任务四 恰当运用图书配送模式
任务思考
试想一下，物流配送的发出端和接受端都有哪些，有哪些途径或者手段能承担配送的任务。
任务分析
了解各种图书配送模式、借鉴各种方式、各个国家的图书配送实例，才能对图书配送有较为全面的理解，便于接下来的学习。
一、按照配送对象分类
配送供给与需求的双方是由实行配送的一方（企业或者个人销售用户）和接受配送服务的用户（企业或消费者）所构成的，有以下几种情况：
（一）企业对企业的分销配送
企业对企业的分销配送是指企业与企业之间的配送，是属于社会开放系统的企业之间的配送。从实施的主体来看，组织配送活动的目的是为了实施营销策略。特别是在电子商务B2B（Business to Business）模式中，企业对企业的配送是国家大力推广的配送模式。其配送量大、渠道稳、物品标准化高，是电子商务发展的切入点。
作为配送需求方，基本上有两种情况：第一种是企业作为最终的需求方，如学校向出版社订购一定数量的教材和图书馆用书等；第二种是企业在接受配送服务之后，还要对产品进行销售，这种配送一般称为“分销配送”，如一些私营书店向出版机构订购一批图书用来进行销售。
（二）企业内部配送
企业内部配送大多发生在巨型企业之中。如果企业属于连锁型企业，各连锁店经营的物品、经营方式、服务水平、价格水平相同，配送的作用是支持连锁商店经营，这种配送称为连锁型配送。连锁配送的主要优势是：在一个封闭系统中运行，受随机因素的影响比较小，计划性比较强，因此容易实现低成本的、精细的配送。如江西省新华书店联合有限公司自从在全省各地实现加盟连锁店以来，建立了自己的连锁物流配送系统，实行统一的物流管理标准，使得江西省店完成了从粗放型管理到精细化管理的转变。
（三）企业对消费者配送
这是在社会（一个大的开放系统）中所运行的配送，虽然企业可以通过会员制、贵宾制等方式锁定一部分消费者，从而可以采用比较容易实施的近似于连锁配送的方式，但是在多数情况下，消费者是一个经常变换的群体，需求的随机性非常强，服务水平的要求又很高，所以这是配送供给与配送需求之间最难协调的一种类型。最典型的是B2C（Business to Customers）型电子商务相配套的配送服务。它表示商业机构直接面向消费者销售产品和服务。最具有代表性的B2C电子商务模式就是零售网站，如国内最大的中文网上书店当当网（dangdang.com）就是一个B2C电子商务网站的典型，美国的亚马逊网上商店（Amazon.com）是全球最著名的B2C电子商务网站。B2C型出版业电子商务的物流配送主要表现为批量小、频次高、随机性强，而其用户分布广而散。相比之下，面向最终读者的出版业电子商务要比面向出版企业的电子商务要承担更大的物流压力，如图书库存由于出版社供货时滞、读者需求的随机性等因素引起的风险，以及配送环节中配送成本和服务两者难以协调等。
（四）个人销售用户对购买用户的配送
从客户到客户，买卖双方都是个人，就是个人与个人间的直接交易，像一些拍卖网站，如淘宝网、易趣网（eBay）、腾讯拍拍网等就属于这种C2C（Customer to Customer）电子商务模式。C2C商务平台通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供各种商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。这种商务模式仍是当前网购主流。因为网络的虚拟化，买卖双方都是个人消费者，配送环节一般都是采取平邮、快递等方式。有一些私营书店老板同时通过在这些网站上注册自己的个人虚拟商铺，进行网上图书销售。以淘宝网为例，目前与其合作的快递公司包括邮政速递服务公司、申通E物流、圆通速递、中通速递、宅急送、风火天地（上海同城）等十余家国内外物流企业，覆盖了中国全部消费区域。同时，淘宝网采取了“推荐物流”“网货物流推荐指数”等策略，使买卖双方可以在C2C平台上通过比较各个推荐快递公司的运费，选择价格最低的快递公司，也可以综合考虑快递公司的服务质量，视自己的快递业务量，通过参考网货物流推荐指数再做选择。但这种C2C模式下的配送也存在一些问题，如不合理运输大量存在，浪费社会资源；物流配送买卖双方地位不平等；货物配送过程中责任界限不明确、操作流程混乱；物流公司上门取货不及时，造成派送延误等。
二、按配送路径分类
（一）自营型图书配送模式
自营配送是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高。出版企业自营物流的前提，一是要求有较大的业务规模支撑，二是要求企业有足够的资金和人力投入。具备这些条件的出版企业主要是：
（1）年发货码洋大约在1亿元以上的出版社；
（2）省级新华书店、大型图书批发商；
（3）超级书店、书城和大型连锁书店集团。
出版企业自营物流，可以利用规模效应节省物流费用，随时保证物流服务的持续改善和物流规划的实施。但是会大大增加在物流系统建设上的支出并要承担相应的运营风险。
从实践中看，规模大的出版企业基本上都倾向于投入资金以加强自己的物流阵地，但是很多中小出版企业已经或准备放弃自营物流，委托外包。出版集团、新华书店系统及其他连锁书店等均通过组建自己的配送中心来完成对内部各书店的统一采购、统一配送、统一结算。由于配送交易的频繁性，不可能也没有必要逐笔进行即时结算，因而，配送方和受配方都应具备较高的资信度。
（二）第三方外包型图书配送模式
第三方就是为交易双方提供部分或全部配送服务的一方。第三方外包型配送模式就是指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的配送模式。在图书配送中主要表现为：网上书店与以中国邮政为代表的专业物流机构合作，以第三方物流代理为主要形式，代理方不承担或者承担少量存货损失。
该配送模式的优势表现在：企业选择具有丰富专业经验、先进管理方法、现代化物流设备和强大物流配送网络的物流代理商，有助于提高出版业电子商务的物流服务水平，不必在物流系统上追加过多的投资，把有限的精力和财力专注于提高核心竞争力上。由第三方物流来整合资源、以规模效应来降低成本更容易实现一些，同时降低了企业自营物流配送的风险，还可以扩大出版业网站的服务范围，扩大企业的销售规模效益。第三方物流可以帮助出版企业熟悉和适应当地政府的有关法规，并与政府保持良好关系等。现在很多城市都对市区配送业务有所限制，有些第三方物流企业却可以利用同政府的关系开展相关的业务。
该配送模式的缺陷表现为：出版企业对物流配送的控制能力降低，企业战略的稳定性受到影响；我国目前成熟的专业性第三方物流组织还不多，很多第三方物流在时效、计费、代收款、处理退货与纠纷等方面不能满足网上书店的要求；目前从事此类业务的物流公司覆盖范围较小，可以覆盖全国的大多是各地的公司联盟，其关系松散，执行能力差；邮政和快递业作为目前网上书店最为倚重的配送力量，还有很多问题要解决，如资费过高，速度太慢，而且准确性经常得不到保障等。
（三）合作整合型出版电子商务物流模式
这种出版物流配送模式主要有两种存在形式。
传统业务的网上书店利用已有的渠道资源和店铺等扩充物流能力，让这些业务部门以附加方式来执行电子商务的配送。
中国最大的民营图书连锁店席殊书屋为其全国500多家连锁店逐一开通了网上书店，实现了当地配送、送书上门等服务。席殊书屋网上书店因此成为中国第一家在全国大多数城市实现当地配送的网上书店。贝塔斯曼则强调与书友会的互为补充，发展“线上和线下并进的媒体产品发行平台”。科利华在配送上也主要由读者所在区域加盟书店负责，即全国购书网负责监督和协调服务。
网上书店和其他（图书）零售组织合作，共同使用一个物流配送系统。具体方式可以是合资，也可以是代理。
巴颜喀拉出版在线公司曾计划通过新华书店把散布全国各地的物流资源连接起来，贝塔斯曼也希望通过和新华书店展开合作以解决物流配送的难题。大洋网上书店是广州日报报业集团下属的企业，该集团2000年时在广东省内就拥有145辆送报车、2800名对辖区地址了然于胸的投递员，这么发达的运输投递网络为它提供了得天独厚的物流条件。1999年日本的东贩和拥有8000家连锁超市、24小时营业的7-11连锁超市以及日本软件库公司合作经营网上售书。东贩收到读者的订单后，自动选定最近的连锁超市配送，读者最快可以两天收货。
这种模式曾被不少人看好，但仔细研究就会发现其中存在不少问题，最重要的是容易出现业务上的冲突。比如，连锁店的配送和网上书店的配送不能兼顾时，究竟以谁为重；网上书店的特点是备货品种多，那么各个店铺又如何保证合适的备货水平。还有，网上书店的价格通常都要比实体书店便宜，那么当分属不同主体的企业卖同一种书的时候矛盾自然就浮现出来。所以，这种模式也不是万能的，只能有限地使用，不具有普遍性。
（四）混合型出版电子商务物流解决方案
混合型就是出版电子商务企业根据不同的情况，把物流配送业务自营一部分、外包一部分。这种模式目前比较常见，因为它比较现实，符合目前国内配送业的基本状况。
国内最早的几家网上书店几乎都是采取这种模式。像早先的Book321、人民时空、当当等都是在北京拥有一支很小规模的配送队伍，外埠发货则靠邮寄等方式。亚马逊虽建有7座仓库，但其长处仍只限于接单后到出货前的作业流程，出货后则仰赖UPS等快递公司。2000年12月，贝塔斯曼在上海全额投资了一家为邮购市场提供包括采购、仓储管理以及在线订单跟踪和应收账款管理的物流服务公司——上海贝塔斯曼商业服务有限公司。贝塔斯曼虽然拥有自己的派送队伍，但是只能在上海四环之内进行定购图书的派送；四环以外的中国市场，还只能依靠中国邮政。目前卓越在二级城市也是采取自办物流和第三方物流相结合的方式逐渐扩展，但由于第三方物流的服务并不规范，卓越于2004年起开通自己的物流，并开展送货上门、货到付款业务。
三、国内外图书配送实例
（一）日本纪伊国屋的快速配送体系
纪伊国屋书店是日本最大的连锁书店，目前在日本拥有57家分店，并在国外开设23家分店，现有员工2800余人，资产达226亿日元。纪伊国屋图书快速配送体系是纪伊国屋书店的强大物流支撑。
配送是连锁书店物流体系中最重要的组成部分，配送的方式及效果将直接影响到连锁书店的物流成本及物流整合。纪伊国屋所采用的图书快速配送体系在实现高效快速的物流运转方面有比较好的效果，对连锁书店的物流操作有一定的借鉴作用。
纪伊国屋的物流配送体系建立在利用第三方物流的基础上，目前分为两种业务方式。
1.利用网络电话，读者手机上网订货，东贩配送
这种模式，即利用手机上网购书的方式，读者可以通过手机登录图书销售专门网站，从手机的屏幕菜单中直接调出某个书店的书目进行检索，并通过手机直接下订单。这种新兴的图书销售渠道的出现与发展，使无线网络与图书销售业的联系越来越紧密，也为纪伊国屋提供了一种全新的销售配送模式。1999年2月份，日本NTT公司推出这种手机订货方式，用以解决购书问题。纪伊国屋书店利用这个契机率先推出了手机购书服务。读者可以在日本的任何一个地方，利用手机登录到纪伊国屋的手机网站服务区，并可以看到日本全国的纪伊国屋连锁店位置及联系方式。纪伊国屋收到订单后，马上采取以下几个处理步骤：
（1）利用和东贩的联机出版信息系统与东贩自动取得数字联系。
（2）不论东贩有无库存都在当天和订货读者进行电话联系。如果读者所订书数量较多，不能一次供应，则每进一册通知读者一次，同时问清是一次集中送货还是分别送货。
（3）由东贩直接通过其配送网络将商品送到消费者手中。
这种图书配送的订单处理系统和信息交换平台，实现了资金流和信息流的全自动化管理，节省了大量的人力和资金成本，大大提高了效率。目前，纪伊国屋的这种订货配送模式是以网络作为信息载体，由总店管理全国网络的物流配送模式，由纪伊国屋总店和东贩在每周统一结算。由于该配送方式的快捷与时效性，该书店会员至今已经有近25万人，并仍以每天约2000人的速度增长着。
图6-2 读者手机上网订货、东贩配送
图6-3 传统配送方式
2.普通的图书快速配送体系
该模式较之上一模式多了一个配送环节，即把图书通过代销业者——东贩，首先配送到日本通运公司，简称日通，然后通过第三方物流进行配送。总部向各分店的配送，均是由日通完成。
具体步骤如下：
（1）接受各种读者订货。
（2）门市有库存的当天发送。
（3）书店门市库存中没有的读者订货，立即用东贩的联机出版信息系统向东贩订货，同时将订货人的姓名、住址、电话号码和订货内容的联系单传送给东贩总社。
（4）东贩收到信息进行处理后，当天从仓库中将货物提出，仓库里没有的马上从出版社按常规取货。将订货装上定时来取货的日通“塘鹅送货上门车”。
（5）“塘鹅送货上门车”开往日通东京支店，在那里进行统一分区域分种类的处理工作。随后按照客户的要求进行包装，再由“塘鹅送货上门车”运往日本的各种营业所。
（6）日通各营业所给具体客户送货上门。
为了保证图书能够按时、准确地送到读者手中，纪伊国屋将自己与日通社的货物跟踪调查系统相连接，只需十几秒钟就可以查出东京店的装货时间、到店地方和配送到消费者手中的时间，纪伊国屋的各分店也可以用订货号码在终端机上进行跟踪调查。
同时，为了进一步加大物流配送的效率，日通应纪伊国屋的要求，扩大了对图书配送的营运时间，实行多种配送，提高了有效空间利用率。这些措施都保证了纪伊国屋在接受读者订单后，能够在很短的时间内将商品配送到客户手中。
纪伊国屋的这种配送方式能够使连锁店实现较好的存货控制、较快的商品订货，提高了商品的快速周转和毛利水平，这也不失为一种能够效仿的、比较成熟的配送模式。
（二）美国巴诺书店的物流体系
巴诺图书连锁店是美国最大的书店，它同时拥有实体与网络两种图书销售模式，其运作也是图书连锁店最成功的案例之一。
巴诺书店的物流中心分为两个层次，一是实体物流中心，二是作为各地区网络书店的配送单体。
1.实体物流中心
巴诺的实体物流中心，为巴诺旗下的所有的需求体供应图书及其他产品。巴诺根据美国本土的地理位置对于物流中心的配置采取东西两侧向中部辐射的方式。美国的东西海岸相距较远，为使全美各地区都能够较快地得到配送，巴诺选择在美国东海岸和西海岸都建设物流中心：如美国内华达州雷诺市新开张的巴诺配送中心就是按照这个构想而建设的。
巴诺的物流配送中心对于提高物流服务质量，降低物流成本比较重视。这主要通过一些高新物流技术和先进管理方法来实现。巴诺的物流中心仓库里有可拆卸式货架、移动式商品条码扫描设备等，技术先进、方便实用。在配送管理中采用了商品条码和计算机管理系统，实现了商品入库、验收、分拣、出库等物流作业全过程的计算机管理与控制，提高了效率，加强了管理。同时，由于需要满足一些网络书店的配货要求，巴诺物流中心还比较注重对商品的增值加工服务。如按照消费者、客户或当地网络商店的需要，对商品进行分拣、包装、拼装，使图书或其他类商品更能适合客户和消费者的要求。这些中间加工作业一般都是在配送过程中的物流中心的仓库中进行。
2.网络书店的物流配送功能
巴诺将实体书店与虚拟书店相结合，使每个连锁店为读者提供上网设备，读者可以通过网络书店购买社区或街区书店受店面有限无法上架的图书，同时使这些实体连锁店成为其网络书店的供货配送终端。
巴诺覆盖全美的近2000家书店正在开始测试网络购书24小时送达服务。目前这种服务仅限于纽约曼哈顿地区，送书员以骑自行车、徒步、搭地铁或开小货车等多种方式在24小时内送书。这种服务也对亚马逊造成了巨大的威胁。
对于没有巴诺实体书店覆盖的地区，巴诺网络书店通过与其合作的UPS进行配送，读者也可以自主选择巴诺提供的其他合作商APO或FPO进行配送。目前，巴诺承诺所有美国读者网上购买的物品都能够在三个工作日之内收到，海外读者可以在两周内收到。
（三）上海新华传媒的出版物流配送中心
2005年初，上海新华传媒股份有限公司决定建设新的出版物流配送中心，以满足不断增长的业务需求。上海新华传媒物流中心自2006年8月正式动工，到2007年10月建成并成功上线运行，仅用了14个月，成为国内建设周期最短的图书配送中心项目。新华传媒物流中心位于上海市闸北区沪太路和汉水路交汇处，紧邻中环线，地理位置十分优越。该项目总占地面积38亩，建筑面积36000平方米，其中物流中心30000平方米；总投资1.3亿元，其中物流系统及设备投资4000万元。系统设计能力年配送40亿元码洋，其中，一般图书26亿元码洋，一般图书退货4亿元码洋，教材4亿元码洋，音像制品3亿元码洋，文教用品3亿元码洋。物流系统采用高度信息化和适度自动化相结合的方式：一方面，集成化的图书供应链一体化管理系统和物流管理系统有机结合，实现了商流、物流、资金流的高度集成；另一方面，现代化的拣选、输送和分拣系统，使物流中心的各个作业环节和作业过程井然有序、高效流畅。由于该项目设计采用了多项创新技术，建成后的上海新华传媒物流中心创造了我国图书配送中心建设的多项新纪录，因此备受业界瞩目。
1.系统构成与设计创新
上海新华传媒物流中心物流系统共由5个子系统构成，分别是：教材处理系统，负责处理教材的到货、储存和配发业务；一般图书处理系统，负责处理图书的接收、翻理、直配、储存、拣选、配送业务；一般图书销退处理系统，负责处理图书销退过程中的接收、分类、退社、上架各环节的业务；音像处理系统，负责处理音像制品的到货、储存和配发业务；文教用品处理系统，负责处理文教用品的到货、储存和配发业务。
新华传媒物流中心通过广泛应用电子标签和无线技术，结合自动分拣与自动输送系统，实现了无纸化作业与部分自动化作业，大大提高了作业效率与准确率。同时，物流中心特别强调了信息化建设，采用了世界著名的仓储管理系统INFOR SSA 40000，实现统一的库存管理，该系统与企业ERP系统共同构成了新华传媒的信息系统。值得一提的是，在物流中心信息系统建设的同时，新华传媒还进行了商流系统的建设。尽管难度很大，但实际运行结果表明，上海新华传媒信息化建设获得了巨大成功。位于物流中心的主机房拥有4台高端小型机服务器和大容量磁盘柜组成双机热备份系统，负责商流和物流业务，目前在国内还是不多见的。由于采用了多项先进的信息技术与物流技术，集成一体化成为该中心物流系统的突出特点，其中包括物流、信息流、资金流一体化，图书、教材、音像、文教用品退货一体化，图书到货、翻理、编目、入库一体化，图书添配、直配拣选和打包复核一体化，以及图书入库、直配、拣选、称重、分拣自动化。特别值得称道的是，新华传媒物流中心的建设始终以创新为主题，创新体现在系统设计的各个方面：
（1）教材采用全直配模式，采用优先分配终端算法，推行面向学校发货的一站式服务，全面解决教材配送中由于季节明显、中间环节多，导致占地大、浪费大的问题。
（2）图书收货、翻理，新书注册实现流水线作业，在节约到货翻理空间的同时，大大提高了作业效率，缩短了翻理时间。
（3）图书直配采用电子标签系统和技术相结合的方式，直配品种和直配能力没有限制，解决了图书直配难题。
（4）创造性地提出二段式上架策略，大大提高了系统能力，并使系统处理能力摆脱了过去与品种密切相关的约束。
（5）图书储存按照班组设计，高效率地实现了配送按班组进行货架设计的集成化设计思想，结合图书自身特点和图书存储特点，高效率地解决了储存和ABC移库问题。
（6）并包计算采用模糊成件算法，既考虑路线优化问题，又考虑拣选效率和最长路线问题，并从根本上消除了零包现象。此外，拣选与直配实现了自动并包。
（7）图书销退运用二次分类算法和电子标签辅助技术，彻底解决了长期困扰新华书店的退货难题。
（8）图书拣选复核采用重量复核技术，在对数以万计的图书进行分析的基础上，运用统计学原理，对图书误差进行了深入分析，找出了影响图书重量复核精度的关键因素，即图书重量的系统误差。提炼出重量复核的计算方法，从根本上解决了重量复核的关键问题。复核精度在判断正确拣选时保持在90%以上，在判断错误拣选时保持在99.9%以上，大大提高系统的处理能力。
（9）供应链管理与物流系统实现一体化，制定以市场需求为导向的采购决策提供技术支持。此举将深刻影响目前新华书店的采购模式，大幅度节约了物流成本和国家资源，并提高了配送服务水平与满意度。
基于以上诸多创新，建成后的新华传媒物流中心将创造我国出版物流建设的多项纪录：在不到38亩土地的基础上，完成每年高达40亿元码洋的图书配送，土地占用仅为目前国内已建成的出版物流中心的20%～30%；整个项目从开工建设到一次上线运行，仅用了14个月时间，刷新了我国大型物流中心建设最短周期的记录；年图书流转次数将达到10～12次，比目前全国平均水平提高2倍以上，是一般省店的4倍以上；在一个项目中同时应用多项新技术，采用全新的设计理念，全面更新了收货、直配、储存、拣选、复核、销退等各个环节的设计思想，全面实现了供应链管理与物流配送管理一体化，将成为我国出版物流建设新的里程碑，引领我国出版物流建设进入新的阶段。
新华传媒物流中心在提升技术含量、优化作业流程、强化监控水平等方面呈现出“经济、快速、安全、准确”的特点，使其成为具有较为成熟的物流理念、符合出版物物流特点、引领我国出版物流发展方向的新一代出版物流中心的标杆，它的建成将为新华传媒的发展提供强有力的保障。
2.技术亮点
新华传媒物流中心是目前国内采用新技术最多的出版物流配送中心，有效地解决了长期困扰我国图书配送领域的诸多问题。其技术创新点主要包括以下方面。
（1）到货翻理系统。到货翻理系统包括图书到货、图书整理、图书编目、图书分配等多项业务，是出版物流配送中心设计的重点和难点之一。新设计的到货翻理系统具有占地面积小、自动化程度高、翻理效率高、翻理时间短等优势。
（2）到货直配系统。图书直配与交叉转运（Cross-Docking）模式相类似，但又有不同。图书到货直配通常占新华传媒物流中心到货量的50%～65%，是出版物流配送系统设计的关键。由于品种太多，图书直配存在很大困难，主要是一书多店问题和一书一店问题的矛盾很难协调。
新华传媒物流中心要求一般图书未来每天到货品种达到6000种以上，到货码洋超过800万元。到货直配系统针对一书多店和一书单店的特点，分别采用摘果式配送和播种式配送技术，并综合运用RF技术和DPS电子标签技术，很好地解决了以往系统作业效率低的问题。
（3）高密度的货架系统。新华书店图书中心一般要求库存品种超过25万种，这是出版物流系统的显著特点，这对货架设计提出了很高的要求。新设计的图书储存系统采用阁楼式货架，大大提高了空间的利用率，并在货架设计上采用不同大小的货位设计，充分满足图书的高效储存要求。大宗图书采用托盘货位，充分体现了系统设计的灵活性。
（4）图书重量复核技术。应用对拣选出的图书进行复核是图书配送中的难题，采用扫描复核，不仅成本高，同时还难以保证准确性。因此，采用其他技术进行复核成为研究的重点，而重量复核就是其中一种技术。北京伍强科技公司运用统计学原理对图书的重量误差进行了深入分析，并找出了决定重量复核技术可行的关键因素，最终将重量复核技术应用到新华传媒物流中心，并取得了预期的效果。
（5）基于二次分类的图书退货系统。退货占一般省店发货量的25%～30%。一般图书的退货处理是一个比发货难度大很多的难题，长期以来没有得到很好的解决。
图书退货要解决部分图书从新华书店退回到出版社或供应商，其他部分上架再销售的问题。新华传媒物流中心采用的二次分类法是一种具有独创性的系统设计。
简单来说，二次分类就是先将图书按照出版社（供应商）和品种分为若干大类，然后再在大类中进行第二次分类，以实现图书到出版社（供应商）或到物流中心储存货位的目的。
（6）基于路线优化的模糊成件算法
由于新华传媒物流中心面积达3.6万平方米，如果不加分析和优化，一个包件最长拣选路线将超过600米，拣选时间和周转箱行走时间将超过30分钟，其他辅助时间也将达到30分钟，因此必须对拣选路线进行优化。
其实，对于一个周转箱、一件图书来说，其装箱容量本身就是一个区间。一般要求码洋在800～1200元之间，长宽高的尺寸大致在200mm×300mm×400mm左右，重量在15～20千克。这是模糊成件的基本前提。
模糊成件为路线优化提供了良好的机会，在满足基本成件原则的基础上，选择较短的路线将会得到很好的总体效果。此外，模糊成件使成件效果非常好，可以在很大程度上消除零包。这是一般系统很难做到的。
（7）多楼层提升机系统的冗余设计。新华传媒物流中心输送系统特别是提升机系统的冗余设计，保障了整个物流系统的可靠性。
3.作业流程
（1）一般图书配送。一般图书配送是出版物流中心工作的重点和难点。新华传媒物流中心一般图书配送分为入库翻理作业区、图书到货直接配送区、图书储存区、大宗图书储存区和图书分拣打包复核区。一般图书储存区设计各种规格货位12.25万个，可以满足40万个品种、共2.5亿元码洋的储存要求。
①入库翻理。每天到货量通常为700万～850万元码洋（35万～45万册），种次将达到6000个以上，其中新书约600种。最大的订单一次送货可达400个种次，约30万元码洋。
入库翻理就是将图书按类分开，对新书进行编目注册，完成上架、直配、拆分等工作，是出版物流的关键内容。而新书在线编目是本系统设计的关键技术之一，将整体翻理速度提高了一倍以上，使单本图书的翻理时间至少缩短了3个小时。
②直配。对于一书多店情形，采用电子标签辅助的摘果方式处理，大大提高了拣选速度。系统设计了8个区域共1050组电子标签，可以完成每天约3000件的直配任务。对于一书一店情形，采用RF辅助按门店和按班组播种方式，设计了4个区域共480个播种点，大大提高了播种的效率，取得了很好的效果。
③上架。上架区域包括：二段式货架区域、播种区域、摘果区域、一般图书储存区、大宗图书储存区。整个系统的上架操作均采用RF技术支持，使上架简单而准确。RF操作要求扫描周转箱号获得目标地址系列，扫描书号获得对品种的确认，扫描货位号获得最后确认。
④拣选。系统的发货是按照批次进行的，这样可以更加有效地提高服务水平，并减少对资源（如暂存区域、分拣路线）的需求。拣选的主要操作是按区域拣货，全部储存区域设计了23个拣选区域。一次可以对多个周转箱进行拣选，并采用模糊成件算法，可以使拣选路径达到最短。
⑤分拣。分拣采用POP UP型自动分拣设备，设计了13个出口，对应13条路线。每小时最多可完成1200件图书的分拣。
⑥打包复核。打包复核是拣选作业的最后复核环节。采用重量复核技术解决拣选自动复核问题。重量复核分为图书标定、周转箱标定、动态测量和模糊判定等几个环节，最后系统根据实际测量结果完成对拣选正确性的判断。此外，系统还设计了人工复核程序，以满足特定情况下图书人工复核的需要。包装分为周转箱包装和纸包装两种情况，由系统自动确定。
⑦发货。拣选完成的订单经过检查无误后即可以进入发运程序。发运是按照路线进行的。
（2）音像制品配送。新华传媒音像制品的库存品种仅为3万种，每天配送量也只有一般图书的1/8～1/10，所以在大部分情形下，以人工处理为主。音像制品的直配比例达到70％以上，这一点也降低了对库存的要求。
音像制品配送系统设在物流中心四楼，占地3200平方米，设计储存区8000个货位，可以满足库存24500件、约2500万元码洋的储存要求。系统设计采用音像制品与一般图书进行统一配送，所以输送线的设计覆盖了音像制品部分。
音像制品配送过程与一般图书基本类似，分为接收、翻理、直配、上架、拣选、复核、发送等环节，但是音像制品的品种、数量和配送方式与一般图书存在差异。在配送过程中，音像制品与图书的最大差异是标签的处理：①系统内的配送：要求在发货时打印标签，并逐一粘贴；②系统外的配送：一般不需要打印标签；③超市和大卖场：要求按照特种规格打印标签，如莲花、家乐福，每个店的标签纸都不一样，增加了配送难度。
（3）图书和音像制品退货。退货作为一个单独的系统，设在物流中心的四楼，面积约1500平方米，设计储存货位9500个，储存能力约900万元码洋，可以满足一般图书和音像制品的退货储存要求。
退货作业分为接收、翻理、一次分类、二次分类、退社和上架等主要环节。退货系统设计是新华传媒物流系统的主要内容之一，具有创新意义的二次分类系统为图书退货提供了一个全新的解决方案。
新华传媒物流中心退货作业的复杂性表现在每天需要完成约1000件图书（约100万元码洋）、高达8000～10000种的退货翻理任务。这些图书分别属于约1000个供应商（其中出版社约570家，主要代理商约400家），其中，部分图书需要上架进行二次销售（比例约为50％～60％），部分图书则由于污损严重，需要退回书店。完成如此大规模的工作，传统手工作业方式需要60～70人。由于操作时间长、效率低、信息不及时，导致退货商品很难再进行销售，并经常出现一边大量退货、一边又产生大量订单的奇怪现象，导致每年的退货成本达到数百万元。
为了解决这一难题，有关专家建议采用高速分拣系统完成退货分类工作，尽管在实际应用中可以大大减轻退货的劳动强度，但也带来了一些问题。
得益于分拣系统的启发，新华传媒物流中心采用二次分类技术解决了图书退货难题，可以大大减少人员数量（是传统操作方式的1／2，略多于高速分拣系统），降低劳动强度，节约投资成本（仅为高速分拣系统的1/5）。
（4）中小学课本。课本配送是物流中心的重要业务。由于课本数量大，品种相对较少，有明显的季节性，所以一般以传统处理方式为主，不采用自动化设备进行辅助。上海新华传媒的课本业务每年仅为4亿元码洋，其中秋季为2.6亿元码洋，春季为1.4亿元码洋，在全国新华书店系统中是比较小的。