总算安稳下来：收到的时间正好和微软公司向心痒难熬的游戏粉丝许诺的一样，游戏机不用库房周转就可以直接上市了。如此精确的到货时间，其保证来自有着15年合作关系的DHL和微软持续1年来的创新组合：使用灵活的供应链管理，将游戏设备从生产线上直接装箱，使用货车和飞机，跨越三大洲，准时到达零售商手中。
“所有的货物最终都需要从一个地方转移到另一个地方。我们是运输方案的供应商，使得这个流程更加有效，赋予客户附加价值。这样既可以帮助顾客节省成本，我们也以此获得报酬。”DHL快递亚太区大中华区域总裁许克威说。
全球化使供应商的远程供货已经成为一种趋势。专业人士预计，在未来20年内，将有80%的货物在生产国以外销售，远远超过目前的20%。像DHL这样的专业物流公司，因为能够提供完整的供应链管理，将进一步成为企业运营不可忽视的战略伙伴。在一定程度上，未来的商业模式将不仅限于公司对公司的抗衡，而是供应链对供应链的比拼。
物流：构建实在的互联网。
物流速递公司所建立起的网络，好比是一张实在的、可以触摸的互联网。建网能力的强弱，决定了一个物流公司的市场覆盖度和渗透力。
“我们制定了为期10年的亚太地区发展战略。”许克威说，“在这个战略计划里，我们将持续推动创新型的产品和在这一地区的覆盖度。”DHL在全球市场上获得领先地位，与其布下的绵密而通畅的网络息息相关。布网需要大量的投入，以亚太地区为例，在过去的5年里，DHL总共投资了16亿美元，主要用于构建系统，在内部将公司的业务连接起来。在亚洲的41个国家和地区，DHL建立起大量服务中心、仓库等基础设施，位于中国香港的转运中心（Hub）成为最具代表性的投资项目。
在亚太地区，2005年DHL的营业额达到60亿欧元。大部分市场的增长速度以两位数来计算，特别是中国、印度和越南——这些国家的增长速度达到了20%或30%以上。一些很成熟的市场，比如中国台湾地区、中国香港特别行政区和新加坡等市场的增长速度也达到了两位数。“这不是自然增长的结果，而是我们持续投资的结果。”许克威评价说。
如何快速而有效地建立起当地市场的物流系统，并将其连接到全球网络中去？对于DHL来说，关键在于对当地市场的深刻了解。与当地公司结成联盟成为一个便捷的选择。1986年在中国成立的合资公司——中外运敦豪，除了出于满足当地法规的要求，在更深的层面上，更体现为DHL对这个新兴市场的战略考量。许克威说：“这让我们对当地政府、社会、市场和人群的理解更为仔细和深入。我们的产业是一个新兴产业，需要当地人告诉我们如何找到人才，为我们提供资源和建立网络，我们同时也带来先进的技术、国际网络等资源。”到2004年底，DHL在中国的分公司迅速扩展为56家；到2005年底，DHL的服务网络已覆盖了中国的318个城市，其深入“触及能力”超过其他外资物流速递公司。双方对合作都非常满意。在许克威看来，相互倾听和尊重，提供各自专长的技能，并能获得回报，成为合作持续的背后动力。
创新：面向未来的顾客需求。
随着货物流动的日渐频繁，越来越多的公司发现仅仅依靠自己的能力来解决“及时到达”的送货问题，似乎有些力不从心，物流已经成为供应链管理中最重要的因素之一。而过去为了提高送货能力和效率，物流公司已经投入了大量资本，建立起一个不断扩大的在地理上可见的网络。现在他们发现，这些基础设施所构成的系统，除了他们的核心业务——送货以外，还能够为他们处在不同产业里的顾客提供更多的价值。送什么“货”？如何“送”？这些都成为了物流速递公司重新考虑自己定位的问题，也由此引发了各大物流速递公司的创新战略。
“我们关注的一大领域是创造新产品，也就是能够将我们与竞争对手区分开来的产品。”许克威说。30年前，DHL在亚太地区的业务从运送文件和小包裹开始，逐渐进入包裹、大包裹、重包裹这些被归入“传统产品”的领域。如今推出的新产品包括确保到达时间的产品、可选择付费方式的产品等。比如2004年，中外运敦豪在上海推出“DHL定时特派”服务（Time Definite Delivery），包括朝九特派（StartDay Express）和正午特派（MidDay Express）。这项服务确保货件在关键时限前抵达目的地，是DHL树立新的行业标准，以满足客户复杂需求的重要举措之一。
IT技术对于物流快递公司发挥着“生命线”的作用。“我们处在信息世界里。IT技术支持了整个系统的运营，我们的创新很大一部分来自系统的调整和完善。”许克威说，“业绩表现、未来产品发展、顾客满意指数，这些衡量指标都和创新有关系。通过系统，我们从这个数据库中提炼出最有用的知识，这将帮助我们建立起一个成功的业务模型。这成为一个创新系统的回报。”
在某些人看来，物流速递公司甚至更像一个IT公司，只不过碰巧拥有飞机和其他基础设施。“我们研究世界上最好的IT技术。我上周刚从美国回来，在那里我和Google、甲骨文、微软这些公司在一起，看看他们正在做些什么。”许克威说，“你必须处在你能够到达的最好的位置上，这样才可能不断扩大顾客的满意度。比如我们的包裹跟踪服务就使用了芯片技术，目前在这方面我们是世界范围内的领导者。”
随着供应链的延伸和愈加复杂化的趋势，物流方案的供应商和他们的顾客之间的关系也愈趋紧密，物流公司参与到顾客的前期采购和后期销售之中。及时了解顾客的新需求，成为物流公司创新的出发点。在这样的理念前提下，DHL母公司德国邮政全球网络在波恩筹建了“DHL全球创新中心”。“我们想知道，在物流这个行业，我们的顾客在未来有什么需求。”在这个创新中心，除了公司内部的专家，DHL同时也邀请了来自各个行业的领先公司，诸如IBM、惠普等公司负责物流部门的资深员工进行合作调研。“这个调研既包含了我们对行业未来的看法，同时又吸纳了顾客的需求。把这两点结合在一起，我们再将之实现，运用到我们的服务中去，这将是一个真正的创新。”许克威说。
创新的理念同样也在DHL的市场营销战略上体现出来。2003年起DHL启用了红、黄两色的全新标志，这个视觉效果强烈的Logo随着DHL启动“引领潮流”的营销战略，在各大市场上留下让人过目不忘的印迹。许克威说：“在我看来，市场营销就是针对目标顾客，有效地、创造性地来沟通你所提供的产品和服务。”
因此，在观看汤姆·克鲁斯的最新大片《碟中碟Ⅲ》的时候，人们会在不经意中看到DHL的车辆和穿着制服的DHL员工。“我们参与了拍摄过程，提供力所能及的帮助，从而我们也得在影片中出现。这让我们的品牌和电影形成了一种联系：最新颖的东西和我们挂上了钩，因为该影片系列总是讲述最新的技术成果。”
沟通：成为“最佳雇主”。
“我们的运作由人来完成，辅以系统的支持。我们呼叫中心的失效率为0.1%，也就是1000个人中只有一个人无法进入我们的系统。但这个数字好吗？如果有100万个人打的话，还是有很多人无法得到预想的结果。我们如何来改善呢？靠人的努力。”许克威说道。
尽管大型物流公司往往拥有强大的技术力量，但成功的供应链案例却都显示出一个共同的特征，那就是这些公司对他们的员工投入了极大的关注。
许克威对此深有体会。“我不觉得我们和其他公司有什么特别之处。合适的人在合适的岗位上，再加上合适的管理队伍，就意味着我们的业务将会成长。如果你没有合适的人，员工总是持有不同的看法，那么你将失去成功的机会。”成为员工“愿意选择的雇主”，是DHL在人力资源方面的目标。
DHL仅在亚太地区就有近4万名员工，在中国的员工超过8000名。如何让众多员工认同公司的价值和文化，从而提供一流的服务？许克威的法宝是“沟通”。在DHL，“沟通”的方式多种多样，如面对经理层的大型会议、定期及特别培训、内部刊物等，来告诉员工公司的现状、未来的发展方向及应该采取的措施。“正式的和非正式的、内部的和外部的沟通在持续进行中，这样能够让员工了解自己所服务的公司，并为之感到振奋。”
在DHL内部，有一个术语称之为“最佳实践”（BDP，Best Demonstrated Practice）。所有人都可以就此寻找、发现和交流好的点子与做法。“在各个市场之间、总部和分公司之间，我们使用这个平台，能够迅速地将好的实践传播到组织的各部分中去。这样每个人都能从‘什么是最好的’之中受益。比如，在新加坡总结出来的好的实践，将会推荐给中国。在中国的好经验也许会‘出口’到美国。”许克威解释了另外一种行之有效的特别“沟通”方式。
培训在DHL的管理中也占了非常重要的地位。2005年，DHL在上海成立“DHL物流管理学院”，用于为亚太地区的员工和客户提供管理培训。面对国内物流人才的缺乏，DHL希望通过这个学院培养出一支专业的物流人才队伍。学院的课程针对不同的层次和知识背景，专门为DHL的员工设计，预计今年将有7500人次接受该学院的培训。
“建立这个学院是比较昂贵的一项投资。人的发展并不能以一张10天或30天的销售报告来体现，而常常得以“年”为单位来计算。具体的回报有时候很难衡量。作为经理人，你必须明白培训对于未来发展的重要性：你的员工知道得越多，他提高效率的可能性就越大。”在许克威眼里，为员工提供专业的培训，也是打造“最佳雇主”计划的一部分，将帮助DHL留住优秀的员工，并吸引更多的人才进来。
（资料来源：孙海燕，DHL：做未来的供应链管理服务商，21世纪商业评论[M]，2006）
思考：在DHL的成功案例中，能够体现现代物流管理中应注重的哪些特征？
【任务总结】
通过本任务的完成，对于现代物流管理的几大特征及现代物流管理的原则有比较详细的了解，通过步骤实施和知识拓展，可以对企业物流、社会物流所需要的“管理”，及“管理”与物流现代化的关系有一定的理解。此任务的完成并不要求学生机械地了解相关知识中的知识点，而重点在于让学生理解“管理”在传统物流向现代物流的转变过程中的重要作用。对于知识拓展中的某些具体内容，例如物流管理的改革，学习现在还不能理解的，可以在今后学习中慢慢回顾。