3.2 培训需求评价的程序

成功的培训需求评价需要完整清晰的流程，包括前期准备、制订培训需求评价计划、实施培训需求调查与分析、分析与输出培训需求评价结果、撰写培训需求评价报告以及评价结果的应用等步骤。

3.2.1 培训需求评价的前期准备

培训需求评价前期，需要明确参与者、组织者角色定位，并通过筹备会议搜寻信息。

1.明确培训需求评价的参与者

培训需求评价需要多方面培训主体的参与，主要有以下参与者：

（1）培训主管部门（一般指企业人力资源部门）工作人员。培训需求评价整个工作是由培训主管部门主持的，而且他们掌握了大量有关员工技能、水平的资料，同时他们对每个岗位的需求和变化也是最清楚的。

（2）员工本人。培训的对象就是每位员工，了解他们想学什么，需要在什么方面“充电”，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。

（3）上级。上级对员工的优缺点比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容，通常一些紧急培训项目都是由上级提出并亲自督促执行的。

（4）同事。在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训主管部门提出中肯的建议，但这只有在人际关系和谐的企业中才能做到。

（5）下属。与下属访谈，可听到对上级的一些抱怨，从中便可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。

（6）有关项目专家（指组织内资深专家顾问或第三方专业培训机构）。专家具有丰富的经验，对问题的看法往往颇有见地，因此向专家请教，无疑会得到一些启示。

（7）客户以及相关人员。企业外的人员对企业存在的问题的分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。

2.明确培训组织者的角色定位

培训组织者应该认识到培训是一种服务，和其他任何有效的服务机构一样，应对它所处的组织进行连续的需求评价。他们应了解公司的业务、人事变动以及政策或程序的变化等，对组织变化了的需求作出反应，这样的培训组织者不仅是对培训要求做好了准备，而且能激发新的培训需求。

（1）激发培训需要，培训者应与员工保持密切联系，并通过以下方式关注员工对培训的需要：

①利用员工的文字资料、培训记载以及其他资料，建立该员工的背景档案。培训者应密切关注员工的变化，注意培训和教育方面的最新发展，了解培训信息，订阅培训方面的杂志。

②与不同的部门保持密切联系。培训者能在事件发生之前就有所了解：新招聘了一批员工、新项目要马上开始实施、采用新设备或实行新政策。积极的培训者不仅依靠正规的渠道，而且还能与其他部门建立个人的“关系网”，了解组织的情况，有哪些问题和机会，与培训有什么关系。这样，积极的培训者就能知道如何通过培训来满足员工和组织的需要。

（2）回应员工的要求，培训者了解到员工需要培训的要求后要立刻向上司汇报，并汇报下一步的工作。如果这项要求是书面的，在与上司联系之后，也最好书面作答。如果是口头要求，也可以口头作答，但应把主要内容以书面形式向上司汇报。还可以与提出要求的人开一次预备会议，但在对情况作出具体分析之前，不要作任何评论。

（3）准备会谈，在培训组织者准备与可能参加培训的员工进行会谈时，应该首先问自己以下几个问题：

①我们已有了哪些信息资料？在资料中查找，向与受训者有联系的同事咨询，了解员工过去和现在的培训情况，利用各种关系建立一个项目档案。

②这项要求暗含着什么？根据收集的信息资料，努力分析这项培训要求的背后有什么。在会见受训者时，听了他们一般性、模棱两可的培训理由后，要努力发现到底是什么力量促使他们提出这个培训要求，了解其特殊、具体的理由。

3.培训需求评价筹备会议

进行培训需求评价，首先要收集与培训有关的各方面信息，有条件的话，最好通过召开一个准备会议来完成以下工作。

（1）明确受训员工的现状，在会谈一开始，就应该明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以及以前是否进行过培训，有过什么样的培训，培训的形式有哪些，谁是这个项目的决定者。尽可能了解人们之间的相互关系，确保应该参与培训的人员没有被遗漏掉。有时人们会抗拒或阻挠一个培训项目，这仅仅是由于在开始时，他们感到没有受到充分重视。

（2）讨论受训员工遇到的问题，通过提问，可以帮助受训员工明确操作中的问题和员工的特殊需要。在这一阶段，应启发受训员工尽可能多谈，例如，你们认为存在什么问题？你能就这一点再多谈一些吗？能再谈得具体些吗？你们希望看到什么样的结果？诸如此类。在讨论受训员工的情况时，应侧重于问题、症状和原因，而不是解决办法，这是需求评价的结果。

（3）了解受训员工的期望和“隐藏想法”，在会议中，应确定受训员工的期望——他们希望这次培训能取得什么样的结果。这些期望会影响需求评价工作和培训目标的确定。如果这些期望不能实现，应该让受训员工知道。在第一次会谈中，还应该努力发现受训员工的“隐藏想法”，即受训员工不愿意说出的问题，如该部门中某一低效率的环节，个别管理者的阻挠，一些摩擦等。这些问题最好是在需求评价的一开始就被发现，而不是在评价中期，更不是在培训中才被发现。

（4）总结汇报会谈情况，在与受训员工的会谈后，应对收集的情况和资料进行总结。这里特别应该考虑的是：

①接受培训的目标人群是哪些？他们对公司运行的重要程度如何？每个参训者所需的时间、成本是多少？开发的培训能否在其他组织中应用？这些是作决定的重要依据，对这些问题的回答应向上级汇报。

②受训员工在组织中的决策者对此是否支持，是否感兴趣，有何评价？他们对该项目及培训者的态度如何？培训不可能在理想世界中进行，应该尽可能多地了解情况，应付可能的障碍。培训项目初期的这种“形势分析”非常重要。

③培训是否是处理这种情况的最好方法？或许有其他方法，可以向受训员工推荐；或许可以给员工演示，而不是对他们进行培训；管理者可以进行非正式的在岗培训；可以印发工作指导或程序表。

④培训是否确定能解决或有助于解决问题？在开始培训程序之前，应该深入了解组织的真正需要。在很多情况下，有的时候与其培训，不如对受训员工的部门和体系进行改革更有效。

最后要向上级汇报。应写一个书面报告，详细程度根据培训成本和重要程度而定。可以是一个简单的备忘录，也可以是包括具体计划的书面建议。

3.2.2 制订培训需求评价计划

培训需求评价计划应包括以下内容：

1.培训需求评价工作的行动计划

安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。特别是对于重要的、大规模的需求评价，有必要制订一个行动计划。

2.确定培训需求评价工作的目标

培训需求评价工作应达到一个什么目标，一般来说完全取决于培训的需要。但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因，培训需求调查的结果并不是百分之百可信的。所以，要尽量排除其他因素的影响，提高评价结果的可信度。

3.选择合适的培训需求调查与分析方法

根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。如工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。对于大型培训活动应数种方法并施，如将问卷调查和个别会谈结合使用，扬长避短，但是会增加成本。具体方法将在下一节中详细介绍。

4.确定培训需求评价的内容

首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后除去手中资料，就是需要调查的内容。培训需求调查的内容不要过于宽泛，这样会浪费时间和费用；对于某一项内容可以从多角度调查，这样易于取证。

3.2.3 实施培训需求调查与分析工作

1.征集培训需求动意或愿望

由培训部门发出制订培训计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动意或愿望。它应由理想需求与现实需求，或者预测需求与现实需求存在差距的部门和岗位提出。有必要的话，也可以召开培训需求评价启动会，具体应包括如下内容：

表3-3 个人培训需求表

（1）让受训员工和有关问题专家把他们对培训的建议分成“必须知道”和“最好知道”两部分。要指出，“必须知道”的知识和技能在培训中一定会涉及，而“最好知道”的，只有在时间允许时才会涉及。有关问题专家可能会认为每个人都必须掌握所有的内容，但是只要对目标人群的工作环境作些小小的调查，就能减少“必须知道”的知识和技能，使它们保持在可控制的比例上。

（2）收集更多的资料，如岗位描述、操作手册或政策和程序等，这些有助于提高培训的可信度。把这些资料也分成“必须知道”和“最好知道”两部分，前者在培训中必须让学员掌握，而后者可以在培训中作为参考资料发给学员。

（3）讨论双方的责任，并使受训员工和专家能参与到培训中来。

（4）确定需求评价的时间表，截止日期应是切实可行的，并为可能的延误留出余地。

（5）与受训员工讨论对需求评价结果的处理，确定哪些部门、人员需要知道需求评价的结果。

表3-4 部门培训需求表

2.调查、申报、汇总需求动意

相关人员根据组织或部门的理想需求与现实需求，预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的需求信息，整理、分析、汇总培训需求的动议和愿望，并报告组织培训的组织管理部门或负责人。

3.分析培训需求

申报的培训需求动意并不能直接作为培训的依据，因为培训需求常常是由一个岗位或一个部门提出的，存在着一定的片面性。也就是说要从全方位考虑，从整体考虑，从近中期的工作计划来考虑，这就需要由组织的计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。

3.2.4 输出与分析培训需求评价结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理

培训需求调查的信息来源于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查需要进行信息的归档。同时要制作一套表格对信息进行统计，可利用直方图、分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。

2.对培训需求进行分析、总结

对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求。此时应注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展的需要，根据培训任务的重要程度和紧迫程度对各类需求进行排序。

3.2.5 撰写培训需求评价报告

报告结论要以调查的信息为依据，不可以个人主观看法作出结论。撰写评价报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动意、培训需求的结果作出解释并提供评价结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。需求评价报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评价结论及其建议。主要包括以下内容：

1.需求分析实施的背景

说明产生培训需求的原因或培训动意。任何组织举办培训活动，都会出于各种各样的原因。

2.开展需求分析的目的和性质

须说明此活动实施以前是否有过类似的分析。如果有的话，评价者能从以前的分析中发现哪些缺陷与失误。

3.概述需求分析实施的方法和过程

说明分析方法和实施过程可使读者对整个评价活动有一个大概的了解，从而为培训管理者对分析结论的判断提供依据。

4.阐明分析结果

结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会现象。

5.解释、评论分析结果和提供参考意见

这部分涉及的范围可以较宽泛，例如，在需求评价中，进行培训的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达到同样的结果。撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者多方面需求，满足到什么程度。

6.附录

包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。

7.报告提要

提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有的评价报告根据需要也可以把提要置于评价报告的开头。

撰写评价报告时，在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真拟就写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。

3.2.6 培训需求评价结果的应用

培训需求评价的结果可以用于培训计划的编制、培训内容的安排、培训方法的选择、培训课程设计、员工职业生涯发展等。