3.1 培训需求评价概述
培训需求评价经常被等同于培训需求调查，实际上这是对培训需求评价的片面理解。完善的培训需求评价包括需求调查和需求分析两个方面，培训需求分析是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评价的基础，能够为后期培训项目运作积累调研资料和提供决策参考。
3.1.1 培训需求
1.培训需求的定义
企业要求具备的理想状态（理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求）与现实状态（员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度）之间存在的差距就是培训需求。在现实工作中，并非每一个需求都是培训需求。表3-1同时列出了培训需求和非培训需求。
表3-1 识别培训需求与非培训需求
续表
2.培训需求产生的原因
（1）工作变化，近年来，随着经济环境、市场环境的不断变化，组织内部也相应进行着许多变化与调整。管理者和下属员工必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，或者接受新的工作任务。这些变化源于新设备、新方法、新的流程、自动化、重组、管理风格的改变、重新定位等。因此，组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化作出灵活的反应。
（2）人员变化，只要人们改变工作，无论是主动选择，还是被迫选择的结果，无论其在本企业内或在其他企业间改变工作，他们都必须接受相关的培训，或者会存在潜在的培训需求。
（3）提高绩效，培训需求的出现顺应提升企业日常行为绩效的需要。实现企业正常的既定的绩效是相当重要的，但是，由于操作失误、技能欠缺、工作程序混乱等都使得企业不能达到很好的绩效，本方面的培训便必不可少。
3.1.2 培训需求评价
确定培训需求的过程就称为培训需求评价。培训需求评价的目的是确定期望表现和实际表现间的差距，并提出补救措施。评价还将决定培训要求的高低，确定培训的层级。
培训需求评价是由培训需求调查和培训需求分析两个既相互独立又相互联系的过程所组成的，并且存在时间上的先后顺序，下面将分别进行介绍。
1.培训需求调查
培训需求调查是指全面、客观、公正地收集培训需求信息，需要考虑调查对象、调查方法及调查主题。在对培训目标和内容调查的基础上，针对被培训人员进行培训方式、培训地点、培训讲师等的调查，结合培训内容和培训费用预算作具体的培训选择。
培训需求调查应从不同角度收集具体信息。所谓信息的角度就是需求调查的目标，这些信息包括：（1）理想状况的信息；（2）实际状况的信息；（3）受训者对工作的感受；（4）产生绩效问题的可能原因；（5）解决问题的可能途径。
2.培训需求分析
培训需求分析是指在培训需求调查的基础上，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评价的基础。
对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。把产生绩效问题的原因分为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境问题包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励问题指管理层给予的激励形式是否有效；知识技能问题指员工在完成工作需要的知识技能的掌握上是否有不足；动机问题指员工对工作所持的态度，即工作动机。此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握得很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多地依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于确保调查结果的准确性和有效性。
需求评价通常包括组织分析、人员分析以及任务分析三项内容。组织分析（organizational analysis）是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训——判断组织中哪些部属和哪些部门需要训练，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析（task analysis）能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示了成功地完成该项任务需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析（person analysis）是从员工的实际状况的角度出发，分析现有情况与任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。人员分析有助于了解谁需要培训，其内容主要包括弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事项）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，明确谁需要培训，预期雇员作好接受培训的准备。
在实践中，组织分析、人员分析和任务分析通常都不是按照某种特定的顺序来进行的。不过，由于组织分析所关注的是确定培训是否与公司的战略目标相符，因此对组织的分析往往是最先做的，而人员分析和任务分析通常是同时进行的。因为如果不了解工作环境和工作任务，很难确定绩效差的原因是不是因为缺乏培训。
3.培训需求分析的特点
作为培训需求评价的重要组成部分，培训需求分析具有以下特点：
（1）需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括各部门工作人员、主管人员的分析。
（2）需求分析的客体具有多层次性，包括个体现状与应有状况的差距、组织现有状况与应有状况之间的差距以及组织与个体的未来状况。
（3）需求分析的内容具有核心性，要确定是否需要培训（明确培训是否是正确的解决问题的手段）、培训时间、对象与内容。
（4）需求分析的结果具有基础性，可以为确定培训目标、设计培训方案以及进行培训评估打基础。
3.1.3 培训需求评价的作用与意义
由中国人力资源开发网组织推出的一份企业人力资源管理现状调查报告显示，只有3.2%的被访企业表示培训对员工绩效的改善作用非常大，大部分企业认为作用一般。造成这种现象有培训体系建设的原因，也有培训实施操作的原因，但是相当一部分原因在于培训的前期准备工作力度不够，投入不大。
造成这个问题的根源在于企业对培训重视程度不够。许多公司经常匆忙实施培训，却忽略了每个培训措施是否都是得当的。公司在做其他的投资行为时总是细心地核算、计划，以求得到最大的投资回报率，但是长期以来培训总是作为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位。特别在一些国企中，工人培训只是按照领导和上级部门的指令和要求进行，而与本企业的现实问题和目标脱钩。培训前对培训需求现状进行科学的分析十分重要，而国内许多企业对培训的谨慎投资也影响到了对培训需求调研的投入程度。
根据“二八原理”，培训组织工作80%的时间需要用在培训需求评价与培训计划阶段。目前国内企业对培训需求评价的重视程度不够，认为需求调研费时费力，而没有做好基础工作，培训工作难以对症下药，自然收不到培训效果，也因此影响了企业对培训整体策划的评价。
培训需求评价是对培训对象现状与将达到的要求进行系统分析与探索的过程，以下将从11个方面介绍其作用与意义。
1.了解受训员工现有的全面信息
在开发任何一项培训之前，都应尽可能多地了解将要接受培训的员工的情况。掌握可能参加的人数，他们的年龄范围，工作、生活的地点，职业、兴趣等信息。
2.确定员工的知识、技能需求
通过需求评价，要确定员工的知识和技能需求以及组织希望他们知道什么或是能做什么。例如，岗位培训的需求分析应确定组织需要新员工知道的内容，包括他们应作哪些调整，面临哪些困难。这些问题有些可以通过培训解决，有些则需要通过其他方式解决。例如，调整公司的工作程序，加强规章制度等。
3.明确主要培训内容
公司的入职培训课程应包括以下几个方面：
（1）新员工的问题所在。
（2）组织的任务、历史和组织结构。
（3）各部门的职能和责任。
（4）组织的人事和福利政策。
（5）组织的业务回顾和奖励政策。
（6）新员工的期望行为。
4.提供培训材料
通过培训需求评价，可以收集到相当丰富的材料，包括工作手册、组织流程图、岗位介绍、各部门的形式和工作程序以及工作实例等。这些材料有的可用于新员工入职培训，有的则可用于案例研究和角色扮演。
5.了解员工对培训的态度
如果员工不认为他们需要改变，那么想让他们改变将是一件十分困难的事。通过培训需求分析，可以向有关人员强调培训的重要性并传递某种观念，从而有助于增强培训效果。
6.可以获取管理者的支持
在进行培训需求评价时，不可避免地要与管理者频繁接触，这可以让他们充分认识到培训的价值与意义，培养其兴趣，为培训提供必要的协助。
7.有助于估算培训成本
在培训需求阶段组织者可以对即将涉及的人、财、物等培训要素进行初步了解。
（1）了解某次培训的重要性。关键是目标人群的重要程度以及参训人数。
（2）了解涉及的人员。包括培训者、部门经理及人力资源部的专家等。
（3）了解培训需要的教材与设备。
（4）了解培训的时间规划。
8.避免浪费
如果培训不能满足需求，实际上浪费的不仅仅是金钱，更重要的还有时间。有些时候人们可能会发现，培训并不是最好的或不是唯一的解决办法。例如，通过提供各种工作程序和帮助等，可能比集中培训更有效地解决问题。
9.使培训做到量体裁衣
培训是一种服务，企业培训部门是在为内部客户提供培训产品。因此，必须迎合客户的要求和兴趣。根据员工的特殊情况、特殊要求设计培训内容。
10.提供测量培训效果的依据
通过需求评价，要定出要求和目标。特别是它能为测量培训效果提供有用的资料。如果需求评价做得不好，就会导致培训中提供大量无关的材料，使参训者感到不满和厌倦，导致培训满意度下降。
11.获得其他有益于组织发展的调查信息
培训需求调查的范围很广泛，几乎会涵盖到组织发展的各个方面。在比较全面的培训需求调查活动中，尤其是在有第三方（外部培训咨询机构）介入的情况下，通常会收集到一些客观真实地反映组织现实情况的信息，有助于组织决策。在这里，培训需求调查的意义已经完全超出了培训管理的范畴。
在实际应用时，应注意到，大规模、耗资巨大的培训需求评价会使组织和参训者对培训的期望值过高，而后失望较大；如果涉及的人员过多，还会造成组织混乱和不必要的延期。同时评价时间过长会导致到培训实施时需要解决的问题已经不存在了。因此，要注意培训需求评价的组织、宣传、时间控制等问题。
3.1.4 影响培训需求评价的因素
影响培训需求评价的因素可以分为两大类：一是常规性因素；二是偶然性因素。前者是指在确定培训需求时需要考虑的一般性因素，而后者则是由特殊事件所决定的。二者的具体内容如表3-2所示：
表3-2 常规性因素与偶然性因素
培训需求评价因其调研深入、覆盖面广，在实际应用中应注意协调好多方面的关系，主要有几下几点：
1.培训需求评价与员工职业生涯规划的关系
培训需求评价作为组织行为，是从组织发展的立场出发，需要协调好与员工个人职业生涯规划的关系。以个人为中心的职业生涯规划侧重于个人的职业生涯和兴趣爱好而非组织需要。培训的内容不利于其个人发展会影响员工的参训积极性，使培训效果下降。所以在评价培训需求时，应把组织的需要和个人的爱好结合起来，至少二者不能抵触。
2.培训需求评价和组织环境的关系
与人力资源管理其他模块一样，一个协调配合的组织环境能够保证培训各个工作环节的顺利进行。对于受训者来说，也需要一个倡导支持与鼓励的组织氛围。培训取得成功的关键在于：受训者上级及其同事对于受训者参加培训活动持一种积极、配合、支持的态度。如果员工的培训能取得各方支持，并能够将培训中所学到的知识、技能运用到工作实践中去，则员工的受训积极性会大大提高，培训效果会十分显著。
3.培训需求评价与组织的人力资源政策规划的关系
组织的人力资源战略规划，尤其是需求和供给预测是培训需求分析的基础和前提。如某岗位员工从技术角度考虑只能从外部招聘，则培训的需求量就会减少；如果组织从外部劳动力市场引进大量的应届毕业生，相应的培训需求量就会大大增加；如果组织为弥补职位空缺，而在内部劳动力市场进行调配，则晋升的员工及其他涉及的员工都需要相应的培训。