3.3 培训需求评价的方法
本节将主要介绍培训需求调查和分析阶段使用的主要方法，各种方法的优点、缺点，并对各种方法进行综合比较。
3.3.1 培训需求调查的方法及运用
常用的培训需求信息收集的方法一般有八种，包括观察法、问卷法、访谈法、档案资料法、集体（小组）讨论法、测验法、关键事件法、自我分析法。
1.观察法
观察法是指需求调查者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的问题。
观察法比较适用于操作技术方面的工作，对于管理类工作也具有一定的帮助价值，但却不适于技术开发（无明显的外部行为特征，主要以内隐方式完成工作）、销售（成本过高，可行性差）等工作。观察法一般是在非正式的情况下进行的，否则易造成被观察者的紧张和不适应。
为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来核查要了解的各个细节，这样，观察既不流于形式，而且当研究结束时，可有详细的资料作为选择培训内容的参考。
（1）观察法的优点：
①基本上不妨碍被考察对象的正常工作和集体活动。
②所得的资料与实际培训需求之间相关性较高。
（2）观察法的缺点：
①观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。
②观察者个人成见对观察对象结果影响较大。
③在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意做出种种假象，这会加大观察结果的误差。
表3-5 观察记录表
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2.问卷法
问卷法是当今收集资料最常用且最有效的方式之一。它是通过将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析，以此获取有关需求信息的方法。
（1）问卷法的优点：
①可在短时间内收集到大量的反馈信息。
②成本较低。
③无记名方式可使调查对象畅所欲言。
④所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。
⑤在标准条件下进行，相对较客观。
（2）问卷法的缺点：
①针对性太强，无法获得问卷之外的内容。
②需要大量的时间和特定的技术，例如，问卷设计技术和统计分析技术。
③易造成低回收率，并出现夸大性回答、无关性回答和不适当的回答等问题。
④很难收集到有关问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，因为很多人不愿意提供太具体的回答。
（3）设计和使用问卷应注意以下事项：
①问卷前面应设计标准化的指导语，就调查的目的、意义、答题方式等内容作清楚、简洁的介绍，避免误答、漏答。
②问卷题目的安排顺序是先易后难、先熟悉后生疏。
③问卷的题型应以客观题（选择题）为主，辅以主观型的问题（被调查者可自由发挥的问题）。
④同一类问题应放在一起，这样既便于被调查者回答，也便于统计分析。
⑤每个题目只问一个问题，以避免产生歧义。
⑥问题的设置应注意时效性。
⑦要为主观问题的回答留下足够的填写空间。
⑧正式施测前，应选择一组代表或在目标人群中抽出一组样本，对问卷进行测试。观察他们的完成过程，有哪些疑难和疑问，需要多长时间，有些问题是否使用了太专业的术语。让测试者对回答过程和可能的答案进行讨论。这种方法可增强问卷的可操作性。
⑨为保证回收率，减少由于样本不具有代表性而产生的误差，可对问卷进行编号处理，以便及时核查与追踪。
3.访谈法
访谈法是调查者针对某一特定目的，通过与调查对象面对面的谈话方式了解情况，收集所需要资料的方法。访谈的形式可根据访谈对象和内容而灵活变化，具体表现为：第一，它可以是正式的，也可以是非正式的；可以是结构性的，也可以是非结构性的，或者两者兼而有之。第二，访谈对象既可以是单个个体，也可以是某个特定群体，如董事会、委员会等。第三，可以采用面对面的方式，也可以采用打电话的方式。第四，可以在工作现场进行，也可以在远离工作场合的任何方便之处进行。
（1）访谈法的优点：
①有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。
②为调查对象提供最多的自由表达意见的机会。
（2）访谈法的缺点：
①耗时较多。
②多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。
③需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以致影响所得信息的可靠性。
（3）访谈法的步骤：
①明确需要什么样的信息。
②根据访谈内容与性质确定访谈对象和人数。
③准备好访谈提纲或者访谈问卷，以避免访谈内容过于发散。
④对访谈者进行培训，保证其成为熟练的访谈控制者。
⑤实施访谈。
⑥整理分析所得信息并获得有价值的结果。
表3-6 访谈提纲示例
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（4）在下列情况下，也可以采用集体访谈：
①欲对某个问题发表意见的员工很多，则集体访谈更见效率且获得的信息更易整理。
②访谈的内容不涉及个人隐私或缺点。
③访谈的内容对在场人员均无威胁性，所谈的问题与自己无关，则主管与下属可一同接受访谈。
4.档案资料法
档案资料法是指利用组织现有的有关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求的方法。组织总体培训方案设计可利用组织发展规划文件、人力资源规划文件、人力资源信息系统数据进行需求分析。现职者的培训需求，可以利用工作分析文件、工作日记表、人事档案、会计记录、项目报告等资料进行分析，把工作分析文件对任职者资格的规定与各项记录中反映出来的现职者的实际情况作比较，由此确定现职者的培训需求。
（1）档案资料法的优点：
①耗时少。
②成本低，便于收集。
③信息质量高。
表3-7 资料整理清单
（2）档案资料法的缺点：
①不能显示问题的产生原因和解决办法。
②资料所反映的大都是过去的情况而不是现在的情况，有些情况可能已经发生变化。
③要从技术性很强、繁杂的原始材料中整理出明确的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家。
由于档案资料提供的信息往往比较繁杂，因此，需要对其所涉及的主要内容进行提炼，对影响培训需求的主要信息进行归纳。在实际工作时，常用资料信息归纳表的形式来实现这一目的。
5.集体（小组）讨论法
集体（小组）讨论法是指从一组熟悉讨论问题的人群中获得信息的方法。通常一个小组由8至12人组成，有一至两名协调员，一人组织讨论；另一人负责作记录。如同访谈法一样，集体（小组）讨论法的形式也十分灵活多变，具体表现为：第一，可以是正式的，也可以是非正式的；可以是结构性的，也可以是非结构性的，或者两者兼而有之。第二，可以集中于工作（角色）分析、一组问题分析、一组目标确定，或者任何数量的任务或专题的分析。第三，可用一种或者几种比较熟悉的小组促进技术，如头脑风暴法等。
（1）集体小组讨论法的优点：
①允许当场发表不同观点。
②利于最终形成决策。
③由于数据分析是由几个人共同进行的，因此减少了调查对象对调查员的依赖。
④有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。
（2）集体小组讨论法的缺点：
①需要花费时间、精力。
②在公开场合，部分人可能不愿表达自己的观点和看法。
③得到的数据很难合成和分析，特别是在讨论缺少结构性的时候。
6.测验法
即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟悉程度、观念、素质等进行评价的方法。根据评价结果，确定培训需求。
（1）测验法的优点：
①可帮助确定一个已知问题是由于能力还是由于态度造成的。
②测验结果容易量化和比较。
（2）测验法的缺点：
①测试项目数量少时，则有效程度有限。
②测试项目数量多时，则费时费力。
7.关键事件法
即通过观察，记录下组织内部或外部发生的对员工或客户影响较大的事件，以此来收集培训需求信息的方法。常见的典型事件包括：产品质量投诉、服务投诉，产品供应出现短货，重大事故，员工违反公司纪律并造成损失、经常性的失误、集体辞职，经销商（代理商）出现信用危机，竞争对手行动对组织产生重大冲击，新闻媒介等社会机构对组织的负面反应等。
（1）关键事件法的优点：
①在事件来龙去脉比较清晰的情况下，易于分析和总结。
②可以帮助调查人员甄别培训需求与其他需求。
（2）关键事件法的缺点：
①事件的发生具有偶然性，不可作为常态方法来使用。
②如果不能完全了解情况，容易导致调查人员以偏概全。
8.自我分析法
自我分析法是指个人通过对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度的分析来判断自己的培训需要。自我分析法能为调查人员提供宝贵的第一手资料，但同时会因其提供信息过于主观而干扰调查人员的判断，因此需要配合其他调查方法使用（见表3-8）。
表3-8 自我分析表
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3.3.2 培训需求调查方法比较
以上介绍的各种培训需求信息收集方法各有优缺点，下面从被培训者参与程度、管理层参与的程度、所需时间、所费成本、可用数量指标五项指标上对以上方法进行对比。之所以选择这五项指标，是因为在进行培训需求评价时，被培训对象的参与有助于提高他们的内在动力和参加培训的责任感；管理层的参与则可保证培训对象在回到自己的工作岗位后能应用在培训中学习到的新技能；而在其他情况相同的情况下，花费的时间少、成本低、调查结果可用数量指标来衡量的培训需求调查方法理所应当更受组织的欢迎（见表3-9）。
表3-9 培训需求调查方法比较
3.3.3 培训需求信息收集方法的选择
在选择与使用培训需求信息收集方法的时候，应该注意到以下几点：
第一，方法最好混合使用。挑选两种或者多种方法，可以某种方法的优点弥补另一种（或几种）方法的缺点。如果搭配得当，将改善所得资料的可靠性。
第二，各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低方法的控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。
第三，作好充分准备。那些得不到反响的需求评价工作是毫无用处的。应当清楚在培训需求调查中谁是决策者，在收集数据之前，应当知道哪些数据是需要的，然后集中收集。
总的来看，培训需求信息收集方法的选择主要取决于培训本身的要求。在决定培训需求信息收集方法时，首先可将培训需求分为一般需求和特殊需求，然后再考虑培训需求分析对需求信息精度的要求，结合各种培训需求信息收集方法的优点和缺点，最后进行方法或方法组合的选择（见表3-10）。
表3-10 培训需求调查方法选择表
3.3.4 培训需求分析的方法
常用的分析培训需求的方法主要有工作职位分解法、工作盘点法、错误分析法、技术分析法和绩效差距分析法，下面逐一进行详细介绍。
1.工作职位分解法
一般而言，一个涉及一系列操作过程或任务的工作职位可被分解为若干部分。这种分解有几种方法，其中比较简单和常用的一种方法就是分解法。这种分解法在实践中得到了检验，也适用于非常复杂的情况。具体操作步骤为：
（1）培训人员研究、分析工作职位的全部内容。
（2）区分工作职位的步骤和单元，这些步骤或单元一般不超过普通学习者所能掌握的范围。
（3）培训需求分析人员检查工作职位，寻找适合的关键因素或关键点。这些关键可能使人们更加容易地对执行工作职位的过程给予特定的指导，或者使完成工作职位的任务更加安全，或者能够保证完成工作的质量。最终针对关键点，设定培训的项目、内容、目标等。
在运用这种方法时，常用到工作任务分析记录表。该表通常将工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识等内容集中在一张表上，因而特别有助于确定培训需求（见表3-11）。
表3-11 打字任务表
2.工作盘点法
即列出员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行需要花费时间的方法。这些信息有助于帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序，是一种比较有效的解析工作职位的方法。以培训专员岗位的工作盘点表为例：
表3-12 工作盘点表
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3.错误分析法
它是分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法，适用于错误发生率很高的工作职位。具体操作步骤为：
（1）罗列发生或可能发生的错误。
（2）分析产生错误的原因。
（3）评价错误产生的后果。
（4）依据以上分析，设定培训的项目、内容、目标等。
4.技术分析法
指对工业或商业上无人监督的工作职位的必备技术进行分析的一种方法。它的关键是系统性，因此，必须提供足够的信息才能设定一个合适的培训项目。这种方法经常需要专家指导或直接参与。
5.绩效差距分析法
绩效差距分析法，也称问题分析法，指对员工当前的工作绩效与要求的工作绩效之间差距进行考察，并确定是应当通过培训来纠正这种差距还是应通过其他方式（如更换机器或调动员工）来解决。它主要集中在问题方面而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析法是一种广泛采用的、非常有效的需求分析法。
绩效差距分析法包括以下几个阶段：
（1）发现问题阶段。发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标，其类型有生活问题、士气问题、技术问题等。
（2）预先分析阶段。也是培训师进行直观判断的阶段。在这一阶段，如果发现了系统、复杂的问题，就要运用全面性分析方法。
（3）资料收集阶段。收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。
（4）需求分析阶段。需求分析涉及寻找绩效差距。传统上，这种分析考察实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考察未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起，我们可以把需求分析分为工作需求、个人需求和组织需求三方面。
（5）需求分析结果。通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析的过程中，将最终确定针对不同的需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。
6.心理测试法
以上五种方法侧重于从工作任务的角度参考个体进行测查，而心理测试法则是从人的角度出发，通过对个体的智力、人格、能力、兴趣、价值观等心理品质进行系统化的标准分析来决定员工适合做什么工作或者获取员工是否适合做特定工作。通过选择信效度较高的标准化心理测试量表或工具，可以极大地节省培训所费时间和资源。
3.3.5 培训需求分析的层次
下面介绍一下诺伊分析方法。这种方法是由著名企业管理专家R.A.诺伊提出的。培训需求可以从三个层面上进行，包括组织分析、任务分析以及人员分析三个层面。在进行培训需求分析，制订培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。
1.组织分析
组织分析是指考察组织的目标、资源以及资源分配情况，从而决定培训与开发的重点。组织在实施培训与开发项目之前，需要收集和掌握如下信息：
（1）组织目标。进行培训需求分析之前，必须充分了解组织目标和战略规划。那些实现了组织目标的领域也许不需要培训，但仍须对其进行监控，以便能够及早发现潜在的问题。而对于那些没有达到组织目标的领域则需要进行更深入的分析，并采取相应的人力资源培训计划或管理方面的干预措施。
（2）组织当前开展的生产经营活动，采用的生产技术和手段。具体包括：生产所用的机器设备，工艺流程，技术专利，能源原材料，产品批量等；维持当前生产经营活动所需要的员工数量和类别、素质。
（3）组织内部当前的人力资源状况。人力资源的整体素质直接决定培训的需求。在分析组织内部当前人力资源状况时，可以选取年龄构成、知识结构、技艺水平、在各个工作岗位上工作的年限、劳动报酬构成及水平、雇员的出勤率和离职率、雇员对当前工作的满意度等指标。
（4）组织结构和组织行为信息。其中包括组织内部机构设置、管理和监督层次、决策机制、劳动组织方式、劳资关系、组织文化等。
（5）组织财务状况。它直接决定培训费用的多少。
（6）外在环境限制条件。包括组织面对的法律、社会、政治、经济问题。这些外界因素会影响对某些培训的需求。例如法律规定要保障弱势群体的工作权利时，组织就需要针对弱势群体的员工实施必要的培训，促进其能力的发展。
上述信息一方面可以从人力资源规划中取得，另一方面也可以从以往形成的全面、完备的组织管理信息系统（特别是人力资源管理信息系统）中取得。获得这些信息之后，培训专家就可以对组织所处的环境、从事的活动、使用的机制和现有的人力资源进行处理。通过处理这些信息，培训分析人员就可以把握该组织目前的总体轮廓。
进行组织分析时要注意以下两点：第一，预测要有根据。即要对组织的生活、成本、案例、质量、设备维修保养等方面指标进行仔细检查，以发现培训需要。但要注意，这些指标当初并不是为了找出培训需要而设置和测录的，所以负责培训计划的人力资源管理人员在查阅这些统计数据时，要全面考虑影响这些指标的因素。第二，需要调查。不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方面的问题。例如出勤、纪律、离职等方面的记录，员工的牢骚、投诉、建议等常能反映态度与士气方面的问题，这也是可以通过培训来解决与克服的。组织员工满意度调查，查阅缺勤、违纪、离职记录，找员工谈心等，都是找出这类培训需求的有效手段。
2.任务分析
任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看工作描述和职务说明书，确定某个工作的业绩产出标准，一个人获得这些产出所必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技能、行为、态度等，其最终的结果决定培训的内容应该是什么。
在进行任务分析时，需要确定两个主要因素，即重要性和水平。重要性关系到某项工作的具体任务、行为以及这些行为发生的频率，水平则是员工完成这些任务的能力要求。工作说明、绩效评价及对基层管理者、工作任职者的访问和调查应该可以提供所需资料。当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训。
3.人员分析
人员分析是通过检验员工当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”。人员分析的核心是要区分不能做和不愿做这两种情况。可采取的主要手段包括绩效评价、雇员知识或技能测试及雇员个人填写的培训需求调查表。
一般而言，绩效评价可以反映哪些人没有达到期望值，但不能反映为什么没有达到期望值。绩效不佳可能是外部条件不利，也可能是员工努力程度不够，还有可能是员工不具备相应的知识技能。如果员工是缺乏完成工作的规范操作技能和操作程序，缺乏相应的专业知识理论修养，则通过培训自可迎刃而解；如果是员工态度有问题，相应的办法也只能是对组织的奖惩制度、人事制度、薪酬制度等作出制订；而如果是外部条件不利，则只能设法改善。
员工知识或技能测试可以客观地反映没有达到期望值的原因，但测试往往与实际工作有差别，甚至是两回事。因此，只有综合上述各种手段来进行人员分析才能确定真实的培训需求。全面的人员分析可以避免组织派遣那些不需要培训的员工去参加培训，从而节约了成本。另外，人员分析可以帮助培训部门了解受训者的基本情况，有利于开展针对性的课程设计。
培训的目的在于提高员工的能力，使得他们不但可以胜任现在的工作，而且还有能力和信心去完成未来将要面对的工作。从这个角度来看，具体一点，管理者需要培训下面几种类型的员工：
（1）新员工。
（2）所在部门引进了新设备、新工作程序、新工作方法及新产品或改变了工作程序的员工。
（3）调职或升职的员工。
（4）绩效低下的员工。
3.3.6 培训需求分析需要注意的问题
在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，这就需要对二者进行整合。整合方法有二：
第一，组织在辨识个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以分步、区分整合，如图3-1所示：
图3-1 组织培训需求与个体培训需求的整合方法一
第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合，如图3-2所示：
图3-2 组织培训需求与个体培训需求的整合方法二
如上两图所示，当组织和个体对某项目的培训需求均高时，该项目的培训是必须进行的；如果组织需求低，而个体需求高，该项目培训属于“有最好”类型；如果是组织需求高，而个体需求低，则不得不进行该项目培训；如果组织和个体对某项目的培训需求均低，则该项目培训可有可无。