1.3 战略性培训
组织开展培训工作对于组织的生存和发展具有极为重要的意义，但是，将会有一系列问题，直接涉及组织的战略取向，例如：培训谁，培训哪个群体；组织要获取高素质的人力资源是从外部招聘，还是对内部员工进行培训，以提高员工素质；是否投入培训经费，投入多少培训经费；培训工作由哪个部门负责；培训效果由谁来评估，等等。要搞好培训工作，必须密切结合组织的发展战略，重视培训的意义，树立全员培训的理念，明确职能分工，构建科学合理的培训系统。
1.3.1 重视培训的战略意义
和传统社会相比较，我们正面临不可预测性、全球化、经济增长模式、消费者需求、雇员心理与行为、技术、投资者需求、市场竞争等诸多变化的适应性挑战。每个组织都有其特有的适应性挑战需要面对。我们的时代正处于从传统经济向新经济过渡的大变迁时代，面对这些变化，企业的员工还能不能适应组织的需要？加强对员工的培训是形成和保持独特的、难于模仿的竞争优势的重要手段之一。
1.使新员工尽快地适应其工作岗位
新员工有两种类型：一种是刚刚毕业的大、中专学生，另一种是来自其他组织的“空降兵”。对于前者而言，他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，不同的组织文化将在其行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。而对于那些从另一个单位进入本组织的新员工来说，可能面临的则是两种组织文化的激烈碰撞。
研究发现，新员工在刚到组织的一个过渡期内（通常是三个月到半年）将会以自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司谋发展还是将其作为跳板。因此，那些以追求双赢为己任的组织应当通过系统的定向培训（Orientation Training）尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而客观地了解其工作环境、组织气氛及新工作所需要的知识与技能。
2.提高和改善员工绩效
有效的培训和发展能够帮助员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技能、沟通技巧以及人际关系等方面的知识，从而提高工作效率。经过培训的员工往往能掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的工作方法，其直接效果必然是促进工作质量和劳动生产率的提高。与此同时，各种损耗可以得到有效的降低，还能减少事故的发生。通过培训，还会增进员工对组织各项规章制度的了解。随着员工对组织认同度的增加，他们会主动表现出该组织的成员行为，急组织所急，想组织所想。
3.学习新的行为方式和工作技能
人的知识与技能的提高对于经济发展有着重大价值。亚当·斯密在《国富论》中指出：一个工人技能提高，如同一部机器或一种工具的改进一样，可以节约劳动力，提高效率。诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨则认为，有技能的人力资源，是一切资源中最为重要的资源；人力资本的投资效益大于物力资本的投资效益；教育投资是企业人力投资的主要部分。
据有关资料显示，工人的教育水平每升一级，技术革新者的人数就平均增加6%；工人提出的建议一般能降低生产成本的5%，技术人员提出的革新建议能降低生产成本的10%～15%，而受过良好教育的管理者创造和推广现代化管理技术则有可能降低生产成本的30%以上。用“摩托罗拉人”的话说：“摩托罗拉是在培养专家，只有每个员工都成为真正的专家，才有可能实现效率的最大化。”
我们的时代是一个充满变化的时代。变革不但涉及组织战略、文化的改变，原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及，对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求；组织结构的扁平化，要求管理者必须学会怎样当教练，而不是像过去那样事事指手画脚，员工也必须逐步适应自我管理的工作方式，学习独立地做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训，是实现这些转变的重要保障。
4.减少员工流动性，增强组织的稳定性
员工离职的原因有很多，概括起来无外乎四个方面：一是对公司管理员工的方式不满，二是无法胜任工作，三是谋求更大或更自由的发展空间，四是希望增加收入。通过培训，可以改变不良的管理方式，还可以提高员工胜任工作的能力，从而在相当程度上缓解员工队伍的波动。
美国媒体曾对全美1000家大、中型公司的近3万名员工进行过一项调查，结果发现，广泛的培训和专业技能提升在留住人才方面正在变得与股票期权同样重要。例如，英美烟草公司甚至在招聘广告上标明公司详细的培训计划。
5.提高和增进员工对组织的认同感和归属感
培训对提高满足感有正面作用。经过培训和发展之后，员工不但在知识和技能方面有所提高、自信心加强，而且也感到管理层对他们的关心和重视，士气、产品品质和安全水平都因而得以提高。
员工只有真正对组织产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能得到真正充分地发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，可以使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，和谐地统一在组织之内。这正如韩国著名企业家郑周永所说：一个人、一个团体或一个企业，克服内外困难的力量来自哪里？来自他自身，即来自他的精神力量，来自他的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰。
6.促进组织变革与发展，使组织更具生命力和竞争力
针对组织变革的培训，主要解决员工对改革的认识，对新观念的认同以及学习新的行为方式和工作技能等几个方面。在联想数年为国际化进行的准备中，首先是国际化人才的培训。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场等部门。在联想宣布并购后一段时间，联想内部掀起了轰轰烈烈的英语培训运动。上至公司总裁，下至普通职员，都在苦学英语。从磕磕绊绊、不敢开口，到如今的直接对话，联想的中国员工在努力进步。更为重要的是，通过培训来进行公司的文化整合。
培训可以端正员工对改革的错误或模糊认识。人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感，即使它不是很好，甚至有许多问题。而冒险进入一个吉凶难测的新环境，往往让人无所适从。所以，培训要解决的首要问题，就是让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是变化，不主动地变革，也得被动地改变，否则就会被淘汰。其次是让员工重新发现自己的潜能，以增强其信心。
培训可以使员工对新观念产生认同。员工在组织中经过几年的洗礼后，就会形成与之相适应的观念，这就是组织文化的影响。但组织变革意味着必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念，培植新的并且常常是与原有的思想相对立的观念，这也是变革能够最终成功的关键所在。比如，终身雇用制的打破，从主要对上级负责到主要对顾客负责、从产品数量意识到产品质量意识、从以控制为主到以授权为主的转变。
1.3.2 树立全员培训理念
培训和公司战略的实施紧密相关，管理者有责任肩负起人力资源管理中非常重要的一个环节——对员工进行培训。培训能否以企业发展战略为导向，培训计划能否执行到位，不是单一的人力资源部门就能完成的重任，而是需要遵循全员性的原则，由最高管理层、人力资源部门、直接主管和员工自己四方面分担。
1.最高管理层
最高管理层有责任提供培训和发展的总体政策，使培训和发展方案可以被有效地推行。他们也应提供行政上的监管，确保管理人员和员工积极参与培训和发展方案。此外，最高管理层还应培养合适的企业文化，使配合发展工作得以开展和落实。
培训工作取得最高管理层的支持是非常重要的，因为管理人员的管理方式最终须符合上层管理的意愿。培训和发展方案若得不到最高管理层的了解和支持，其带来的改善是有限的。
在培训系统中，管理者首先要带头参加培训，增加、丰富和完善有关知识和技能。作为企业的管理者，除具备基本素质外，还必须具备企业管理的专业知识，如计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，以及产业、行业知识。企业管理者还须掌握的基本技能有计划管理能力、沟通协调能力、激励能力、团队组织能力、领导能力、创新能力、危机管理能力等。这些素质和能力一部分来自于先天，但大部分是需要后天教育和培训的。
在培训上还要树立管理者，即培训者的观念。企业的每一个管理人员都肩负有培训、指导下属的责任，日常的管理工作本身就是一种对员工的培训，即工作现场培训。如果忽视了这一点那将是培训中的一大缺憾。管理者本身除了接受培训外，还具有培训他人的职能，包括配合组织的整体培训战略，明确部门的培训需求和目标，明确部门培训的计划日程，明确部门培训采用的形式、方法，做好培训具体执行者的管理，参与项目实施，控制部门培训的效果，等等。作为一个管理者，他天生的职责就是培训、辅导和管理，要担当起培育下属的责任，给别人授课与建议，也随时吸收别人提出的建议。对管理者进行业绩评价考核的时候，一般来讲，应在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提。管理者的业绩评价构成如下：财务绩效、客户绩效、业务流程管理绩效、学习和成长绩效等。作为管理者，还应该协助企业的人力资源管理部门，帮助下属完成任务，通过培训，帮助下属提高和发展技能。通过对员工进行培训，管理者可以与员工建立伙伴式学习关系；营造一个能够成功实现学习迁移的工作环境；与团队实现良好的沟通，改善互动，提高工作效率；提升绩效、最大化绩效潜力；提升管理实践技能；建立自己的“培训教练品牌”，完全发挥出自己的管理潜力。
2.人力资源部门
人力资源部门是培训工作的直接主管部门，是培训工作的牵头、组织、协调、效果评估机构。需提供支援，以专业知识和经验，协助直线管理人员进行培训工作。
人力资源部门在培训工作中主要履行以下职责：企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；提供培训资源上的保证；培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制订与监控；培训成本与费用管理。
3.直线经理
一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事，很多直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务等，然而，这是一种误解。员工培训也是各级主管的分内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。
直线经理应该为新员工提供入司指导。当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工作上岗前的必备业务培训。经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标，讲解考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表（Action Check List）。直线经理应该分析员工的培训需求，鼓励员工参加培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不应该消极等待人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线经理。
直线经理应该组织部门内的辅导和交流。部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。
直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%。谁来进行辅导？除了专职的导师，直线经理责无旁贷。作为教练，直线经理不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要承担时刻提醒的任务。
培养继任者。成功经理应该具有最大限度地培养下属的能力。日本有的公司规定，经理人员在没有培养出合格的继任者之前，自己是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的IT公司实行了“副手制”或“接班人计划”（Succession Plan）。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。
4.员工
员工本身也应承担培训和发展的责任。他们应对自我发展感兴趣，善用培训和发展的机会。
通过这样四方分担的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作始终给予支持，总经理直接对企业的培训负责，分管不同部门的副总可以从各自的专业角度对培训工作提供指导；避免部门经理以工作繁忙为借口让培训工作走形式。在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，真正是做到了“不训不提拔”。员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就便于员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。这样，企业的各级管理者又都是企业的内部培训师。
1.3.3 构建良好的培训系统
企业培训是系统工程，短期内效果可能不明显，不可急功近利。国内培训与国外培训的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。
企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。美国微软公司人力资源部制订有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。这种有效量化、便于操作和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。我国企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，企业在培训制度、机制以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分——招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有依照四者的内在联系将其有机结合起来，因此使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是目前企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。
组织培训系统主要由塑造培训文化、确定培训目标和内容、培训的组织实施、培训效果评估和培训转化等模块构成。
1.塑造培训文化
培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和核心职能。培训的目的已经从让员工适应当前的工作需要转变到满足企业生产和员工个人成长两个目标的需要。培训是塑造企业文化的重要工具。培训文化本身是企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特征之一，更是考察组织中培训的发展现状、衡量培训在整个组织中地位的重要标志。培训文化在企业中的作用有：明确、建设和传播组织的文化及文化的发展需求；明确培训的资源情况、管理目标和战略；衡量培训工作是否完整；体现培训工作在组织中的重要地位；培养员工积极参与培训的意识并明确培训工作中存在的问题及解决方法。
培训是一个培养技能、规则、理念及态度的系统工程，其结果有助于在雇员个性和就业要求之间达到较完美的结合。如何使培训工作受到企业高层管理的重视，受到员工的重视？如何建立组织的培训文化，使之成为企业文化的重要组成部分，使培训行为成为组织中的普遍行为？如何使培训与组织目标和个人目标保持一致，并促进组织的战略实施和个人的发展？如何充分发挥培训职能，使培训行为得到规范化管理，并提高培训在组织中的影响？重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础，但建设培训文化是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。而且培训文化的建设除了培训管理者自身的努力外，更取决于组织所处的内外环境的制约和影响。不同的组织在不同的时期有其各自的现实环境，可能处于培训文化从薄弱到成熟的不同阶段。同时，由于行业特点和经营模式的不同，不同组织的培训文化也涂上了不同的色彩。企业培训管理者的使命是发展组织特有的培训文化，所以应该根据组织发展所处的阶段改善培训战略的制订环节，提高培训文化在组织内的认可程度，明确组织内部的培训需求并改进培训评估机制。
使职工培训成为对职工的内在激励方式之一。现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对职工进行内在性激励（使工作本身充满挑战性，能满足职工的成就感、好胜心、个人乐趣），这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过职工培训促进职工全面发展和个性完善，提升职工的从业本领和个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质性激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大职工摆脱对物质需要的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”（也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作视为人生的重要内容，职工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不在乎物质报酬的多少），这样将会极有利于建设一支高素质的职工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。
在塑造培训文化的过程中，将培训过程与培训结果与薪酬激励密切挂钩是重要的举措。有些公司明确规定，参加不同的培训之后，如果取得了相关的证书，可以提高相应的薪酬。
2.确定培训目标和内容
确定培训的目标和内容，在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。可以采用个别面谈、问卷调查、意见箱、观察绩效、工作分析、绩效评估、测试、研究各项书面记录等方法来对培训需求进行评价。
培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。完整的目标体系应具有以下特点：可衡量的、具体、有期限和能表现出关键成分对结果的重要程度。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什么。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如速度、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件。
企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观。期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能导致员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间作出平衡选择。
企业可以针对岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员，横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。
对于高层管理者，针对其工作忙、责任重的实际情况，重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，学习现代金融贸易、信息科技知识，学习国际市场运作规划和跨国公司经营管理等，并积极进行学习方式的创新，探索、实行“弹性学习制”、“学分积累制”等做法。对于中层管理者，应加强和规范工商管理培训，重点学习WTO相关知识、法律法规知识、现代管理知识等；抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应选派一批有发展潜力的中青年管理骨干到基层挂职锻炼，到高等院校进修培训，进行多渠道地培养，储备一批后备人才。
对于普通员工，重点是岗位培训和继续教育。按照岗位职责，重点精通本岗位要求的业务知识与技能，熟练掌握外语和计算机。企业可以采用精品讲座和员工自主学习相结合的方式，定期举办精品讲座，例如每月一次，以企业内部专家和管理人员为主讲人。为员工印发学习材料，提供学习信息，并应鼓励自主学习。
3.培训的组织实施
培训目标确定之后，便要制订详细的培训开发计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制订，也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制订，还可以请企业外的专门咨询机构承担综合方案的拟订，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制订，企业必须有专门的职能机构负责组织实施。企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人事部门以及其他各部门之间的关系，避免因产生矛盾而使培训工作停滞。
（1）明确实施责任。培训计划的制订和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。
（2）选择培训方法。关于培训方法，前面已经有所介绍。每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要参考企业客观条件的可能性。精心设计的培训，如西方国家及我国少数同国外培训机制接轨的培训机构流行的“外展培训”、“挖掘冰山”和“个人设计”培训，还可以帮助受训人员重新认识自我，看到其发展潜力，从而增强其成就新的事业的信心。这种培训所体现出来的新奇性、开发性，常给人一种进入一片新天地的感觉，受训者从中所受到的启迪，是其他任何方式的学习所不能达到的。
（3）决定被培训对象。除了普遍性的观念性培训外，参加培训的学员必须经过适当的挑选，因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。这里所说的“潜力”也就是学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前大多数企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。
（4）选择培训讲师。合适的讲师对于培训的顺利进行也非常重要，是从企业内部挑选还是自外部聘请要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算的影响。从企业各级管理人员中聘请培训师会更加了解培训目标，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护等效果，但也受到培训讲师的知识结构、培训技巧等方面的限制；也可以聘请外部讲师，特别是在企业进行内部变革时。
（5）制订培训计划。培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求。结合企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，应使人一目了然，同时也便于安排企业其他工作。
我们可以用培训预算情况和培训内容的适用性两个指标来评估培训组织与实施情况。
培训预算情况。在制订培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支撑培训计划，培训计划制订得再漂亮也没有意义。培训预算应包括三部分：预算的确定（确定预算通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据），预算的分配（培训预算可采用人均培训预算的方式，但同时应向公司高级经理和骨干员工倾斜）及解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相应的方法应对。只有进行培训预算，才能支持和保证培训计划成功完成，同时控制费用，减少浪费，降低成本。
培训内容的适用性。培训内容的适用性建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上。调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境等。对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并为培训机构和培训课程的选择提供依据。人力资源开发部门对收集到的信息经过认真分析，就可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
4.培训效果评估
培训评估是培训系统的重要组成部分，但是许多机构容易简化，误以为培训结束后发一张评估表进行满意度调查就是培训评估。期中评估也很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷），分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。同时也能体现出讲师的工作是否有效。
态度变化：比较计算公式：Ac=Aa/Ab，其中Ac为态度变化，Aa为培训后的态度，Ab为培训前的态度。
知识变化：通过分数的比较，管理者可以知道受训者完成课程的情况。比较计算公式：Kc=Ka/Kb，Kc为知识变化，Ka为培训后的知识掌握，Kb为培训前的知识掌握。该指标只反映培训对个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响。
技能变化：考核受训者培训前后技能提高的程度。比较计算公式：Sc=Sa/Sb，Sc为培训结果的、可观察的技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其他现象所证明的培训后的技能，Sb为有工作产出、人际关系或其他同样标准度量的培训前的技能。
从中长期来看，培训评估必须包括成本分析。和培训有关的成本主要有：培训部门的固定成本，花费在培训师和学员身上的辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失的产量）。将这三种成本相加，可以得到一些指标：培训总成本、人均培训成本等。即使这些指标不一定完全贴近现实，但将不同时期用相同方法计算出的参数指标进行比较，也能为企业以后的培训管理工作带来一些指导作用。
中长期评估通常可以在培训之后半年或一年内进行，为证明培训对产出的增长、生产率的提高、盈利能力的上升这些方面的具体贡献，无论使用哪种方法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来的技能提高和产出增加就比较容易衡量。
重视培训的投资效益分析。职工培训也是企业重要的资本投入，同其他资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须要能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这有两个基本的含义：其一是企业培训绝不能不计成本效益率，培训不能无的放矢，培训必须立足于解决职工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将职工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，因为开展职工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。
为此，对每一培训内容的设置、对每一培训方式的运用、对每一培训对象的选择，都必须讲求经济效益，绝不能再搞形式主义的培训了。还必须坚决摒弃“粗放式”的培训，必须在职工培训中搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀职工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高，这样才能凸显培训的战略价值。这一问题的另一方面，则是不能只顾眼前的经济利益而放弃或削弱培训。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的职工队伍，造成企业的“慢性自杀”。
每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。
5.培训转化
培训转化，即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中。培训转化受若干因素的影响：受训者的特点、培训项目的设计、工作环境。现阶段影响培训效果的主要因素是工作环境，因此只重点谈一下环境问题。
工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会。转化氛围，主要包括培训是否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。企业应当努力向学习型组织转变，激发受训者的学习动机。组织持续性的学习氛围有利于培训后行为产生有效的结果。
在工作当中应用新技能的机会。管理者尤其是受训者的直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈。实践机会包括岗位轮换、外出交流实习、国际交流或集团内部交流等，应鼓励其将培训技能运用到工作中。同时管理者应当多关心受训人员的学习、工作和生活。
培训与员工职业生涯发展联系程度。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。