任务4.2 企业供应物流
【任务描述】
通过对公司的物流业务了解之后，李文首先需要对企业的供应物流进行了调研，需要对公司的采购过程和供应过程进行分析，然后找出成本上升的原因。
【任务分析】
李文发现，要想了解采购物流的管理就需要对公司采购的流以及供应商的选择和管理的方法进行分析，要了解供应物流的管理过程就需要对供应物流的流程和模式分析。带着这些问题，李文开始了相关资料的分析。
【相关知识】
4.2.1 采购物流管理概述
采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。
传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。
1.采购的重要性
（1）采购的资金量大
在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40%～60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。
（2）满足制造产品需求
企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。
JIT 采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。
（3）采购的战略角色
采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足；另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。
（4）中国企业采购环节改进空间巨大
在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。
自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。
2.采购的一般流程
采购流程通常由以下7 个步骤组成：
（1）采购申请。
（2）选择供应商。
（3）价格谈判。
（4）签发采购订单。
（5）跟踪订单。
（6）接受货物。
（7）确认供应商的支付发票。
4.2.2 供应商的评价与选择
1.按重要性可将供应商分为以下四种类型
（1）伙伴型供应商
如果企业和供应商都认为本企业的采购业务对于双方来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，那么这些采购业务对应的供应商就可以发展为伙伴型供应商。
（2）优先型供应商
如果供应商认为某单位的采购业务对于他们来说非常重要，而该采购单位认为采购业务对本单位并不是十分重要，这样的供应商无疑更有利于采购单位，这样的供应商就是采购单位的优先型供应商。
（3）重点型供应商
如果供应商认为采购单位的采购业务对于他们来说无关紧要，但采购单位认为采购业务对本单位却是十分重要，这样的供应商就是重点供应商。
（4）商业型供应商
采购业务对于供需双方均不是很重要，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务所对应的供应商就是普通的商业型供应商。
2.供应商选择的影响因素
供应商选择要决策选择哪些供应商并且向其各自采购多少产品。采购的金额越大，风险越大，供应商的选择确定就越复杂。企业应制定合适的供应商选择流程和规范来进行供应商选择，供应商选择应考虑的最基本因素主要包括以下几点。
（1）技术水平。技术水平应考虑的方面有供应商所提供商品的技术参数能否达到要求，是否具有一支较强的技术队伍和一定能力去制造或供应所需要的产品，是否具有产品开发和改进能力等。
（2）产品质量。供应商提供的产品质量是否可靠，是一个很重要的评价指标。供应商必须有一个良好的质量控制体系，其产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求。对供应商提供的产品，除了在工厂内做质量检验以外，还要在实际环境中检查使用的情况。
（3）供应能力。是指供应商是否能够保证按时供应企业所需数量的产品。这与企业的生产能力有关，要求供应商的生产必须能够达到一定的规模。
（4）价格。供应商应提供有竞争力的价格，但并不意味着必须是最低的价格。这个价格是供应商按照企业所需要的时间、数量、质量和服务所确定的。
除了以上的因素以外，还有其他一些因素，如供应商的地理位置、信誉度、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力、是否能够互惠经营等。
4.2.3 供应商选择的方法
1.直观判断法
直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。这种方法主观性较强，比较依赖有经验的采购人员，简单、快速、方便，常用于企业选择非主要的供应商。
2.评分法
供应商的评估与选择是一个多对象多因素的综合评价问题。先确定各个评分指标及权重，然后对每个指标评估打分，再将各指标分数与对应权重相乘，进行综合处理后得到一个总分，最后按总分进行排序、选择。
3.业绩评估法
业绩评估法是指规定供应商的各个重要标准（如产品质量、价格、交货及服务等）的权数，根据供应商历次交易的统计资料，分别计算出各供应商的总得分，最后根据每个供应商的总得分进行排序、选择。
4.协商选择法
在可供单位多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择的方法。由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，分别同他们进行协商，再确定合适的供应商。
4.2.4 供应物流的概念与基本流程
1.供应物流的概念
企业供应物流是企业物流活动的起始阶段，是企业生产之前的准备工作和资源配置活动。供应物流（Supply logistics）是指为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。
包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。它是生产物流系统中相对独立性较强的子系统，并且和生产系统、财务系统等生产企业各部门以及企业外部的资源市场、运输部门有密切的联系。供应物流是企业为保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动，这种活动对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用。企业供应物流不仅要实现保证供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制条件下来组织供应物流活动，因此难度很大。
2.基本流程
企业供应物流的具体情况各不相同，但基本流程是相同的，一般有以下三个阶段。
第一阶段，取得资源。
取得资源是完成所有供应活动的前提条件。取得什么样资源，要由核心生产过程决定，同时也要按照供应物流可以承受的技术条件和成本条件来进行决策。物资的质量、价格、信誉、供应的及时性等都是重要的考虑因素。可通过采购或交换的方式实现。
第二阶段，组织到厂物流。
取得的资源必须经过物流才能达到企业。在物流过程中，往往要反复运用装卸搬运、存储、运输等物流活动才能使取得的资源到达企业。可以由企业、社会公共物流部门、第三方物流企业等完成。
第三阶段，组织厂内物流。
到达企业的物资，经工作人员确认后，在厂区继续移动，最后到达车间、分厂或生产线的物流过程。通常由企业自己承担。企业的仓库就是内外物流的转换节点。
4.2.5 供应物流的模式
因企业的不同、供应环节的不同以及不同的供应链，供应物流过程也有所不同，从而使供应物流出现了许多不同种类的模式。企业的供应物流目前较为常用的有四种基本组织方式。
1.供应商代理
供应商代理形式是指供应商或者社会销售企业送货上门。生产企业可以免除物流活动，供应商利用熟悉的物流渠道，对生产企业进行供应服务，并不断增加服务的内容，取得了生产企业的更多信赖，共同结成战略联盟。
2.委托第三方物流企业代理
委托第三方物流企业代理是在生产企业完成了采购程序之后，由销售方或者生产企业委托专业物流公司从事送货或者提货的物流活动。这种方式在现在的社会经济环境下将逐渐成为主流。
3.企业自供、外委与外协
自供是生产企业把上一环节的产品作为下一生产环节的原材料来供应。外委，一般在企业中是指将整个半成品都委托外部单位加工，自己只出原材料。而外协，一般是指企业对原料自己进行一部分的加工，然后再将某些工序拿出去，委托外面加工，属于工序协作。通常由生产企业向外协厂提供所需产品的技术图纸以及品质要求，由外协厂组织生产、供应，以满足企业生产需要。
4.供应链供应方式
以信息和网络为依托的供应链体系将物资供应商、生产商、储运商、分销商、消费者组成供需物流网络链，供应商和企业将结成最高层次的动态联盟，在互利互惠、信息共享、风险共担、相互信赖的原则下，建立长期的供应合作关系。
这几种方式可分为低层次的、高层次的。其中供应链、委托代理等属于较高层次的管理模式，也是供应物流的发展方向。
4.2.6 供应物流的作用
在企业物流系统中，供应物流的作用是通过整个供应系统的运行得以体现的。这说明了企业供应物流存在的必要性和对企业生产经营活动的重要性。我们从供应物流的三个阶段来理解它的作用。
1.第一阶段，企业物资的采购
这个阶段的主要工作是企业物资的采购。原材料和零部件等生产物质的采购是企业正常生产的前提，“巧妇难为无米之炊”形象地说明了企业生产与原材料、零部件等生产物资的关系。无论企业的生产设备有多完善、生产技术有多先进，落实到真正的生产活动中必须有物质作为媒介，否则难以发挥作用。而采购恰恰就是为企业的生产准备适当的“主料”和“佐料”。
这个阶段的主要作用就是为生产活动进行物质准备，保证企业按照事先制定的生产计划在组织生产的过程中可以随时无阻碍地获得需要的原料，实现无间断生产，即实现企业生产的持续性。同时，这种对生产的保证也可以为企业节省额外支出，许多生产线或生产设备的启动成本很高，由于生产原料不能及时供应而造成的生产线或生产设备的暂停使用，重新开启设备而产生的费用就需企业额外支出。
2.第二阶段，生产物资的厂外移动
在这个阶段大多数是以企业物流的外部化表现出来，也就是说，生产企业直接利用外部物流服务——专业物流服务企业或物资供应企业提供物流服务。这个阶段的专业工作是运输——将生产物资按照企业的要求在适当的地点取得再送到适当的地点。企业完成生产物资的采购后，并不意味着生产准备工作的结束，而恰恰相反，这只是准备工作的开始。
这个阶段的主要作用表现在生产物资厂外移动的协调与安排，促进物资空间价值的实现。生产物资的运输涉及几个环节的衔接问题——生产物资的供方与需方的物资交接、运输承运人与需求方的交接、物资运输方与储存方的交接等。同时，运输过程中的突发事件的处理也属于供应物流的协调工作范围。协调的好坏直接影响生产计划的执行情况。
3.第三阶段，生产物资的厂内移动
这个阶段主要是利用企业本身的物流服务。本阶段工作重点是物资的在库管理和厂内搬运。在准时生产制下，企业物资直接运送到生产线或生产车间，但是能够实现这种生产方式的企业很少，多数企业还是按库存安排生产或类似于准时生产，但仍然要保有一定数量的库存。因此，绝大多数的生产资料都不能在运达企业时就被投入生产，而是要经过短暂的在库存储，然后在适当的时间通过企业内的搬运系统进入企业的生产过程。
这个阶段的主要作用是协调企业生产活动与物料管理活动的统一，保证生产物资时间价值的实现。如果企业生产物资管理得好，可以按照企业的生产计划将库存物资稳定而准时地送到生产线上，那么企业就可以获得供应物流协调工作的益处——降低企业的原材料库存，减少企业资金的额外占用。
【任务实施】
步骤一 明确采购物流的流程
李文首先分析了采购物流的流程，然后对供应商的选择和评价的方法进行分析，通过分析发现，公司的采购流程过于烦琐，出现了作业重叠的现象，增加了采购的管理成本。
步骤二 分析了企业供应商的选择和考核方式
在分析采购流程的基础上，李文对企业供应商的选择方法和考核方式上进行了分析，发现公司在供应商的选择过程中，由于过多地看重了传统外地供应商，没有重视附近新兴的供应商的合作，所以增加了采购过程中的运输成本。李文提出在供应商的选择问题上要综合考虑各方面的因素，不能受传统模式的束缚，要发挥企业选择供应商的主动性，选择真正优秀的供应商。
思考：你认为应该如何选择供应商？
【知识拓展】
阅读案例1——联想供应链管理与采购战略
联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰地了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确地预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
在IT行业第二个特点是部件更新换代非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，同时又要很好地满足客户差异化的需求。
很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者有少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%～70%来自于个人和中小企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1～2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速地响应客户和市场的需求。
在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确地预测;第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整;第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求;第四方面，怎么样很好地完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。
预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据分析，会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估，从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，及时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。
在准确预测方面，可以讲，这个预测是一个多维度的，它包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外，它受很多因素、很多事件影响，首先它会受到一些节假日、新品促销等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们在预测方面提高了30%。
第二方面给大家简单地介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。
预测偏差的调整涉及两个方面，一方面是采购计划方面怎么样快速调整;另一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
【任务总结】
通过本任务的学习，使学生了解采购物流的概念和流程，同时需要掌握供应商的选择方法和策略，在供应物流环节，需要掌握供应物流的流程和模式，要求学生能够通过企业供应物流和采购物流的分析找出企业存在的问题，并能够提出有效的解决措施。