【案例分析】

宝钢一钢公司基于战略的培训体系设计[1]

宝钢集团上海第一钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有炼铁、炼钢、热轧、型钢、动力五大生产厂。

为了适应多方面的需要，宝钢一钢公司将建成国内一流、世界先进的不锈钢精品生产基地。2001年6月27日，由国务院批准的中国最大的不锈钢工程正式开工。该项目总投资110亿元，是国家“十五”期间重点技术改造项目。由此，宝钢一钢公司将形成年产不锈钢70余万吨、不锈钢板卷60余万吨的规模，成为国内最具竞争力的世界级不锈钢精品基地，从而增加我国目前较为紧缺的不锈钢材品种和数量，满足国内市场的需求。

不锈钢工程的建设将把宝钢一钢公司现有的炼钢和轧钢系统整体水平提高到一个新的层次，这是宝钢一钢公司实现再次腾飞的希望，也是宝钢一钢公司参与国际国内竞争的优势所在。对于宝钢一钢公司来说，现有生产线的生产技术、管理方式与不锈钢的生产管理区别较大，现有工人的素质、技术与不锈钢新生产线的要求相差甚远。为了提高生产与管理水平，实施新的工作流程，需要将原有的工作流程进行优化，全部按作业区划分。

为了配合不锈钢新生产线的建设，公司成立了不锈钢工程培训工作领导小组和工作小组。领导小组根据不锈钢工程总体规划，提出工程的人才需求目标、培训项目以及后续生产的培训需求等。工作小组负责制订培训计划和培训方案，落实培训措施，组织实施各类培训项目。从2000年开始，为了配合不锈钢新线的建设和适应未来新生产线的生产要求，宝钢一钢公司在全公司范围内着手展开了面向新线、面向未来的大规模培训工作。整个培训工作历时三年，从基础理论知识入手，经过专业知识、上岗实习、国外实习、专业技能等多个阶段，层层深入、环环相扣。

为了正确评估整个培训体系，使培训工作更好地发挥作用，为未来的企业发展提供动力，宝钢一钢公司特委托上海交通大学和上海慧圣咨询公司的人力资源管理专家组成项目组对其培训体系进行评估，并在评估的基础上，建立宝钢一钢公司基于胜任力的培训体系。

上海交通大学和上海慧圣咨询公司的人力资源管理专家对宝钢一钢公司的培训体系是否能够切实有效地提高员工素质、知识、技能，以适应新的流程、新的岗位的迫切需要进行了评估。项目组认为，宝钢一钢公司在领导重视、部门配合和人力资源处的积极组织下，在全公司范围内着手展开了面向新线、面向未来的大规模的培训工作，在员工两个50%（50%初中，50%初级工）的困难局面下，通过三年的艰苦努力，经过专业知识、上岗实习、国外实习等多个阶段，层层深入、环环相扣，培训和选拔了一批符合不锈钢新线要求的操作工人、技术人员和管理人员，在培训工作上取得了较好的成绩。但是由于不锈钢培训项目是在企业处于要裁减、分流人员，企业“求生存与求发展”并存等复杂的背景下开展的，员工基础差，所以，用现代培训评估理论和评估模型来看，在不锈钢培训项目运行中也暴露出了一些问题。表现在培训需求分析、培训计划制订、培训实施、培训评估等培训体系的各个环节上都存在一些有待改进的方面：（1）虽然领导重视，企业内部的制度也很多，但在具体培训工作中，表现出执行不力，多头管理和管理真空的情况。（2）全公司还没有形成一个积极向上的学习氛围，旧思想、旧传统仍然占有相当的市场；团队精神有所欠缺。（3）没有将培训与员工发展相结合；不论是操作工人、技术人员还是管理人员，他们都迫切希望能将培训工作与他们的未来发展结合起来。（4）管理知识与管理技能的培训基本上是空白，不能与企业未来的发展目标和新的生产线相匹配。

为了适应不锈钢生产线试车投产和宝钢一钢公司未来发展的需要，宝钢一钢公司领导班子针对培训体系中存在的问题，决定建立“基于胜任力模型的培训体系”。组织的资源是有限的，应该把有限的培训资源配置到最合适的岗位上去，使最该得到培训的人有机会得到培训，使培训产出达到最大化。根据胜任力模型的要求，帮助员工设立发展目标，使他们由绩效平平者变成绩效优异者。

案例思考题：

1.宝钢一钢公司的企业发展战略与人才培训战略有何联系？

2.作为一个老企业，引进了世界一流水平的新设备，但是员工的文化水平较低，公司又不能简单地裁掉现有员工而到人才市场上去招聘文化水平高的员工，如果你是宝钢一钢公司负责人力资源的经理，你会采取哪些措施？

3.如何将企业文化体现到平时的培训工作中？

4.如何面向未来构建基于胜任力模型的培训体系？

[1] 本案例选自上海慧圣咨询公司知识库。