3.4 胜任力模型在培训需求评价中的应用

从长远战略发展而言，员工的胜任力是组织形成持续核心竞争力的关键所在。因此，对员工的胜任力进行深入的开发与培训，是关系到公司发展的至关重要的决定性因素。一方面，通过全面提升员工的个人胜任力，公司将能够更好地保持和运用竞争优势，以便更好地应对各种变革和挑战；另一方面，为员工提供基于胜任力的培训和个性化的职业发展路径，将有助于提高组织的凝聚力和向心力，加深员工对组织的认同感，从而保证公司持续稳定地发展。传统的培训需求评价包括明确知识、技术、能力等各项任务，新的培训发展趋势要求培训需求评价将重点放在探索建立员工胜任力模型上，运用这一工具，查找员工“短板”，使培训有的放矢。

3.4.1 胜任力的概念

关于胜任力有许多定义，经典定义为“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”简单地说，“胜任力”是指能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的核心特征。

而胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。

由于胜任力定义中包含外显的行为和内隐的动机等，所以胜任力模型中有一部分是内隐成分。人们将胜任力模型形象地比喻成漂浮于水中的一座冰山（如图3-3所示），水上部分代表表层特征，如技能、知识等，这些特征容易感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现；处在水下的深层胜任特征，如自我意向、社会角色、动机等，决定着人们的行为与表现。麦克兰德把胜任特征划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机六个层次。他认为，胜任力模型可以划分为两大部分：一是水上冰山部分（行为、知识和技能），即基准性胜任力（Threshold Competency）特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；二是水下冰山部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力特征，可以统称为鉴别性胜任力（Differentiating Competency）特征，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。

冰山顶部可见的是第一层水平与完成工作或与职位有关的必须具备的可观察到的知识和技能，即职位和任务能够被恰当地执行所需要的能力。指导性的知识和技能通过专业和职业的培训可以学习到。

图3-3 胜任力冰山模型示意图

冰山下面的部分，就是我们通常所指的人的潜能，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被感知与挖掘。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易被感知。素质的内容除了包括冰山下面的潜能部分，还包括水面上的知识与技能部分。深层次的胜任力比表层的胜任力如知识和技能重要。麦克兰德描述以胜任力为基础的人格特性时，认为人格深层结构，如人的动机和自我意向是区分出成功的绩效者和绩效平平者的关键因素，是在岗位上或情境下取得成功的决定性因素。现将胜任力模型中的部分名词解释如下：

（1）动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。

（2）品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

（3）态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。

（4）社会角色。指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。

（5）技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

一般而言，外显的知识和技能是相对容易发展的胜任力特征；动机与特质属于胜任力的核心地位，对培训方式和难度的要求最高；而社会角色和自我概念则介于中间，对培训的要求也相应介于中等程度。

3.4.2 胜任力模型的建模工具与方法

目前，用来建立胜任力特征模型的工具主要有直接观察法、工作分析访谈法（包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈）、专家小组讨论法、关键事件技术、问卷调查、职能性工作分析（FJA）、工作说明书分析、借鉴现在的胜任特征模型或专家系统数据库等。研究者和实践者可根据具体的职位要求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同是组织的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、企业文化和价值观、高层管理风格和价值观，目前所具备的条件等方面，从而决定采用什么方法来建立胜任特征模型。

工作分析访谈是目前运用效果最好的一种收集胜任特征数据的方法。因为访谈者可以根据具体的访谈情况在访谈过程中灵活掌握信息，探究和跟进提问。目前，胜任特征领域最流行的方法就是行为事件访谈法（BEI）。面试官通过对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，以此获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此作统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。这些存在区别的特征就是这个职位所需要的胜任特征。它的缺点是专业性强，虽精细但操作烦琐，费时费力，不易跟上飞速变化的形势。

BEI方法的优点主要有：BEI观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法（例如专家会诊法、观察法、调查法、工作分析法等），或者说，BEI方法在发现素质方面具有极高的价值。BEI方法不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些是有效的或无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。BEI方法可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。

BEI方法也存在着缺点。一次有效的BEI访谈需要花费两个小时，另外仍需要几个小时的准备和分析时间，时间与费用投入都是不小的成本。访谈人员必须经过相关的专业培训，即如何把握访谈的节奏与时间，控制被访者的情绪，有效引导访谈内容不偏离访谈目标，调整访谈方式，对被访者进行有效反馈，等等。BEI方法通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与行为特征。时间、成本及必要的专家支持，使BEI方法无法大规模地进行，只能限定在小范围内展开。访谈者在实施关键事件访谈过程中的角色定位对于保证整个BEI的有效性发挥着核心的作用。

关键事件技术是指通过观察、记录和判断工作绩效优秀者在工作中所处理的关键事件来分析胜任特征。这种方法的优点在于能抓住那些非常规、非例行的行为。缺点是费时，拉长了数据收集过程，而且还难以转换到工作说明书中。

专家组讨论法则是迅速收集数据的方法之一。集中专家的智慧，通过访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。但专家的经验限制会导致一定的偏差，而且，专家数量有限，难以集中。

问卷调查法是一种能够比较快速地收集大量数据的方法。通过综合文献，结合访谈等方法，编制与调查目标有关的问题，对足够大的样本进行调查，再回收问卷进行数据分析和解释。这种方法适用面广，应用广泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识、时间和经验。

上述方法都不是孤立的胜任特征建模方法，研究者和实践者可根据实际情况选取不同的方法，或同时运用几种方法，或不同时期用不同的方法等。利用不同方法的组合来取长补短，灵活建立系统有效的胜任特征模型。

3.4.3 建立胜任力模型对人力资源管理的意义

人力资源管理系统包括员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬战略等内容。胜任力模型可以用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任者计划进程，建立人员培养的基础，以及改进薪酬管理制度等。如图3-4所示：

图3-4 基于胜任力的人力资源管理体系设计

3.4.4 建立胜任力模型对培训的意义

在员工培养机制中运用胜任力概念，可以寻找出改变员工行为的有效途径。目前一些企业广泛应用“胜任力模型”作为培训课程设计的依据，有针对性地开发培训课程。一方面要求清楚公司不同岗位的胜任力要求（个性、价值观、能力和知识等）；另一方面需要清楚员工的能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位的要求（可参见课后案例宝钢一钢公司基于胜任力的培训体系设计），这样才能保证培训的针对性，有利于提升关键员工和管理人员的胜任能力，从而提高员工的绩效。如图3-5所示：

图3-5 基于能力的培训发展体系