4.3 培训领域与内容的规划
在培训规划设计中，对培训领域与内容的规划是最基本的内容，解决的是“培训什么”的问题。这也对组织培训主管人员提出了较高的要求，既能够掌握工作分析等实用工具，又要对组织特征、组织战略、组织文化有较深入的了解，还要关注培训内容开发的新趋势、新动向；结合到组织实际中，挖掘深层次需求，弄清培训领域，确定培训内容。
4.3.1 培训领域的规划
一个组织中有很多的工作岗位，有些需要较多的工作才能把职责完成，有些则需要较少。对于管理人员来说，工作分析是十分有用的工具，因为通过这项分析可以把培训的领域系统地划分出来，使得管理人员能够有规划地进行培训。
1.工作分析概述
工作分析（Job Analysis）是指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、责任、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目和从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。
在这里，我们还应该明确工作分析所引用的各种概念以及与之相关的一些名词术语的含义：
（1）行为，指具体的动作。
（2）任务，指为了不同的目的所担负和完成的不同工作，即工作活动中达到某一工作目的的要素的集合。任务是对某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。
（3）责任，指分内应做的事情，即员工在职务规定的范围内应尽职尽责、保质保量地完成任务。
（4）职责，指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务。
（5）工作义务，指履行特定任务和职责所必须承担的义务。
（6）职位，又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人要完成的一组任务。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。
（7）职务，是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。职务是由职责、工作内容相似的一组职位构成的，其完成工作所需的条件一样。职务实际是与工作同义的。
（8）职业，是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。职业是由具有共同特点的一组职务组成的。
（9）职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合。
2.工作分析方法
（1）职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。PAQ设计的目的就是试图分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的”，所以PAQ的定位是有人员倾向性的，即从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，这使其可用于多种职位类型。
确切地说，PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因为它表现了一般的工作行为、工作条件或职位特征。具体来讲，它收集了以下六类信息：
①信息来源，指员工从哪里以及如何获得执行工作所需的信息。
②智力过程，指执行工作所涉及的推理、决策、规划和信息处理活动。
③工作产出，指员工在执行工作时所需使用的肢体动作以及所使用的工具和方法。
④人际关系，指执行工作所要求的与他人之间的关系。
⑤工作背景，指执行工作的物理和社会背景。
⑥其他职位特征，包括其他未曾提到的与工作相关的活动、条件和特征。
（2）管理岗位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ），是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。
管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。因为管理人员的工作是多变的，并且是相当复杂的；而另一方面，成功的管理无疑会大大提高组织的效率和效益。
研究者认为，传统的工作分析难以抓住管理工作的实质，因此，需要有一种与管理工作特点相适应的方法来更准确地分析管理岗位，管理岗位描述问卷就是在这种情况下产生的。
MPDQ的内容一般被划分为15个部分，每个部分都包含一定量的相关题目：
①一般信息部分。主要是被分析的工作和岗位的一般信息，例如任职者的姓名、头衔和该工作的职能范围。同时还收集关于该工作和岗位的人力资源管理职责、财务职责以及其他主要职责的信息。另外还包括管理人员下属的数量和类型、管理人员每年能支配的财务预算额度等。
②决策信息部分，包括决策背景和决策活动两个要素。
③规划与组织部分，主要是战略规划的制订和执行情况。
④行政部分，主要对管理者的文件处理、写作、记录、公文管理等活动进行评估。
⑤控制部分，包括跟踪、控制和分析项目运作、财务预算、产品生产和其他商业活动。
⑥督导部分，指与监督、指导下属相关的活动和行为。
⑦咨询和创新部分，属于技术性专家的行为。
⑧联系部分，包括两个矩阵，即内部联系矩阵和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对象和联系目的。
⑨协作部分，用来描述当工作存在内部联系时的行为，这种协作行为多存在于矩阵式组织和以团队作业为主的组织中。
⑩表现力部分。
监控商业指标部分，包括监控财务指标、经济指标、市场指标的行为，多为高级经理人的职责。
综合评定部分，指根据上述各部分将管理活动分为10种职能，要求问卷填写者估计这10种职能分别占整个工作时间的比重有多大以及它们的相对重要性。
知识技能和能力部分。
组织层级结构图部分。
评定部分，要求问卷填写者反馈对问卷的看法。
（3）职能工作分析法（Functional Job Analysis，FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为向导的工作分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详尽的分析。对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包含的全部内容的95%以上。
职能工作分析法的主要内容包括如下几个方面：
①任务与任务陈述。在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。尽管工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，因此任务是进行工作分析的最基本单元。
②职能工作分析的框架。包括以下几个方面：
a.完成什么与做什么。在职能工作分析之前，需要明确工作行为与工作结果两个内容的区别。在职能工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，而以“目的是”、“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。
b.工作者的职能——数据职能、人员职能和事务职能。FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。工作者和数据、人和事发生关系时所表现出来的工作行为可以反映工作的特征、目的和人员的职能。
c.完整意义上的工作者。工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能和适应性技能。其中通用技能是指工作者能够将人和事、信息有机联系在一起的能力，但是受个人偏好和个人能力的影响，联系的程度会存在差异。在任务分析中，通用技能表现在培训时间单元中的通用部分。特定技能是指工作者能够根据工作标准进行特定的工作的能力。在任务分析中，特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，依照绩效标准可以被分成不同的等级。适应性技能，就是指工作者在所处的工作环境的影响下趋同或求变的能力。
4.3.2 培训内容的规划
1.培训的内容
在企业管理者组织员工进行培训前，我们有必要系统地了解一下员工培训具体有哪些内容。在此，我们可以从企业文化、学习型组织、团队精神以及员工能力这四个方面来阐述。
（1）打造优秀的企业文化。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中，逐步形成的观念形态、文化形式和价值体系的总和。优秀的企业文化对于一个企业的作用是不可估量的，它能够对企业的各个方面产生非常积极的作用。
在企业文化的培训过程中，培训者首先需要让员工对于自己所在企业的文化有一个清醒的认识。在一个企业中，企业文化以各种不同的方式，在各种不同的方面表现出来。例如通过企业的工作方式，其中包括企业的管理制度和领导风格、员工的工作理念、互相交流的方式、企业的规章制度、绩效评估方式、激励和晋升的方法等，以及一些表面上的特征，例如员工是否统一着装、服装的颜色和样式、企业各部门办公房间的安排以及体现企业精神的宣传用语。培训者可以组织学习者对这些方面作一定程度的调查和讨论，从企业历年的目标和政策、从以往的老资格员工的行为方式、从企业的经营规划中发掘出企业的核心价值观和共同信念。并注意通过阐述这种文化带来的巨大利益，来培养员工对这种企业文化的认同感。
培训者需要从文化的功能、组织性或者地域性的角度来把握企业文化的实践和培训工作。在培训过程中，培训者要以一种最佳的方式把这些文化框架与培训内容加以结合。培训工作是否成功，则要依赖于培训者在不同文化之间建立联系的能力，以及培训者积极地将这种联系转化到培训中的能力。
（2）建立学习型组织。所谓学习型组织就是它的每一个成员都在不断地探求其工作方式的最佳途径，并尽最大的努力去实现个人绩效最大化和自我价值的目标。在学习型组织中，每一个员工都是学习者，每一个员工都互相学习，并强调这种学习的持续性，通过这种学习来促进组织的不断进步。学习型组织具有三个特征，即鼓励并提供学习与创新的条件和环境，整体上接受和吸收新观念的开放性，组织的整体目标导向。学习型组织能够不断地审视组织内成员行为的具体内容，并根据成员间相互分享的内容，来获得大家所关心的信息。
学习型组织是对员工进行在职培训，而传统的脱产培训不再是员工培训的唯一途径。脱产培训能够使学习者有充足的时间和精力来接受培训，但容易使培训内容和实际需要脱节，并且这种方法的成本太大，往往要耽误企业的正常生产运营。在职培训的方法能够较好地解决这些不足，使员工在实际工作的岗位上，直接接受相关内容的培训和学习，然后直接用于实际工作，避免了脱节的现象。如果每名员工都能通过工作来进行学习，那么通过工作上团结协作的配合和私人间的交往，就能够实现集体学习的效果。因此，认真采取在职培训这种方法的企业，通常可以达到学习型组织所具有的某些效果。例如培养一流的工作团队，使得组织工作内容更加丰富，员工的自我满足感和成就感得到加强等。建立学习型组织应该成为现代企业管理的目标，而学习型组织的最终目标就是要促进任何一个岗位的企业员工，使之能够主动开展自我学习和与同事的共同学习，进而提高工作绩效，最终达到提高企业经济效益的目标。
（3）团队精神。对于一个现代企业来讲，建立一个高效、团结、协作的工作团队，是企业在竞争中取得胜利的根本保证。无数知名企业兴旺发达的实例雄辩地证明，优秀的工作团队是企业一笔不可或缺的宝贵财富。
在团队精神的培训过程中，培训者必须努力创造出一种局面，即所有学习者紧密团结、通力合作，否则就无法使面临的问题得到解决。但是在这种情况下，也不会是每一个学习者都能够全力去寻求他人的配合，并且给予他人最大限度的协作，这时就需要培训者采取各种方法，包括一定的奖励和惩罚措施，使问题的提出变得更加具有吸引力和说服力。在团队精神的培训方式上，现在通行的是角色扮演法。这是一种被广泛用于各种培训工作的方法。对于团队精神的培训来说，角色扮演法可以让学习者了解，在团队合作中搞好关系和沟通信息的作用和重要性，并且学会这其中的许多技巧。角色扮演方法能够增进团队成员之间的感情和合作精神，并且可以用以研究各种局面下团队成员的不同行为方式，从而使得团体中每一个成员都能不同程度地提高自己与他人的沟通能力和感情上的相互理解能力。
（4）能力培训。在职培训过程中，员工能力培训也是很重要的一环。一群有很强工作能力的员工，对于企业来讲是一笔巨大的财富。一个员工的能力就是他在工作中取得的绩效所需的基本技能、基本知识和工作态度。
现代企业中，员工的能力培训已经得到广泛的重视。企业的领导者不断地强调具有较强工作能力的员工对于企业发展的重要性。能力培训的工作也在绝大多数具有远见的企业展开。
能力培训是学习者获得和提高某个方面的特定能力与知识、技能的过程。在此过程中，这些技能不断被强化应用，以达到工作岗位的企业或行业标准，继而提高员工的工作绩效，最终达到提高整个企业绩效的目的。因此能力培训过程相当灵活，允许学员采取不同的途径获得能力。
能力培训比较重视培训的结果，也就是能力提高的最终体现，这与传统培训的风格是截然不同的。在方法上也不同，传统方法更加注重知识的获取，而能力培训强调获得知识后的能力的表现和发挥。这种转变是以一系列原理为指导的。传统的教学参照整体水平，将学员分为不同的级别，而能力培训更着眼于能力的展示，而不注重个人在整体中的相对水平。
能力培训与传统培训的另外一个根本区别，就是前者更加注重学习成效，而不强调培训形式。能力培训的关键是学习者是否掌握了必要的能力，而不是他们如何获得能力。培养程序主要着眼于帮助人们建立起学习的习惯和正确的学习方法，而不是传授具体的技术和方法。
另外，能力培训重视的是所学技能的灵活运用。能力应该能跨越人为的界限，在不同的国家、不同企业、不同工作的不同环境和要求下，仍然可以顺利地完成各项工作。同时，由于我们着眼于学习的成效，故学习的方法途径具有极大的灵活性。人们可以在不同的状态下学习，采用课堂教学以外的各种方法、各种途径。这种灵活性就能够使人们的非正式学习成为一个有效的过程。能力培训主张，只要学习者能掌握并运用能力，学习的途径是无关紧要的。人们经过自我指导式的学习过程之后，通过培训考核或者回到工作岗位上所取得的工作绩效，就可以看到学习的成效。
2.从培训系统的组成要素角度来确定培训内容
培训系统的组成要素包括岗位培训、技能与业务培训、管理培训、技术培训以及素质培训。
（1）岗位培训。依照《岗位职责范围手册》分析岗位工作所需要的专业知识、操作技能以及作业规划、工作程序和质量要求，拟定培训内容要点和培训目标要求、培训效果要求和考核试题等。主要培训文件为《岗位培训手册》、《岗位培训目标与效果》、《岗位培训考核表》。
（2）技能与业务培训。技能培训也属于经常性的培训任务。针对不同部门、不同岗位的员工业绩表现和工作需要，制订单项技能培训规划。确定这方面的培训内容，可以采用的是技能、业务培训调查表。并与企业内部各部门协商决定，企业需要提高员工哪一方面的技能水平。
（3）管理培训。管理培训是各项企业培训中最难的一类，这是由培训对象的性质决定的。要达到比较理想的培训效果，必须事前做好充分的动员和激励工作，事后还需要通过有效的方法进行培训效果的跟踪和考核。根据企业领导的意图和企业发展的实际需要，召开专门会议分析企业内部管理和管理人员存在的问题，确定需要提升哪些方面的管理水平。采用文件有《管理培训需求调查表》、《管理人员素质调查表》、《管理培训内容确认表》。
任何一个稍具规模的组织都会有高级管理人员、中级管理人员、基层管理人员。组织培训也要根据人员类别进行针对性的培训。
①高层管理者是负责整个企业资源运用以及经营成效的高级人员。因为其承担着企业有关规模、一体化、多元化、成长以及创新等任务，其所负担的责任特殊，面临的挑战艰巨，显然不同于组织内其他部门和阶层。
对企业高层管理者的培训内容主要应该包括以下一些方面：
a.企业所处环境和国内外形势的介绍：宏观经济环境和趋势、各级政府的各项政策法规、行业状况、市场发展与前景、新兴科技和产业等。
b.经营思想的探讨：经营哲学、管理模式、企业宗旨、企业文化等。
c.企业发展战略研究：造就企业的核心竞争力、战略思维和规划、内部资源分析、外部机会和挑战分析、企业产品发展策略、多元化和一体化经营战略、组织扩张策略等。
d.对策研究：运筹学、对策论、博弈论、卡普苏吉尔的危机管理一览表等。
e.组织设计和用人：激励理论及实践、内部授权和责任、劳资关系、人才开发和接班人规划、组织的人性化、管理的多元化、未来组织的发展趋势等。
f.控制和影响：权力结构的建立和维持、有效的控制机制、信息管理系统和电子商务系统的引入等。
g.企业现代管理技术：战略管理技术、综合规划技术、预测决策技术、人力资源管理技术、财务管理技术、生产作业管理技术、物资管理技术、质量管理技术、信息管理技术等。
h.个人能力和修养的提升：企业家精神、个人权威和影响力、人格魅力、现代管理思想、领导艺术等。
i.企业社会责任探讨：环境保护和可持续发展、如何将社会责任转化为企业机会、企业的公共关系等。
②中层管理人员主要指由企业各级、各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中规划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报等各种职能的具体的规划、组织、领导和控制工作，是企业的“中坚力量”。
对企业中层管理人员培训的主要内容包括：
a.本企业的目标和当前的问题。
b.本职位的权利、责任和权限。
c.企业年度规划和自己应起的作用。
d.企业规划管理方案和实现目标的技巧。
e.企业的组织结构和决策流程。
f.专业技术知识的提高。
g.市场分析、顾客研究、同行情报等。
③基层管理人员是对企业的生产、销售等经营活动第一线执行管理职能的直接管理者，包括在生产和服务一线中起监督指导作用的班组长和领班等。由于他们与实际操作员工最接近，其管理水平直接影响企业员工的积极性和对企业的忠诚度。
基层管理人员是工人的技术传授者和督导者，他们不仅要很好地执行上级的指令，更要在自己判断能力的基础上，提出改进和创新的建议。对其培训的内容侧重于提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧。
对于企业基层管理人员的培训内容主要可以包括以下几个方面：
a.管理知识：企业总体经营规划和分规划，班组长的任务、责任和权限，工作标准化，人际关系和工作方法，会议组织与控制，全面质量管理及实施等。
b.管理工作的实施：企业现有问题、产业和同行的信息、如何进行生产组织、如何进行人员调配、如何进行成本管理、如何进行进度管理等。
（4）技术培训。为保证技术人员和企业骨干的技术知识不断更新，视野不断扩展，并将之应用到企业新产品开发、提高质量、降低成本等方面，必须让他们接受新的知识和科技成果。
根据企业员工的技术素质和专业水平，以及科技发展的最新进展，与技术管理部门一道确定需要补充和提高哪方面的技术知识。可以采用的文件有《技术培训需求调查表》、《技术人员素质调查表》、《技术培训内容确认表》。
（5）素质培训。员工素质的高低决定了企业的发展潜力，提升企业员工的整体素质，是人力资源开发的重要措施。素质培训的涉及面广泛，内容繁杂，需要持久进行才能达到效果。素质培训一般是配合企业文化建设和企业发展战略的需要来安排的。
根据企业员工普遍的素质水平和企业发展战略，确定需要补充和提高哪些方面的知识和能力。可采用的文件有《素质培训需求调查表》、《企业员工素质调查表》、《素质内容确认表》。
4.3.3 培训内容的发展趋势
1.培训内容国际化和本土化的结合
如今，全球化成为一种趋势，这对企业的经营战略、人力资源管理以及培训发展产生了深远的影响。越来越多的组织意识到“如果我们自己不走向全球化，全球化将走向我们”。过去，跨国公司对中国员工进行培训时，往往采用的是该国的培训体系和内容，这有时会让员工感觉到和中国的实际相差甚远。另外，国际化要求经理人员具有对各地文化的了解和领悟，能胜任在全球范围内的工作。本着这样的观念，很多企业不惜重金开展驻外培训。韩国三星集团为跟上产业国际化的发展趋势，每年派出400名“独身业务员”到世界各地，驻外培训进修一年，目的就是训练一批“地区性业务专家”。
这些国际化培训适应了企业对外拓展的需要，是企业跨国经营成功的基础。国际化员工素质的提高，促进了企业海外业务的快速发展。
2.培训类别和内容日益细分
未来组织成员的培训类别和内容大致有以下几种类型。
（1）总经理技能培训。包括领导艺术培训、MBA、如何指导下层和在不同部门就职、如何完成特殊委派，还包括培养最高层的管理领导技能、如何转变管理方式、制订战略决策等。
（2）经理技能培训。包括决策规划技能、领导艺术以及与其他经理交流的技能；如何进行时间管理、项目管理、辅导雇员制订工作目标和完成工作规划。
（3）职业技能培训。包括广泛的培训内容，如人际交流技能、计算机技能、其他的相关专业知识，以及各种基本技能培训和复习进修。
（4）技术培训。这是近几年发展最快的一个领域，也是完成各项工作所必须进行的培训。培训内容包括计算机技术、生产工艺、使用特殊系统和设备、执行有关政策和规程。
（5）安全和健康培训。在降低劳动保护相关成本的同时，确保工作场所的安全与人员健康。内容越来越多地涉及如何处理工作压力和建立健康的生活方式。
（6）新员工上岗培训。以此确保新员工有一个良好的开端，能迅速地与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。
（7）组织发展培训。指有关组织企业管理的培训，诸如全面质量管理规划、顾客服务和团队建设。