任务三 学会库存成本管理

任务思考

在市场竞争越来越激烈的今天，库存成本控制受到越来越多的企业的重视，如果你是企业的管理者，你会采取哪些策略来控制库存成本？

任务分析

对于企业内部控制而言，库存管理是其中的一个重要环节，采用科学合理的方法能够加强企业的存货成本控制，从而降低企业的经营风险。

一、库存成本的构成

（1）订货费：指订货过程中发生的与订货有关的全部费用，包括差旅费、订货手续费、通信费、招待费以及订货人员的其他费用。

（2）保管费：在保管过程中为物资保管所花费的全部费用，包括入、出库时装卸、搬运、堆码、检验费用，保管用具用料费用，仓库房租水电费，保管人员有关费用，保管过程中的货损货差，保管物资占用资金的银行利息等。

（3）缺损费：缺损会造成缺货损失，也就是缺货费用。原因与缺货量有关，与缺货次数有关，与缺货时间有关。

（4）补货费：为了实现补货，往往会发生补货费用，原因与补货量有关，与补货时间有关，与补货次数有关。

（5）购买费：购买货物的原价。

（6）进货费：是指进货途中为进货所花的全部费用，即运杂费，包括运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费和货损货差等。

二、库存成本管理的思想

（一）库存总费用最小

库存总费用最小意味着每一个单项费用应当在自己的具体业务情况下，实现全局优化，取最小的费用。只有每一个单项费用都取最小费用，总费用也才能够最小，库存系统才能够达到最优化。

（二）零库存

库存是物流运动中的一个不可缺少的环节，没有库存，就不会有商品流通。库存有调节生产和消费的功能。但是，和从事其他物流活动一样，设置库存和开展库存活动，也必须占用和耗费一定数量的社会劳动（包括人力、物力、财力）。因此，库存会冲减流动资金，也会冲减利润。使库存趋于合理化，一直是从事物流工作的人们努力追求的目标。而零库存则是实现库存合理化的一种重要形态。零库存的出现是由于企业追求利润最大化，解决产品过分积压的结果。现在企业实现零库存已不再是神话，日本部分企业已经做到了这一点。零库存是经济发展的一种必然规律，也是企业发展到一定阶段的产物。实现零库存有两层涵义：一是使生产和消费达到均衡，供需基本实现一致；二是实际生产数额较少，形成供小于求的局面。而企业追求的往往是第一层涵义，也就是通过调研分析对市场作出准确的预测，从而制定与需求相吻合的生产方案，避免造成不必要的资源浪费或产品积压。网络时代渐渐缩短了商人与商人间的距离，也就减少了繁琐的中间环节，直接实现交易，因而由定购约束生产的经营模式将日渐成型，避免盲目生产，从而为零库存的实现做了有效的衔接，从一个市场到N个细分市场，再从N个细分市场走向统一。

1.零库存的含义

零库存（Zero Inventory）是一种特殊的库存概念，其含义是“以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为‘零’，即不保持库存。”不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物品的老化、损失、变质等问题。零库存是在物流运动合理化的背景下提出并着手解决的一个理论和实际问题，实现零库存的目的是为了减少社会劳动占用量（主要是资金占用量）和提高物流运动的经济效益（即投入产出比）。如果我们把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量变化（数量减少）或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述目的很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状态下，即便某些经营实体的库存数量趋于零或等于零（即不存在库存物资）也达不到上述目的。从全社会来看，由于仓储重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。换言之，节约社会劳动的目的并没有全面实现。所以，从物流运动合理化的角度来研究问题，零库存概念应当包含以下两层含义：

①库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎于无库存物资）；

②库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）。

某些经营实体（如生产企业）不单独设立仓库和不库存货物，但并不等于取消其他形式的储存。实际上，生产企业和商业企业为了应付各种意外情况（如运输时间延误、到货不及时、生产和消费发生变化等），常常要储备一定数量的原材料、半成品和成品，只不过这种储备是采取库存或自行库存的形式。从理论上讲，经营实体储存一定数量的产品，并由此形成“保险贪图”也是一种合理的行动，它与实现零库存的愿望并不矛盾。零库存是针对微观经济领域内经营实体（企业）的库存状况而言的一种库存变化趋势，它属于微观经济范畴。从全社会来看，不可能、也不应该实现零库存。为了应对可能发生的各种自然灾害和其他各种意外事件，为了调控生产和需求，国家通常都要以各种形式（包括库存）储备一些重要物资（如粮食、石油等战略物资、抢险救灾物资等）。因此，在微观领域内，一些经营可以进行零库存式的生产和进行无库存式的销售。

2.零库存的优势

实现零库存的好处在于：

（1）受托方（营业仓库）可以充分发挥其专业化水平高的优势开展规模化经营活动，从而能够做到以较低费用的库存管理提供较高水平的后勤服务。

（2）委托方可以减少大量的后勤工作，能够集中精力从事生产经营活动。专业流通组织大都拥有配套的物流设施和先进的物流设备，也拥有大量的资金和物资资源，依靠它们去准时而均衡地向需求者供货，实际上就是利用企业的物力（库存物资）、财力去支持社会上的生产流动和经营活动，以集中库存的形式来保障生产经营活动的正常运转。从需求者的角度来看，依靠专业性流通组织准时而均衡地供货，等于是把某些后勤服务工作交给了企业。在这样的供应体制下，作为需求者的生产企业和商业企业，没有必要再保留过多的库存物资，相反，会自动地缩减以致取消自己的库存，从而实现零库存。

（3）配送和配送制之所以能够使社会上的库存结构发生变化，使某些经营实体的库存近似于零，一个重要原因是，这种先进的、现代化的物流运动或物流体系可以集中库存的优势为众多的客户提供全方位的后勤服务、能够有效地适应生产节奏变化和市场形势变化。在这种情况下，作为行为主体的企业，自然无需再设仓库储存货物和过多地库存货物。

3.配送制

配送制实现零库存的形式：

（1）以“多批次、少批量”的方式向客户配送货物，通常配送都是面向社会、面向众多客户配送货物的。由于配送的服务对象众多，所以它能够集中各个客户的需求，统筹安排送货活动。在整车运输，提高运输效率的基础上，配送主体可以做到大幅度地降低每个客户、每个批次的送货量，同时增加送货的次数，即开展“多批次、少批量”式的配送。

（2）用集中库存和增强调节功能的办法，有保障地向客户配送货物。在实践中适当集中库存，增加库存物资的品种和数量，以此形式加强调节能力和服务功能，在此基础上去开展配送活动，客观上将会大大提高配送服务的保险系数，由此也自然打消用户的顾虑。显然，这种有保障的配送服务体系的支持会日趋弱化客户的库存。

（3）为了满足客户的特殊需要，配送常常以“即时配送”和“准时配送”方式进行供货和送货。由于“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点，客观上能够紧密衔接供求及保障需要。因此，作为生产者和经营者，因其库存压力大大减轻，必然会缩减自己的库存，甚至取消自己的库存。

配送的优势不仅在于保证供应，同时也表现为可以向客户提供系列化的后勤服务，满足客户的多方面需要。此外，由于配送的运行方式灵活多样，能兼容其他生产方式的特点。因此，完善和加强配送制，实现零库存，这在物流业中是非常重要的。

“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳组合；要求资金高效运转，生产成本能在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，就得重视市场，把市场需求摸透。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都必须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品快速投向市场，才会顺利完成生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。

4.准时化

“零库存”的实现形式包括准时化生产、采购、销售和配送。准时化的思想，是指在需要的时候，把所需保质保量地精准送达。这样做可以最大限度地减少浪费，实现零库存，实现生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的占用，还提高了相关生产活动的管理效率。

（1）准时化配送的优点

优点：在物流和运输中做到一体化协调运作；减少中间仓储和搬运等环节，可将物流成本控制在最低水平。

限制：在物流和运输中做到一体化协调运作，需要在各协作厂商间建立信息交换平台以及物流和配送实际网络的配套和建设。

（2）准时化销售的优缺点

优点：按“真实的”订单生产，“消灭”成品库存；销售预测准确，尽量降低成品库存甚至为零，从而减少其占用资金和优化应收账款回款；规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险；降低库存管理成本（包括仓库与人员费用、呆滞库存等）。

缺点：①按订单式生产的销售模式，会造成客户等待、交货时间延后，丧失某些商业机会；其中直销式模式需建立强大的订单处理和客户服务系统。②按预测式生产的销售模式，对销售终端的数据采集和分析要求极高，以求预测数据尽量接近实际，而这方面的技术和管理成本是巨大的。③通过小批量、多频率的销售，会造成极高的运输或配送等物流成本。

三、库存成本控制的措施

在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的误解。

传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（Demand and Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压报废与贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：

第一，我们的企业不重视库存控制，特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去检查库存问题，而检查的结果往往也很简单：采购多了，或者是仓储部门的工作没有做好。

第二，ERP的误导，特别是一些所谓的国产ERP的误导。一些简单的进销存软件就被称之为ERP，企业似乎上了ERP就可以降低库存，库存控制靠小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的巨头，也在这些小软件的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的用户，更搞不清楚什么叫库存控制了。

其实，从广义的角度理解库存控制，应该包括以下几点：

第一，库存控制的根本目的。世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。

第二，库存控制的手段。库存周转率的提高，单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应链管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

第三，库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。很多企业只有一个采购部，采购部负责管仓库，这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析可知，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该以预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得很多企业探讨的问题。具体来说，可以采取的必要措施有以下几点。

1.确定库存产品的数量和种类

对一般的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以首要任务就是确定库存和非库存产品的数量和种类。

2.减少不可用库存

虽然大多数情况下库存是必需的，但并不是所有的库存都能随时发挥作用来满足生产或交货的需要。或者说，这些库存在一定时间内是不能用的。降低库存成本的一个重要方面，就是要尽可能地降低这些不可用库存的数量。对于一个企业而言，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其他方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一，就是要提高可用库存占库存总量的比例。减少不可用库存的途径包括降低在途库存、预留库存、淤滞库存。

3.缩短交货运输时间

从供应商到企业的运输距离、运输时间应尽可能地缩短，需要根据产品的特性（价格、体积、重量等）选择合适的运输方式。交货运输时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积和重量较小的产品会优先选择空运，反之则选择海运或陆运。合适的运输方式要通过仔细比较，根据运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择。否则，将不能达到整体优化的目的。

4.选择合适的交货和付款方式

合适的交货和付款方式可以降低库存成本。从货物离开供应商的工厂到实际到达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所。在这个过程中，货物的所有权转移至企业越晚，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。

5.缩短运距

企业与供应商或者客户之间的距离会影响其库存的水平。距离越短，交货时间越短，库存量可以相应降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海的原因，其目的就是为了缩短运输距离，减少供应时间，降低库存。

6.控制整批交货的订单

整批交货的订单对客户来说，可以大大降低其库存水平，但是对供货方来说却是不小的压力。所以，企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货。销售部、财务部与客户之间要加强沟通，尽可能地消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

另外，通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍；缩短货物在生产过程中的运输路线以降低在制品的库存；通过加快产品检测来降低待检品的库存；通过合理的商务政策来减少淤滞库存的产生等，都是很好的措施。

四、库存控制方法

1.定量订货法

定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当下降到订货点时就发出订货，订货批量取经济订货批量。

（1）订货点（发出订货时的实际库存量）的大小取决于两个因素：①销售速率，销售的速率高，订货点就大；②订货提前期（从发出订货到出版物资运回并入库的时间长度）越长，订货点就越大。

在需求和订货提前期确定的情况下，不需设置安全库存：

订货点＝订货提前期（天）×全年需求量／360

即

R=LT×D/360

在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：

订货点＝（平均需求量×最大订货提前期）＋安全库存

安全库存＝安全系数×最大订货提前期×需求变动值

（2）订货批量：一次订货所订的物资数量。订货批量的确定要审慎，因为它直接影响库存量。它由两个因素决定：需求速率越高，批量越大；经营费用越高，要求总费用最省。

（3）实施办法：先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当下降到订货点时就发出订货。

（4）实施条件：①它只适用于订货不受限制的情况，也就是说它只适用于物资供应充足、供大于求、自由流通的市场。②它的直接应用只适用于单一品种的情况；如果要实行几个品种联合订购，则还要进行灵活处理才行。③应用于确定型或随机型需求。④一般多用于C类出版物或物资（即库存品种数分总数的50%～70%，占用资金5%～10%）。

2.定期订货法

（1）定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

定期订货法的原理是预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货量，发出订货指令，组织订货。

订货周期：它是指决定订货的时机，就是定量订货法的订货点，也是订货的间隔期。订货周期取决于订货费用、保管费用和需求量。

订货周期T的确定公式：

T*＝2S/CiR

T*为经济订货周期；S为单次订货成本；Ci为单位商品年储存成本；R为单位时间内库存商品需求量（销售量）。

（2）最高库存量：定期订货法的最高库存以满足市场需求为依据。

最高库存量Q的确定公式：

Qmax=（T+k）+Qs

Qmax为最高库存量；为T+k期间的库存需求量平均值；T为订货周期；k为平均订货提前期；Qs为安全库存量。

（4）订货量：由当时的实际库存量的大小决定，用最高库存量减去实际库存。订货量的确定公式：

Qi=Qmax+Qni-Qki-Qmi

Qi为第i次订货的订货量；Qmax为最高库存量；Qni为第i次订货点的在途到货量；Qki为第i次订货点的实际库存量；Qmi为第i次订货点的待出库货量。

（5）实施条件

①它的直接运用只适用于单一品种的情况。

②它不但适用于随机型需求，也适用于确定型需求。

③多应用于A类出版物（即库存品种数占总数的10%～20%，占用资金70%～85%）或物资，即品种少而价值高，比较重要的出版物资。

五、评价库存控制的主要指标

（1）吞吐量：指报告期内经由水路进、出港区范围并经过装卸的货物数量，包括邮件、办理托运手续的行李、包裹以及补给运输船舶的燃料、物料和淡水。

（2）库存量：即库存物资的数量。凡是处在储存状态的物资，都可以称作库存物资。

（3）库存图书周转率：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料、在制品、成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。

六、库存成本控制过程中需要注意的方面

虽然库存成本的控制对企业的整体运作有着至关重要的影响，但是一味地强调库存成本的控制不但不能给企业带来积极的作用，甚至会造成负面的影响。所以在具体工作中，还需要注意库存成本控制的两个前提条件：服务水平与物流总成本。

成本和服务相对来讲是一对相互制约的因素：服务越好，成本越高；反之亦然。成本管理在任何时候都不能离开服务水平去单独追求成本的降低。目前的市场为买方市场，且各个行业的竞争非常激烈。对企业来说，首先要考虑的是产品的销量和市场的占有份额。而作为企业核心竞争力的四种因素（产品质量、产品价格、交货、服务和市场推广）中，产品质量和价格随着科技的进步、信息的透明化和快速传播，在同一行业的不同企业中的差异越来越小，客户越来越多地将企业的交货时间和服务水平作为衡量和选择的重要因素，而且企业的交货和服务作为软性的管理内容也很难在短时间内被其他竞争对手模仿。

企业的首要任务是制定一个合理的服务水平。这一服务水平既要符合行业的整体现况及客户的期望要求，以控制企业的成本开支，又要略高于企业的主要竞争对手，以保持企业的竞争力，扩大市场占有份额。随后企业还需要在满足这一服务水平的前提下，通过优化内部管理，尤其是对成本的控制来压缩企业的运营成本，提高企业的利润率，为企业下一步提高服务水平创造条件。库存成本仅仅是物流总成本的一个方面，而物流总成本是指输入端到输出端物料流的整体成本。物流总成本优化的目的是为了消除单方面的优化，如单纯地降低仓储成本、减少库存成本、优化运输成本等。所以对库存成本的控制还应在追求物流总成本最低的前提下，平衡各个物流的运作功能。