任务四 恰当运用图书配送模式02
（5）课本配送有完整的征订单，所以操作相对比较简单。新华传媒的课本配送着重解决三方面问题：其一是针对季节性强的特点，要求减少库存及仓库占用空间；其二是针对地区仓库特点，有针对性地对具备库存条件的区县优先配送；其三是直接配送到学校，这是一个巨大的难题，但在上海却实现了对1600所学校的直接配送。
（6）为此，物流中心在设计时提出了“当前配送用户”的概念。所谓“当前用户”有两层含义：一是该用户是当前优先配送的对象；二是该用户具备优先配送的条件，如库存情况符合要求等。
课本配送中心设置在物流中心一楼，占地3000平方米，除设计平面堆放区域外，还配有少量货架，以完成部分货物的储存。
（7）文教用品。文教用品配送是上海新华传媒物流中心的特色之一，每年完成3亿元的配送业务，在全国并不多见。文教用品配送本身也比较简单，主要原因是品种少（约3000个），退货也少（小于5％）。
文教用品作业区位于四楼，占地2000平方米，分为收货、一般储存、贵重品储存、大件货物储存和发货5个区域。
四、网络书店配送模式
（一）现行的网络书店配送模式
网络书店的概念最早出现在欧洲，世界第一家网络书店是1995年贝佐斯创建的亚马逊网上书店，经过二十多年的发展网络书店已经成为电子商务的重要组成部分。也发展出了四种现行常用的物流配送模式。
1.邮政服务配送模式
物流配送的重要组成部分之一的邮政配送，在我国覆盖面积极广，几乎覆盖到每一个村庄甚至是海岛，不过平均送达周期较长，目前邮政配送主要有以下几种模式：（1）特殊化物流配送，针对用户特殊需求开发的适应新市场环境的物流配送模式，主要解决用户的限时、定时、实时投递的要求；（2）个性化物流配送：主要是针对国内、国际、城际快件业务；（3）大众物流配送：即我们熟知的平邮服务，是面向个人的物流配送服务。
各大网上书店如金书网、当当网、卓越亚马逊等均有采用邮政物流模式，这种模式配送范围极广，是其他物流方式无法做到的，而且邮政配送的配送周期长、服务质量差等问题都随着特殊化物流配送的发展在逐渐得到解决。
2.自营配送模式
自营配送模式是一种顾客中心型的配送模式，从购买到送达全程没有第三方的参与，是很多企业对消费者（B2C）的电商常见的物流配送模式。在这种模式下，企业物流的各个配送环节均有企业自身组建并进行管理，是一种系统化较高的配送模式，企业对各个环节的控制力较强，能与企业进行良好的配合，很大程度上节省企业运营成本；对用户需求反应迅速能更大程度的满足用户需求。不过自建物流系统的一次性投入较大，规模较小的企业无法承担或者配送范围过小，再者，网络书店并非专营物流配送，除了金钱成本外，还要投入大量的时间成本摸索自营配送模式。
网络书店自营物流配送一般在本店用户较为集中的区域设置储货仓库以及物流配送点，借此为用户进行配送。
3.第三方物流配送模式
这是一种将物流活动外包的配送模式，网络书店将全部或部分物流功能交由物流服务提供者完成，是一种物流专业化的形式，在这中配送模式下，网络书店只承担与用户沟通的责任，相较于自营模式下的配送方式金钱投入会降低，时间投入也会大大降低，网络书店能将更大精力投入到优化用户体验、提高服务质量上。但是作为B2C运营模式的网络书店，由于其用户分散程度较大、单笔交易订货量较少导致第三方配送的成本也偏高，现存的第三方物流尚不能为B2C模式的网络书店提供相适应的物流配送服务。
4.网店+实体店配送模式
在用户分散，需求多样的情况下，一种线上+线下的物流配送模式进入了电商的视线，所谓线上+线下即网络书店加实体连锁店的运营模式，利用网络之便利，结合实体连锁店从而达到完善物流配送体系的作用。（1）以实体店作为某一区域的配送中心，结合网络书店实现线上线下优势互补，加快物流配送，降低运营成本，提升用户体验；（2）网店+实体店能在很大程度上实现多区域的同城快递，对于与网店仓储中心附近的用户自不必说，对于较远的用户由于网络书店与实体连锁店结合也能达到近似同城快递的效果。但是这种新的物流配送模式尚处于探索阶段，诸如如何选择合作伙伴、线上线下如何实现对接等问题有待解决。
（二）B2C网上书店不同配送模式的配送服务策略
1.B2C网上书店图书自营配送模式下配送服务策略
拥有实体连锁书店支撑的B2C网上书店可以利用实体连锁书店已有的渠道进行配送，这种自营物流配送模式依托分布广阔的传统商业渠道，可以整合线上、线下的优势，为消费者提供更加人性化的服务。
面对B2C网上书店的竞争态势，传统实体书店正在加大对电子商务的投入力度。传统实体书店开设网上书店具有明显的优势，主要体现在其上游已经建立起来的丰富供应链资源和线下实体店面累积的书店品牌和用户资源。不过，虽然B2C网上书店进入的门槛很低，但是传统实体书店开展B2C网上书店，还应该注意解决好以下问题：
（1）B2C网上书店平台的完善和流程优化。相比已有的网上书店，传统实体书店发展网上零售业务首要需做好的就是网上购物平台的搭建，特别是站内搜索等基本功能和用户购物流程、步骤的优化。这是吸引并留住用户的前提条件。
（2）B2C网上书店配套物流、支付等环节的构建。出版物流配送和支付等环节对网络购物平台非常重要，也是传统实体书店进入的门槛之一。已有的网上书店花费了很长时间和资金成本才构建起自己的物流系统，短期之内传统实体书店还无法完全复制。配套环节构建尚需传统实体书店在实践中不断摸索。
（3）线上线下书店资源整合、优势互补。传统实体书店拥有线下店铺累积的品牌和用户资源优势，如何把线下优势转化为线上优势仍有待解决。网上书店目标用户群和线下用户有较大的差异，网上书店的营销推广也完全不同于线下。传统实体书店除了要面临线上线下图书定价差异可能引起的问题之外，还需面临短期内网上书店的运营成本及线上用户物流配送覆盖区域问题。
（4）B2C网上书店特色品牌重新构建。传统实体书店的品牌在网络上仍需重新构建。在目前网上书店众多的情况下，必须找准自己的定位，可以考虑专注于细分某类图书市场，定位于某特定目标人群和某特定种类的图书销售，如考试类用书、学术期刊等，或者更加专业、精准的定位，如医学类考试用书、公务员考试用书等，有可能成为开设网上书店较好的切入点。
2.B2C网上书店图书外包配送模式下的配送服务策略
从思考企业自身优劣势和外部环境的危机到决定将物流配送外包是一个非常复杂的过程。外包需要与物流服务提供商建立一个无缝链接的合作系统，有赖于企业之间信赖机制的建立、企业之间畅通的信息渠道。物流外包对企业物流的供应链管理体系、经营管理体系、经营绩效和物流成本等方面将产生多重重大的影响。
在计划采用第三方物流服务的过程中，应该首先考虑以下方面的问题。
（1）外包前企业的准备工作
①积极进行企业内部流程及思想观念改革引进第三方物流服务是企业经营方式的重大改变，因此它也需要企业内部进行大量的改革，才能使第三方物流为企业带来预期的竞争优势。使用第三方物流有可能引起公司内部人员的排外和抵触情绪，促使物流部门人员削减，产生人员培训需要，增加人力资源部门工作，这就需要新的物流成本核算体系，要求整合双方的信息系统。因此企业高层领导必须参与外包物流过程，加强外包物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案，制定物流成本的核算体系，加强企业信息系统建设，为与第三方物流提供者的合作做好准备。
②制定合理的选择第三方物流服务提供商的程序。我国第三方物流刚刚兴起，第三方物流企业服务理念不成熟，筛选第三方物流提供者的决策过程显得尤为重要。根据企业选择第三方物流决策的经验，要特别注重下列几点：首先，要明确外包物流的具体目的是为了提高服务水平，满足消费群体不断增长的期望，降低企业成本，提高经营效益。其次，要组织一个物流外包决策团队，包括物流、营销、财务、人力资源等部门的负责人以及企业高层领导，共同制定选择第三方物流企业的方案与流程。再次，要制定主要的评选方法，评选方法包括公开招标、内部议标、专项考察、试用评价等方法。要通过合理的筛选程序，经过调查、发函、评审等程序筛选出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业经验的第三方物流提供者。最后，制定主要的评选标准，根据企业外包的目的与阶段计划，制定评选标准，可以包括企业规模、企业信誉、服务理念、管理体系、物流操作水平以及价格等。特别需要注意的是第三方物流企业的服务意识、联盟意识和管理意识，同时也要注意考察企业的管理理念，这样才能形成稳固的联盟关系。
（2）外包之后对第三方物流的管理
①加强第三方物流合作关系管理选定第三方物流服务商后，需加强相互之间的合作关系管理，使双方合作关系朝健康的方向发展，使物流服务作为企业竞争优势得以保持。根据发达国家第三方物流合作的成功经验，需要特别注意加强以下几点：一是双方权限分工明确。企业在程序和系统的设计方面起主导作用，而物流服务提供者则在执行这些活动时起主导作用。二是紧密的合作关系。物流服务提供者提供客户化定制服务，并在很大程度上将其资产投资致力于关键顾客的特别需求，双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。三是强有力的绩效管理。将企业物流活动外包给第三方物流提供者后，并不意味着企业对外包的物流活动可以不闻不问，相反必须定期或不定期地对第三方物流提供者进行绩效评估，确保外包物流的质量。所使用的物流绩效指标主要有及时运输、存货清单正确率、顾客满意度、运输差错等。可由外包决策团组成评审小组或聘请独立的外部人员对第三方物流提供者的绩效进行监控，发现问题及时进行改正，并可根据合同中的激励和惩罚条款进行适当的处理。
②整合多个第三方物流企业各自的优势。第三方物流供应商为企业提供所有的或一部分供应链物流服务，在实际的运作中，要使企业实现运作成本持续降低、区别于传统的外包业务，要依靠业内优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为企业提供独特和广泛的供应链解决方案。这是任何一家物流企业所不能单独提供的，充分利用和发挥各方优势，对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，实现供应链的整体利益与企业自身利益的有机结合，最终形成企业的核心竞争力。
在拥有多个第三方物流服务提供商的外包模式下，物流配送环节越少越容易划清责任界限，具体可从以下方面操作。
引入竞争机制。多个物流公司的存在，可充分发挥不同公司的区域优势。横向的服务质量评估和排名，对各物流公司是一种很好的激励措施。
统一服务标准。保证多家物流公司的服务质量达到统一的标准对于客户而言是非常重要的，这就需要高度重视对物流公司的服务培训。必要时，可以针对每家公司参与业务的员工集中组织培训及安排考试，提升配送员工的整体服务意识，统一服务标准，提高重视程度。从企业运输、配送管理需求的角度，整理一本完整的操作考核手册，除了让物流公司知道该做什么外，还可以定期对考核手册进行修改，引导物流公司关注某阶段的重点工作，集中投入更多精力。
公正、公平的操作考核记录。这是对物流公司进行选择和淘汰的重要参考依据。否则，在这方面将会出现众多的人为判断，丧失公平性，被淘汰的物流公司会产生不满甚至产生其他负面的影响。
指定标准操作流程。日常运作中，有些物流公司容易不定期出现服务质量问题。如运输车辆的控制、运输信息的全程掌控、客户端服务质量的监控、POD的及时准确回收等，要通过有效的问题记录和积累，使用6西格玛等工具分析原因找到解决方法，汇总制定严格的操作流程规范。
与第三方物流企业携手共同发展。向第三方物流企业传递企业的管理文化和服务理念，协议只能在短期内将两个企业连在一起，而文化的认同，才能真正将双方长期绑定在一起。
（3）借用其他连锁渠道的配送策略
传统连锁经营在众多行业中经历了健康快速的发展，形成了以大型连锁企业为骨干，中小连锁企业为补充，包括超市、便利店、专卖店、货仓式商场等多种业态共同发展的网络化流通格局。连锁经营中各分店的这种面向区域市场，店面开到家门的特点，正好与B2C电子商务形成了优势互补，消费者通过B2C网上书店订购书籍，来到附近的连锁店取货或由连锁店送货上门，即可十分便利地完成购物过程。B2C网上书店通过连锁企业线下的配送网络，实现了货物的低成本配送，使自身与消费者之间缩短了距离。连锁企业与B2C网上书店合作，也可以为其带来大量的优质顾客。
通过连锁便利店为B2C电子商务提供物流配送这种新兴的B2C物流方式正在发达国家悄然流行。在日本，连锁商店成为电子商务必争之地。以索尼为代表的七家大公司与日本规模最大的连锁商店“7-11”合作成立了电子商务交易公司，此后各个连锁商店纷纷效仿。
“7-11”便利店已经成为部分B2C电子商务公司的交货地点，消费者在网上轻点鼠标后，就可以就近选择一家“7-11”便利店取走货物。很多日本专家认为，谁能尽早掌握有效销售渠道，谁就能在未来的电子商务市场上具有更大的竞争优势，因此，连锁店所具有的诸多优势使它能够成为担当B2C电子商务物流配送的主力军。
首先，由于连锁店一般全天候营业，它可以为网上消费者提供“7×24”小时服务，在一天中任何时候为顾客送货，又由于连锁店贴近居民区，可以缩短取货时间。这样有效地解决了B2C中送货时间长、成本高的问题。
其次，地域分布广阔的商业网络、优越的信息系统以及高效的配送系统使连锁经营店能够为B2C网上书店提供强大的支持。连锁店可以使电子商务生根，让电子商务落地。B2C网上书店一旦与连锁经营店整合起来，就可真正享受到连锁店巨大的商业网络和电子信息技术给它带来的好处。同时，如果连锁经营店与B2C网上书店实现对接，可为网站运营商在节省费用的情况下带来大量忠实顾客。
不过，虽然我国的连锁经营有所发展，但要担当起B2C物流配送的主力军还存在着相当多的问题，主要表现在：第一，连锁经营店连锁化程度低，未形成一个有效的连锁网络；第二，连锁经营店物流系统信息化程度低。
国内无论是连锁经营企业还是电子商务企业均缺乏合作的经验，成功实现对接的事例乏善可陈，因而在两者合作过程中可能会出现各种各样的问题，双方还需要不断摸索，积累经验，彼此协作，才能实现共同发展。
3.B2C网上书店图书自营加外包配送模式下的配送服务策略
这种物流配送模式适用于当企业的物流配送业务量达到自营物流业务规模效应的时候，通过控股，可以选择将核心的物流配送业务自营，将外围非核心的业务外包，这种方式可攻可守。
采取自营与外包相结合的配送模式，对于国内的B2C网上书店似乎更加实际。尤其适合那些拥有一部分物流资源，还不能满足商务扩展需要的公司。这种公司建立自己的配送体系投资太大，资金不足，对市场估计不足而害怕承担太大的风险，加之配送体系建设周期太长，不能满足自己的盈利期望等等。由于“最后一千米配送”覆盖面极广、运作繁琐，电子商务企业往往将其转给物流代理公司来完成。而出于对库存成本、信息的掌控，防止突**况带来的缺货损失，企业战略发展等的考虑，电子商务企业往往会考虑建立和管理自己的仓库和配送中心。
以上背景促使企业采用与第三方物流共建来共同实现物流配送。在这种模式下，电子商务企业一般沿用或是通过建模与实证分析在适宜的地方自建大型的存储仓库和配送中心，不断调整和优化仓库、配送中心的布局，通过信息化平台和网络技术实现与物流代理公司的合作，将其后环节的物流配送业务交由专业物流公司来完成，共同实现对消费者的物流配送。此时，双方之间沟通、信任机制的构建，双向信息对接、整合等问题对电子商务企业提出了新的挑战。电子商务企业可通过灵活发挥自身和代理公司的双重优势来实现低成本、高效率的物流配送。
（三）B2C网上书店出版物流配送模式实证研究
1.B2C网上书店图书自营物流配送模式——卓越亚马逊
卓越亚马逊的前身卓越网成立于1999年，由金山软件公司投资，主要提供线上软件下载服务。2000年5月，卓越网从金山分拆，转型涉足电子商务领域，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2004年被亚马逊收购。
（1）基于体验的物流体系
一般，消费者所能看到的电子商务网站平台，通常只是“电子”部分，即网站展现给人们的一部分，这一部分其实只占全部工作的30%，只包括界面是否清晰、分类是否明了等环节。剩余70%的工作包含着物流、配送等消费者看不见的环节，其实这才是卓越亚马逊工作的中心。
卓越亚马逊秉承了亚马逊的一个理念。做任何决策的时候，都要首先从消费者的角度去考虑，然后从消费者的需求出发倒推企业内部的流程。在现阶段，消费者最关注的是物流配送的及时、准确、便捷。因此，卓越亚马逊也倒推回去改革企业的内部流程，从消费者体验出发重构物流体系。
在流程再造之前，卓越亚马逊产品摆放的标准是按产品分类、外形、购买频率等特性，将货品固定在某处，即通常所说的档案化管理。但现在，消费者需求的改变对其仓库利用率提出了更高需求。为了更快、更有效地满足消费者的配送需求，卓越亚马逊聘请专业公司对库房结构进行了重新设计。新思路改变了档案式的管理方法，而借助信息系统，以存放方便、节约空间为原则改变了库存轨道，以内部通道的流畅性为考核指标。以一个绒毛玩具为例，在产品入库时，库房管理员首先找到存放母婴产品的区域，但不必固定到某一个货架，而是找一个空档（譬如在婴儿车之间）将其摆放好，并用电子枪将其位置上的编码扫描。当有消费者选购一本幼儿画报和一个绒毛玩具时，配货员从一个入口进入，输入其想要的货品代码，计算机就会自动帮他找出一条最优的道路，带他找到幼儿画报和那个存放在婴儿车空档间的绒毛玩具。这样的改变，大大节约了库房空间，更重要的是，最快地满足了消费者的需求。
自建物流中心是卓越亚马逊一个基于消费者需求和体验出发的“非常规”举措。卓越亚马逊认为，这种直接物流配送模式对于B2C网站来说，虽然会增加成本，但对于增加消费者的体验来说却至关重要。由于购物没有地域限制是电子商务的一个重要竞争力，因此如何打破消费者网络购物的地域局限便是这类公司必须思考的问题。卓越亚马逊在继北京之后又分别在上海（后迁至苏州）、广州建立了仓库，这样的布局不仅满足了业务量较高的当地消费者的需求，更关键的是，有利于卓越亚马逊对全国市场的覆盖、布局与协调。目前，卓越亚马逊已完成了对全国30多个一、二、三线城市的覆盖，三地仓库的建立大大缩短了配送时间和配送成本。随着卓越亚马逊业务量的增加，以及消费者对配送速度提出的更高要求，如果说三线城市消费者对三五天的送货周期还可以接受的话，那么在北京、上海、广州等一线城市，消费者往往要求当天订货当天送到。譬如一本畅销书，能够先睹为快总是令人兴奋的。在电子商务发展初期，很难有第三方物流能够高质量地满足这种大量而快速的配送要求。2002年，卓越亚马逊成立了世纪卓越快递公司，开始自建配送队伍，最终，保障了对整个配送过程的质量控制。
同时，卓越亚马逊还不断根据形势，对仓库容量进行扩充。2006年11月和2007年5月，卓越亚马逊分别对广州和苏州的仓库进行了扩容，扩容后广州仓库总面积达11000平方米，苏州仓库总面积22000平方米。扩容后，卓越网提供的货品品种也因此增加了数十倍，从最初的上万种发展为现在的以百万计，卓越亚马逊在品种上又一次大大丰富了消费者的选择。扩容仓库、加大库存给企业带来的最直接的影响是加大了库存成本压力，但是，从消费者体验的角度看，却可为顾客提供更丰富的选择和更快捷的服务。卓越亚马逊认为，企业承担一定的成本压力与管理风险而去尽量满足消费者需求，在培育市场阶段，是值得的。
（2）以消费者满意度为考核指标
如今，卓越亚马逊的配送能力已基本满足了北京、上海、广州、天津四个城市的要求，业务量大时它还会将部分配送外包。在其他城市，卓越亚马逊则采用与第三方配送公司合作的模式。虽然现在还未出现一家能够覆盖全国的物流公司，但卓越亚马逊通过与各地第三方物流公司合作，实现了将分散在全国的配送公司整合起来、变成卓越亚马逊一个整体物流系统的目标。而与此同时，对于散布在各地配送公司的筛选和考评，也成为卓越亚马逊工作的关键环节之一。同样，在这方面，卓越亚马逊也是以客户感受为主要出发点和参考标准。到达率、准时率、投诉率、损坏率等，都是卓越亚马逊考评合作伙伴的重要指标。
卓越亚马逊在对第三方物流公司的管理方面，包括对物流供应商的选择、财务管理、质量管理等，以及实现订单分拆等新业务要求时，均采取了以消费者满意度为考核指标。这样做的意义在于，一方面企业实现了对消费者体验和需求的即时掌控和跟踪服务，另一方面，也有利于最大限度在满足消费者体验的同时有效地控制成本、提高运营管理效率。
比如，卓越亚马逊在选择第三方物流方时，就首先根据地区经济发展状况和订单量来选择在不同地区合作的第三方物流方的数量。同时，在确定合作方后，又根据地区差异确定绩效考核的具体标准，比如对经济落后地区的合作方，更重视考核物品的损坏程度。对发达地区，如北京的合作方，则关注考核消费者更在意的快速和准时指标。
在财务管理，如货到付款方面，卓越亚马逊首先与物流合作方制定了一个协议，主要是基于发单量的定期资金返回比例。此外，在质量控制方面，卓越亚马逊还确定了一个平均损坏产生率，即在确保了消费者从卓越亚马逊网站下单、库房打印、包装过程中质量保证的前提下，再重点监控物流服务提供商和当地物流配送公司的配送质量。比如，如果消费者预订了1单从北京送往成都的货物，订单损坏发生在从北京到成都的铁路运输环节，则责任由这一运输环节的物流服务提供商承担，但如果是发生在当地城市（成都）配送公司送至消费者的过程中，则由当地该公司承担。
2006年4月，卓越亚马逊推出了“订单拆分服务”，即消费者可一次购齐所需商品（包括预售和缺货商品），并可自由选择“用最快方式拆分订单发货”的功能。之前，假设消费者想购买一本缺货的图书和一张有货的CD，他只有两个选择：要么这次他只买一张CD，等图书到货时再次购买，要么他只能一次购买，等到图书到货一并送来。但订单拆分功能的推出，使该消费者有了新的选择，他可以一次购买这本图书和CD并选择分拆送货，也就是说，他在收到CD后，再次收到图书。实现订单分拆，对信息系统来说没有太大困难，但对物流系统的考验却很大，卓越亚马逊必须准确知道自己的货物存放地点，以及怎样分拆最优。在解决后一问题上，卓越亚马逊实行了以消费者期望值为判断标准的方法，即由消费者自己决定，是分拆还是集齐配送。由于并非所有消费者都愿意等待，因此这种决定方式不仅避免了过去单一的配送模式，大大提高了顾客满意度，也为企业带来了方便。
2.B2C网上书店图书外包物流配送模式——全球最大的网上书店亚马逊
（1）亚马逊的配送系统世界上最大的B2C电子商务公司亚马逊（www.amazon.com），总部位于美国西雅图。1995年7月创建，现在已经发展成为集图书、音像、服装等经营收入上亿美元以上的综合性电子商务公司。亚马逊的配送业务是将配和送分开操作，自己的配送中心完成配货任务，送货环节主要交由第三方配送企业完成，采取自营与第三方物流配送相结合的配送模式。
美国国内的业务是由亚马逊自己联合美国邮政进行配送。在配送中心的辐射区域内由自己组建的物流配送公司配送，在其他地区，特别是偏远地区通过美国邮政送货上门。在与美国邮政合作的过程中，亚马逊使用一种被称之为“邮政注入”的方法减少送货成本，即用自己的卡车或独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊仓库送到当地邮局库房。这一程序免除了邮局的前期处理步骤，节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%～17%。
亚马逊将美国以外的所有配送业务都委托给联邦快递（FedEx）完成。在与第三方物流企业FedEx合作过程中，亚马逊每天利用FedEx安排的近千名配送人员和100多架固定货航，从遍布全球的配送中心，为亚马逊上百万海外订单提供配送服务。如在《哈里·波特和火焰杯》的首发日，FedEx就动用了900名配送人员，从700多个发行点出发，通过100多架货航，为该书在亚马逊的16.9万份订单完成送货任务。
（2）亚马逊配送管理特点
第一，拥有完善的配送网络。亚马逊在美国（佐治亚、堪萨斯、内华达、俄勒冈、肯塔基等州）共建立了8个配送中心。在亚洲和欧洲也建立了8个配送中心。现在亚马逊的配送中心规模足以与一个大型的传统零售公司配送系统相媲美。因为有完善的配送中心网络，配送中心作业处理以及送货过程非常迅速，减少了向主要市场用户送货的标准时间，缺货也更少。亚马逊的管理人员自豪地宣布“配送中心将极大地增加我们可以存储的图书、CD、录像带及其他商品的数量，仓库里有现货，我们就可以立即将商品配送给消费者”。
第二，以全资子公司的形式经营和管理配送中心。亚马逊认为，配送中心是能够接触到客户订单的最后一环，无疑是实现销售的关键环节，他们不想因为配送环节失误而失去任何销售机会。因此，他们的配送中心属于他们的全资子公司，可以直接管理与控制。这一做法不一定可以推广，但也说明配送对整个电子商务系统具有决定性意义。
第三，配送高层管理人员经验丰富。为了加强配送系统的规划与管理，亚马逊1998年7月任命世界上最大的零售商沃尔玛的前任物流总裁怀特为亚马逊的副总裁，而怀特在沃尔玛时管理的配送中心有30个，总面积353万平方米，员工3.2万人。亚马逊配送中心的高层管理人员具有极高的素质和丰富的经验。
第四，亚马逊的送货方式。亚马逊提供了多种送货方式和送货期限供消费者选择，相应的送货费用也不相同。一是基本送货方式，即以陆运和海运为基本运输工具的标准送货。二是空运，如选择基本送货方式，在美国境内3～7个工作日到货。选择空运，美国国内用户等待1～3个工作日可以到货。交货时间的长短反映了配送系统的竞争力，亚马逊设计了比较灵活的送货方案，用户可以自由选择，受到用户的欢迎。
用户选择送货方式具有明显优势。一是能较好地控制成本。选择不同的配送方式必然是相比较择优而取，因而可以接受相应成本的服务，配送企业可以降低成本。二是可以更好地满足顾客的需要。按照用户选择的送货方式交货，用户不会因不同的交换地点与时间提出意见。
3.B2C网上书店图书自营加外包物流配送模式——当当网的物流配送系统
与国内许多著名的互联网公司一样，当当网（www.dangdang.com）创建于1999年。1999年11月当当网正式投入运营。近年来，当当网致力于打造自身的物流中心，有力地提高了运转能力。2007年5月当当网占地面积达4万平方米的新物流中心在北京投入运营。
2007年8月当当网新的ERP系统上线，同时推出新的购物车和结算功能。2008年7月当当网针对北京、上海、广州、深圳四地进行物流大提速。2008年10月当当网推出全场免运费的优惠运费政策。2009年5月当当网成都物流中心启用，全国库房总面积达到8万平方米，成为国内电子商务公司中库房面积最大、物流配送网络最广泛和最发达的公司。互联网为商品提供了可以无限延伸的展示空间。在当当网，消费者无论是购物还是查询，都不受时间和地域的限制。在消费者享受“鼠标轻轻一点，精品尽在眼前”的背后，是当当网耗时9年修建的“水泥支持”——庞大的物流体系，仓库中心分布在北京、华东和华南，覆盖全国范围。员工使用当当网自行开发、基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件支持，每天把大量货物通过空运、铁路、公路等不同运输手段发往全国和世界各地。在全国超过700个城市里，大量本地快递公司为当当网的顾客提供“送货上门，货到付款”的服务。
（1）当当网的配送系统以外包为主，同时也自建了配送中心
①当当网模仿亚马逊的模式建立了自己的配送中心。当当网在全国设有北京、上海、广州三大配送中心，每个配送中心的规模图书存量均在8万册以上。第一家配送中心自从当当网创办以来就开始运营，上海和广州两家配送中心从2004年起投入运营。配送中心接到订单后快速备货，通过快递公司或邮政系统在全国范围内进行配送，港澳台及海外地区由国际配送公司或EMS进行配送。
②在各个主要的城市将配送业务委托给快递公司。当当网同众多城市的快递公司签约，结成战略同盟关系。各快递公司在自己所在城市组织配送队伍。对于货到付款的业务，由配送人员将货款收上来交由快递公司，然后由快递公司交由当当网。一般而言，加入当当网快递业务的快递公司须缴纳一定的保证金，以免快递公司内部人员携带货物或货款私逃，给其带来损失，保证金额通常为快递公司3天的营业收入。与发达国家相比，由于我国用工成本低，为当当网提供配送服务的快递公司在很多城市组织自行车进行配送，这样也能维持较低的配送成本。随着当当网业务规模的扩大，配送业务形成了规模效应，快递公司在保持原有自行车配送队伍的同时增加了小型配送车的队伍，这样配送成本不但未有上升，反而有所下降。
③为各地快递公司制定了明确的配送目标。国内众多快递公司规模小，经营不规范，所以其配送服务还没有达到当当网期望的及时性配送。但是，当当网与多家快递公司携手共进，努力提升快递服务，配送时间已经大幅度缩短。
（2）当当网配送系统目标中的费用和时间分析
配送的及时性与经济性是配送系统的两项核心指标。为了了解当当网配送系统运营效果，可以分析当当网不同地域范围的收费标准和承诺的配送时间。
当当网的配送系统在其网站上为用户查询在各个地区承诺的送货时间、运费、运费优惠策略是否支持上门退货和货到付款方面提供了非常人性化的查询渠道。
当当网的配送系统已经越来越完善，但是在以下几个方面还有待提升。
第一，在普通快递和普通邮寄方面，运费没有和运距结合起来，没有考虑不同地区配送的便利程度和当地消费者的消费能力、生活水平等等。第二，在普通快递和普通邮寄方面，运费没有和配送时间紧密的联系起来。第三，港澳台、海外地区的配送费用过高，有时配送费用已经远远超过图书本身的价格。
（3）当当网配送系统创新
①在收费模式上面的创新。国内消费者的消费习惯是“一手交钱一手交货”，当当网推出的货到付款服务给消费者提供了更加灵活的交易形式。货到付款，由快递投递员先将货款收上来再交由快递公司，再由快递公司交由当当网。
③促销手段的创新。当当网将配送费用的调整作为对图书等商品的重要促销手段。类似“满30元，免运费”或“全场免运费”等促销策略。
（4）当当网配送系统的管理控制措施
①培训配送人员；
②改善配送系统流程；
③控制配送成本；
④在学习中创新。
（5）当当网配送系统存在的不足及改进措施
①存在的不足：第一，前期投入太大；第二，配送方式不灵活；第三，配送速度依然不够快；第四，配送过程中货物难以追踪。
②配送系统存在不足的原因：第一，第三方物流配送不够发达；第二，配送观念不先进；第三，物流环境有待改善。
③配送系统改进措施：第一，拓宽配送网络；第二，与上游大型供应商建立战略联盟关系；第三，与综合性第三方物流企业建立战略联盟关系；第四，从供应链一体化的角度来管理配送；第五，增加经营品种。
4.未来B2C网上书店出版物流配送方面的趋势
（1）根据长尾理论，B2C网上书店图书市场个性化需求越来越大，网上书店图书市场扩大为传统的1.5倍；
（2）图书电子出版物市场份额越来越大；
（3）物流配送体系日益完善，专注于B2C电子商务的物流快递公司出现；
（4）B2C物流配送依然是自营、外包模式共存的现状。
国内B2C网上书店应该努力借鉴发达国家的经验，根据自身资源掌控情况，选择适合自己的物流配送模式，进行差异化定位，构造核心竞争力，打造属于自己的蓝海。
在配送策略方面，应该革新传统的理念，学习新经济下的经营理念，学会从传统的“打固定靶”到现在的“打飞靶”的过渡，学会以服务卖产品，以产品卖服务。
实践训练
一、实训项目
设计图书配送模式。
二、实训内容
选择本地一家书店为对象，进行调研了解其图书来源以及配送方式，尝试为其设计新的图书配送模式。
三、实训形式
1.以3-5人为小组进行调研；
2.调研结果以报告的形式呈现给教师指导；
3.制作PPT进行全班交流。
四、注意事项
1.调研注意合作完成；
2.配送模式设计以自主创新为原则。
五、评价标准
图书配送模式设计实训项目评价表