任务二 恰当运用物流供应链管理方法
任务思考
结合对物流供应链管理的理解，分析与思考企业该如何整合与协调各部分的关系才能既保障供应链企业的运行需要，又降低企业之间的物流总费用。
任务分析
掌握联合库存管理、供应商管理库存、连续补充货物以及快速有效的响应系统等物流供应链管理方法有助于进一步学习出版业的物流供应链管理。
物流供应链管理方法，也要用到一般物流管理的方法。这里主要讨论结合供应链的特点所采用的一些特色方法。
一、联合库存管理
物流供应链管理一个最重要的方面，就是联合库存管理。所谓联合库存管理，是指建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统。具体来说，一是要建立起合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合库存控制系统。主要有两种模式。
（一）集中库存模式
核心企业集中库存，即将所有产品放在核心企业之中，供应商、分销商不要库存。这样做有很多好处：
（1）减少了库存点，省去了一些仓库设立的费用和相应的仓储作业费用，减少了物流环节，降低了系统总的库存费用；
（2）减少了物流环节，在降低物流成本的同时，还提高了工作效率；
（3）供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中，不但保障核心企业的物资供应、取用方便，而且使核心企业可以统一调度、统一使用管理、统一进行库存控制，为核心企业方便高效地生产运作提供了保障条件；
（4）这种方式也为科学的供应链物流管理如供应商管理库存（VMI）、连续补充货物（CRP）、快速响应（QR）、配送（DC）、准时化供货（JIT）等创造了条件。
实际上，在这种模式下，供应商的运作方式是：按核心企业的订单或者订货看板，组织生产所需要的数量，产成品一下线，一般就是用配送方式实行小批量、多频次的送货，用汽车直接装运到核心企业的仓库中心补充库存，或者直接装运到核心企业生产线上的需求点直接投入生产。
（二）无库存模式
同步生产、同步供货，零库存。不管是核心企业、供应商还是分销商都无库存，这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高成本最低。但是，对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神则也要求越高，操作过程也要求越严格，一般二者的距离不能太远。
这两种联合库存模式，不但适用于各个供应商和核心企业，原理上也适用于核心企业与分销企业。在运用于核心企业与分销商的情况下，核心企业要站在供应商的立场，对各个分销企业实行分布库存，将货物直接存于各个分销仓库，并且直接掌握各个分销库存，采用配送等方式实行小批量、多频次送货。
二、供应商管理库存
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。它是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式，是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
三、连续补充货物
连续补充货物（Continuous Replenishment Process，CRP），就是供应链连续地、多频次地、少量地向供应点补充货物。它基本上是与生产节拍相适应的运输蓝图模式，主要包括配送和准时化供货方式。配送供货一般用汽车将供应商下了线的产品按核心企业所需要的批量（日需要量，或者半天需要量）进行频次批量送货（一天一次或两次）。准时化供货，一般用汽车、叉车，或者传输带进行更短距离、更高频次的小批量、多频次供货（按生产线的节拍，一小时一次或两次），或者用传输带进行连续同步供应。
四、快速有效的响应系统——沃尔玛
快速响应系统（Quick Response，QR）是20世纪80年代由美国赛尔蒙公司提出并流行开来的一种供应链管理系统，主要的思想就是依靠供应链系统，而不是只依靠企业自身来提高市场响应速度和速率。一个有效率的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等多种手段进行运作能够达到更高效率，能够以更高速度灵敏地响应市场需求的变动。
从20世纪70年代后期开始，美国进口的纺织、服装急剧增加，到20世纪80年代初期，进口商品大约占服装行业总销售量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备更新来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在不断下降。为此，委托零售业咨询公司塞尔蒙（Kurt Salmon）从事提高竞争力的调查。Kurt Salmon在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链整体的效率却并不高。为此，塞尔蒙公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统来实现销售额增长。1985年以后，QR概念开始在纺织、服装等行业广泛地普及、应用。
在这种背景下，沃尔玛公司着力建立自己的有效率的供应链快速响应系统。为此，它做了以下几件工作。
沃尔玛公司1983年开始采用销售时点信息系统（POS），把自己的销售业务信息化，每一笔销售业务都通过POS系统变成一笔笔的销售信息记录存放到计算机中。各个柜台的销售信息可以集中统一处理。
沃尔玛公司1985年开始建立起电子数据交换系统（Electronic data interchange，简称EDI），能够通过专用通信网络系统传送自己的商业信息。1986年用于与瑟米洛尔公司和密里肯公司在服装商品方面的合作，开始建立垂直型的快速响应系统（QR）。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务，通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。
为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛与行业内的其他商家一起成立VICS委员会（Voluntory Interindustry Commerce Solutions Association）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。沃尔玛公司基于行业统一标准设计出POS数据的传输格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。
供应方根据沃尔玛传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单（Advanced Shipping Notice，ASN）。这样，沃尔玛事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时，用扫描读取器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。
在此基础上，利用电子支付系统EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金转账）向供应方支付货款。同时只要把ASN数据与POS数据进行比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果是不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。
这样，沃尔玛公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品的供应商。
沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventories，VMI）。沃尔玛让供应方与之共同管理运营沃尔玛的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么类型的商品、以什么方式向什么店铺发货。发货的信息与预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次、小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program，CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对沃尔玛来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。
从沃尔玛的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立的（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频次、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交易周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。QR是及时方式JIT（Just-in-Time）在零售行业中的一种应用。
沃尔玛公司在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。其休闲裤的销售额提高了31%，商品周转率提高了30%；衬衫的销售额增加了59%，商品周转率提高了90%，需求预测误差减少了50%。应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是：①可以降低经营成本，从而降低销售价格，增加销售量；②伴随着商品库存风险的减少，商品以降低定价，增加销售量；③能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；④易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售量。
另外，沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，这是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
采用低成本战略使物流成本始终保持低位，是沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛的整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
（一）快速高效的物流配送中心
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通信网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当一样商品储存进去的时候，计算机会把它的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出订货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几千米的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。
沃尔玛配送中心采用的作业方式。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送（Cross Docking）。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。
（二）建立全球第一个物流数据的处理中心
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS）控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意和忠诚。
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（Management Information System，MIS），负责处理系统报表，加快运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通信卫星，物流通信卫星使得沃尔玛取得了跨越性的发展；1983年采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售时点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候沃尔玛又建立了QR，即快速反应机制，快速拉动市场需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
（三）沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备PDF可以直接查询货物情况，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表。物流条形码BC，利用物流条码技术，能及时有效地对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无需人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术（RFID），2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
（四）“无缝”供应链的运用
物流的含义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思是指使整个供应链达到一种非常顺畅的连接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成功经验可能让我国相当多的企业有点“望洋兴叹”，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以企及。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承受的。