4.1 制订培训规划的流程
培训规划是组织机构对一个特定时期内将要进行的培训工作预先拟订的规划，包括以下几个方面的内容：培训目的、目标以及要求，培训时间、地点、进度、讲师以及培训负责人，培训方式，培训内容，培训评估方式，奖惩措施等。
制订培训规划必须从组织的战略出发，满足组织以及员工两方面的需求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性以及培训效果的不确定性，确定职工培训目标，选择培训内容和方式。在制订的过程中，当然还必须掌握必要的步骤，这样不仅可以事半功倍，而且可以检测和监督培训规划的合理性和有效性。
4.1.1 制订培训目标
培训目标有时会与培训需求相同，有时又不相同；当一次培训就可满足培训需求时，这次培训目标就与培训需求相同；培训目标还是考核培训效果的标准。
1.培训目标的特点
一个良好的目标必须具备三个特点——具体、可量度、可观察度。具体到培训目标，就是说目标应该能够准确地描述员工接受培训后的一些行为表现。
（1）在目标中使用行为动词，由于学习目标必须把员工的学习行为具体地描述出来，因此管理者在订立学习目标时，应该使用一些清晰、明确的行为动词，而摒弃一些含糊或者包含较多解释的字句。
表4-1则是将包含较多解释的词与行为动词进行比较：
表4-1 动词比较示意图
从表中可以看出，左方列出的词，会使管理者以及培训老师不能准确知道员工受训之后，是否已经掌握了所学的东西。那么使用这些词语来订立目标，则培训老师很难评估员工的学习成效。而右方列出的则是一些较为清楚的字句，培训老师能很容易地从员工的有关行为中知道员工是否掌握了所学到的东西。
（2）学习目标的要素，一个完整的学习目标应该包括四个要素，而这几个要素可以分别用A、B、C、D来表示：
Actor：受培训对象
Behavior/Performance：行为、行动
Condition：做出行为（行动）所需的条件、限制及制约
Degree：要求达到的标准，如准确性、数量、质量等
（3）范例，“完成培训之后，员工能够在五分钟内准确地背诵出员工手册，并能够准确回答培训者提出的相关问题。”
在这个学习目标中，“员工”是A；“背诵”、“回答”是B；“完成培训之后”是C；“五分钟”、“正确”则是D。
2.制订培训目标的步骤
（1）提出目标，在进行课程设计之前，就应该明确地提出培训目标。但是，需要注意的是，这个培训目标是要在整个培训过程中，依据对受训人员的不断了解，从而不断增加和修改的。
（2）分清主次，在培训需求调查中会了解到受训者的很多需求，但是由于培训资源等方面的限制，不可能全部包含于培训目标之中，因此我们必须分清主次区别对待。只有完成了“必须掌握”的目标之后，才能考虑“最好掌握”的目标。
（3）检查可行性，根据受训者的情况、时间等条件，检查是否能够实现目标并作出适当的调整。目标可以分为三种：知识目标、技能目标以及态度目标，培训者应该根据不同的目标采取不同的课程设计方式。知识目标比较容易实现，只要传达给他们就可以了，或者作一次测试；技能目标则比较费时，必须通过大量的实践才能使受训者掌握；态度目标则需要的时间最长，这关系到改变人们的态度。
（4）设计目标层次，要设计目标的层次，首先要回答两个问题：一是这次培训需要哪些知识；二是哪些目标需要在其他目标之前完成。
通常人们会习惯于把知识目标放在第一位，可是这样势必导致在开始时花费大量的时间讲授，而用于实践的时间却是很少，结果受训者仅仅是知道了怎么做，但却做不好。也许将某些目标穿插在一起，效果会更好。
总而言之，这一阶段的最终结果就是要简要列出工作目标，注意一天的培训不要超过三到四个目标。
3.制订目标的注意事项
设定了学习目标，但是如果不设定具体合理的期限，这些目标还是不会达到的。一个没有期限的目标，效果是非常有限的。在确立目标之后，要考虑时间是不是允许。如果有好几个目标，最好将它们分在不同的培训之中；如果目标很大，可以将其分为几个小目标，然后在不同的培训课程中实现。
4.1.2 培训需求评价
这时的需求调查，就是要明确在所定的目标框架下，目前组织的能力、员工的素质技能等是一个什么样的状况。对于调查所得的资料进行分析，可从组织、人员、任务三层次进行分析，即明确组织能力、员工素质技能与业务目标之间的差距，明确差距的根源以及解决的方法，明确通过培训可以解决的差距以及培训解决问题的能力。
在进行了以上分析之后，最终就是要明确有哪些培训项目以及各培训项目的信息。这些培训信息应该包括以下几方面：
（1）培训时间。培训时间是培训规划的一个关键项目，培训时间要选择得及时、合理，这样才能保证企业目标和岗位目标的顺利实现，提高劳动生产率。培训时间过于超前，就可能出现在需要运用培训的知识时，员工已经忘记了培训内容的现象，进而影响工作；培训时间过于滞后，又会影响企业正常的生产经营活动，使培训失去作用。
（2）培训形式和方式。这直接影响到员工对培训内容的接受程度，同时培训形式和方式的确定也便于受训人员作好受训准备。
（3）培训名称。
（4）培训对象。确定参加人员的范围、重点参加人员；对于重点培训的人员，在培训之后还必须进行考核。准确选择培训对象有助于控制成本，强化培训的目的性，增强培训效果。
（5）培训内容。这一项与培训对象是相辅相成的，有什么样的培训对象，就有什么样的培训内容；有什么样的培训内容，就有什么样的培训对象。要想提高和保证培训效果，就要选择好培训内容。
（6）培训地点。为了保证培训规划顺利实施，要事先选择好培训地点。地点一经确定，便应及时通知培训教师和受训人员，也可使组织培训的负责人事先作好准备。
（7）培训费用。培训费用一般是指实施培训规划的直接费用，分为两个部分：一是整体规划的执行费用；二是每一个培训项目的执行费用。
4.1.3 拟订培训规划
1.明确规划所涉及的培训项目
在制订培训规划时，我们可以先制订公司级的培训规划，然后再制订部门级的培训规划。前者主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训以及企业管理培训等培训规划；后者则要根据部门的培训需求来制订，结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来进行。开发部包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等；营销部可以包括公司产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等；销售部可以包括公司产品知识培训、销售策略培训以及商务知识培训等。
公司级培训规划可以将具有共性的培训组织到一起来进行，这样可以有效地降低培训成本。先制订公司级培训规划，那么在制订部门级培训规划时就有据可依了，而且即使部门级培训规划的制订有拖延，也不会影响到公司级培训规划的实行。
2.明确现有的培训资源
培训资源包括组织人员安排、设备类型、财政资源、课目、师资等。若有一家公司规划安装计算机辅助生产设备，那么它将面临三种战略选择来对付那些所谓计算机盲的雇员的要求：第一，公司可根据自身拥有的人员水平和专业水平以及预算条件，利用内部咨询的方式培训所有相关人员。第二，公司为节约成本可以通过测试和抽样的办法，来考核哪些雇员属于计算机盲。让那些没有通过测试，或者在平均水平之下的人调动工作。选择这种战略说明公司更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，公司可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。
3.确定培训工作的重点
与其他规划一样，培训规划需要厘清培训重点，以便在资源冲突的情况下，区别紧急重要的培训需求，保证重点培训项目。
4.确定课程开发、师资培养、建设系统
在这里我们谈一下内部培训师资的培养。建立内部培训师队伍并有效地利用，在企业人力资源的开发和培训中是必要的，同时也是可行的。可行的程序如下：
（1）进行工作动员，这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。
首先，要在企业高层管理者的支持下进行。具体做法可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而易于自上而下获得各个方面的支持。
其次，各个部门在本部门管理者的主持下自上而下独自进行动员。
（2）确定培训师队伍，在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。
①公布兼职培训师的资格条件。一般的，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能、EQ（包括沟通能力、合作精神、奉献精神等）、培训技能等方面的标准。
②整理上报的名单。各个部门上报有资格的培训师候选人名单。对于那些更符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛及EQ高的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。
③对候选人进行考试筛选。培训部门对候选人进行筛选。考试筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考查其他的素质和能力。
④初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，就可以按照一个部门或一类部门一到两个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确定和认可。
（3）培训师队伍的培训，对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍最重要的环节。这直接关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。
由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少，即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括培训师的职责和角色、培训师的基本技能、课堂组织技巧、培训效果的评估方法等。
对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。
（4）培训师的资格认定，培训测试后，企业高层管理机构或高层管理者要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开确认和表扬，宣布培训师队伍的最终建立。
最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。
5.确定培训预算
完整的规划需要初步估算对人、财、物的配置，尤其是对培训资金投入的估算。在组织培训中，再完美的培训设想也要建立在可行性的财务预算基础上，因此这一点不可或缺。
4.1.4 培训规划的沟通与确认
首先要求作好培训报告。第一步，明确报告的目的。目的就是要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便顺利落实培训规划。第二步，要说明报告的内容，诸如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动规划、希望得到的支持等。第三步，是要注意报告的方法。报告的方法是否得当，关系到培训规划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关系到主管部门和组织的领导层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
最终确定培训方案的常用方式有三种：
（1）培养规划会议。为整合组织内外的培训资源，应对培训规划的合理性、可行性等因素进行有效的控制。在制订培训规划时往往要召开培训规划会议，对培训规划进行论证和评价，并确定最终的培训规划方案。会议往往需要由涉及规划的部门经理和培训管理者以及课程开发人员共同参加，有时也会选择几名学员代表参与，听取他们的意见，以使得培训规划更为客观，更切合实际。
（2）部门经理沟通。在制订供应性培训规划时，需要与部门经理进行沟通。缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培养规划再好，也往往会在实施过程中受到部门经理的干扰或者排斥。
（3）领导直接决策。指直接由领导部门针对组织的具体情况加以决策。要注意，在制订培训规划时不可只有一套方案，要为决策者决策时提供备选方案。备选方案可以防备在第一方案出现问题时能及时采取补救措施，避免出现损失。
4.1.5 培训规划执行
在实施过程中，可根据受训者的要求和其他突发事件，适当进行调整，以保证培训效果。有些关键的步骤是不可忽视的，否则将影响培训的效果。同时在实施计划过程中，需要考虑到以下因素：
（1）充分准备。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和受训者的选择、后勤保障（如时间、地点的安排，教学辅导用具的准备等）。
（2）授课效率。培训实施中关键的一环就是要提高授课效率，调动受训者的积极性，保证培训满意度。
（3）受训者参与。培训成功的关键是调动受训者参与的积极性，参与程度越高，学习效果越好。可将多种培训方法综合加以运用。
（4）考核。对受训者系统、科学、严格的考核可以检验培训工作的成效。考核有两种方式：一是培训结束时的考核；二是培训后回任工作的评价。通过以上方式综合考查是否达到培训目标。
4.1.6 修正培训规划
应在每阶段培训结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。一项培训计划制订和实施后，是否可以重复使用，需要视其实施的效果而定，一般需要作出小小的调整。
良好的规划是成功的一半。当培训规划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将会发挥出最大的作用。此外，培训方案的重复使用率对设计成本有着本质的影响。如果某种方案只可以实施有限的一次或两次，其设计成本以及人均实施费用相对来讲就比较大；而如果一种方案可以多次重复使用，即使当初设计成本比较高，那么将它们平均在每个受训员工的身上，这个费用便不算太大了。因此，在设计培训规划时，还要尽量照顾到规划的可重复使用性。