细节21 如何消除人员浪费
在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。下面我们就来谈一谈如何通过发掘企业过剩人员来降低企业人力资源成本。
一、发掘潜在的过剩人员．
潜在过剩人员有两个含义：
(1)两个人的工作由三个人做，就已经产生了1/3的过剩人员。现实中我们经常会看到这样的情况，一件工作，明明一个人就可以完成，偏偏要安排两个人去做；明明经过两个环节就可完成，偏要多安排几个环节，如果有这样的情况发生，就说明企业已经存在了潜在的过剩人员。
(2)如果一个人的能力用100来表示，当他仅发挥50的能力时，就应该认为该员工另50的能力浪费了。
如果有一个职位，仅需要一个合适的高中生或者中专生就可以做得很好，那么企业就没必要去聘用一个大专生或本科生。否则，不但企业就要为这个大专生或本科生付更高的薪水，而且这个大专生或本科生的能力还得不到完全地发挥，这就是双重地浪费。
二、如何评价间接人员的多少
所谓间接人员，简单来说就是使用间接费用的员工。例如：文员、技术员、销售人员或管理人员等，他们使用制造费用、管理费用或销售费用等间接的费用，所以他们属于间接人员。
在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。
据统计表明，间接费用的70%都是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。
1．间接人员的人力资源成本浪费
企业间接人员的不断增加会给企业带来很多不利影响：
·间接人员的增加和浪费是企业浪费的根源；
·间接人员的浪费会降低企业的效率；
·间接人员的浪费会形成低效率的企业文化。
可见，间接人员的增加和浪费对企业来讲，是浪费人力资源成本的主要力量。
2．间接人员增加的原因
随着IT技术的迅速发展，虽然直接作业员会减少，而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。
可是为什么许多企业明知间接人员可以造成人力资源成本的浪费，为什么还会不断增加间接人员呢？是什么原因导致企业不断膨胀自己的间接人员呢？仔细观察，我们会发现有如下三个现象：
·企业常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经济繁荣时，工作量增加，不得不进行人员补充；而经济低迷时，工作量则大大减少，由于没有采取人员重新安排或调整措施，大量人员的过剩使作业人员的工作步调迟缓下来，造成生产效率下降。
·一个部属有四五人的间接部门主管比部属有四五百人的生产线部门主管，其身价不知要高出多少倍。因此一般的管理者都有增加部属的冲动，以此来抬高自己的身价。因此，不断招聘人员就成为管理者的一项例行的工作。
·在企业里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这是我们每个人都持有的一种观念。所以，人人都更愿意从事间接工作，想尽一切办法拼命挤进管理部门。长此以往，企业的间接人员势必逐渐增加，使企业机构臃肿不堪。
3．企业人员过剩的表现
企业人员过剩会降低企业的效率，而且这种低效率会像传染病一样从一个员工的身上“传染”到另外员工的身上。长此以往，企业内部将形成一种低效率的企业文化，这种文化的产生对企业是致命的，那么，企业的哪些表现是人员过剩的表现呢？
一般来说，企业人员过剩会有如下几种表现：
·职员经常装作很忙碌的样子，而实际上他们没做任何事。哪怕只是处理一个文件，他也可以花上一天的时间。他们所做的，只是让自己看起来很忙而已。
·有的员工不断地加班，好像自己的工作永远干不完，以加班来突显自己对工作热爱，对职业的奉献，对企业的尽职尽责；而很多企业甚至把加班当作企业的一种文化，好像只有加班才能显出企业的繁荣一样。
·员工上班时间看报纸、喝茶、闲聊、网络游戏、煲电话粥，这都是大家熟悉的景象，难道这不是在花企业的钱娱乐自己的表现吗？
·企业的有些管理人员会经常找一些无关痛痒的工作给下属做，似乎只要下属不闲着就是他给企业最好的交代。
特别提醒
哪些现象是企业人员过剩的表现？
·员工装作很忙实际很闲：
·经常有无谓的加班；
·员工上班时间做私事；
·管理人员随意分配工作。
4．评价人员过剩的标准
一般来说，评价间接人员是否过剩没有一套客观的标准。大家知道，对于现场作业员工，可利用时间研究来设定作业的标准时间，也就是我们通常所说的工时定额。但是，对于财务、人事或市场等间接部门的工作，没有衡量工作成果的客观标准，因此就很难评价间接部门的效率，这也是许多企业一涉及到间接人员的工作效率问题，就会感到困扰或束手无策的原因所在。
不过我们可以确定一点，如果直接人员与间接人员的直接间接比率小于1，也就是直接人员小于间接人员，企业就已经要准备好面临间接人员过剩的问题了。
特别提醒
直接间接比率的定义：
直接间接比率，表示直接人员人数与间接人员人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司的管理部门人员、销售人员等。
有经验数据表明，对于很多中小企业，直接人员与间接人员的比率以7:3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费。而由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。
对于大型企业，直接人员与间接人员的比率大约以6:4比较恰当。直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间接比率低的公司里，即使拼命缩减直接费用，由于间接费用庞大，也不会取得理想效果。
5．直接间接比率因行业不同而有所差异
直接间接比率对于不同行业差别很大。比如制造大众商品的企业，需要较多的销售人员，因此直接间接比率高。而汽车零件制造厂商几乎不需要营销人员，因此直接间接比率较低。
而就算是经营同种产品的公司，其销售政策不同，直接间接比率也差别很大。采取经销店、特约店的间接销售方式，销售人员可以大大精简。而采取直接销售，销售人员就会大大增加。
所以说采用直接间接比率去考查间接人员是否过剩，并不适用于所有企业。
特别提醒
直接间接比率不适用于所有企业：
·不同行业的直接间接比率差别很大：
·相同行业、相同规模、相同销售模式的企业可以采用直接间接比率的高低来相互比较，对评价间接人员的多寡是一种十分有效的方法。
间接费用最大的来源是间接人员过剩。企业管理者如果没有这种认识，并且不针对这个问题采取相应的措施，那么无论用其他什么方法去降低间接费用，都是舍本逐末的行为，不会取得理想的效果。
特别提醒
要降低企业间接费用，有两点必须引起管理人员的高度重视：
·间接费用最大的浪费是间接人员过剩引起的；
·管理人员必须认识到第一个问题并且针对这个问题采取相应的措施。
三、清除无益的工作
每个企业都或多或少的有一些无益的工作，这些无益的工作同间接人员的过剩一样耗费着企业的人力资源成本。找出这些无益的工作并将其消除，是消除人员浪费的又一个手段，因为通过对企业部门或工作的重组，可以消除多余的工作岗位，从而减少人力资源浪费。
消除无益的工作可以做如下两个动作：
1．工作划分
企业的工作一般可以分为三种，分别是：
·创造性工作；
·中间性工作；
·衍生工作。
这三种工作的划分要根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较才能加以确定。
创造性工作是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数的工作；
中间性工作是指工作成果与工作成本相当的工作；
衍生工作则是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数的工作。
2．工作评价
工作评价就是评价一份工作是有益还是无益，有必要保留还是要剔除。无论是创造性的工作、中间性的工作还是衍生工作，都可以使用“必要”、“可选择”以及“不必要”3种评价标准。
评价方法：
·创造性的工作：如果必要则给9分；如果可选择则给8分；如果不必要则给7分；
·中间性的工作：如果必要则给6分；如果可选择则给5分；如果不必要则给4分；
·衍生工作：如果必要则给3分；如果可选择则给2分；如果不必要则给1分。
这种以分数的形式进行工作评价的方法，对于确定企业各部门的业务范围是一种非常有效的办法。
通常评价，分数在5分以下（包括5分）的工作，都属于无益的工作，应坚决予以剔除，以减少成本浪费。
特别提醒
对于企业中应予以剔除的无益工作，也就是通过工作评价得分在5分或5分以下的工作，企业应注意处理好两个问题：
·对于该工作应坚决予以剔除，并且处理好从事相关工作人员的工作重新分配问题。
·对于创造性的必要工作，如果重叠进行，仍然属于无益的工作，应予以重组或合并。
四、消除过剩人员
要消除过剩人员，企业要先知道自己的员工都在做什么样的工作，他们的工作都需要花费多少时间。实现这个目标的办法就是做好业务分析。企业还应该知道部门的业务有没有改进的余地，通过改进能节省多少业务量，这就需要做好业务改进工作。
1．业务分析
业务分析最终可以计算出业务人员过剩率，所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率。计算业务人员过剩率应遵循以下步骤：
·分析各项业务的流程，通过各个步骤的分析将业务作业明确化；
·以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数；
·对各种业务设定所需时间。比如，记录处理100张票据所需要的总时间，将所需要的总时间除以100，就可以算出处理一张票据所需的时间；
·计算出每日或每周业务所需总时间。将处理各项业务所需的时间，乘上一日或一周的业务量就可以算出每日或每周业务所需的总时间；
·统计各职员所负责的各种业务所需时间，包括休息时间、上洗手间的时间及其他人为延误的时间。
·通过计算本部门各种业务量，以及各种业务所需时间，可算出本部门需要的人数，与目前部门里实际人数比较，自然就可以判断是人员不足还是人员过剩了。
2．业务改进
经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的业务，有必要进一步研究，业务改进需要考虑以下几点：
·询问此项业务是否必要，能否省略掉？
·如果不能省略的话，有没有其他更好的方法？
·改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？
·重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置、能否节省所需时间？ 一首先要询问这项业务是否必要。如果不必要则坚决省略掉；如果不能省略的话，思考有无其他更好的方法，通过改变各项业务的执行顺序，考察能否节省时间。比如：
·重新修订工作的日程计划；
·改变工作的分配；
·改变办公室或业务环节的布置。
这样一来，就可以消除不必要的业务或者业务环节了，改变了流程，改变工作的分配或办公室布置，进行业务改进，使得本部门的业务所需总时间大大地节省了下来，这也是业务流程重组的思想。
减少10%的业务所需总时间，并不十分困难。对于任何业务改进，至少可以达到减少5%时间的效果。通过业务分析，可以减少业务量，而业务减少，过剩人员自然而然就暴露出来，所以接下来的事情就是如何减少成本浪费了。
五、清除过分专业化的作业
企业为了提高效率，常常进行专业化分工，以便于专门化作业。可恰恰是这种专业化分工，往往使得一个员工只负责有为专门化的某种工程或作业，甚至负责很微小的一部分作业，这种小范围的工作划分，往往使得员工不能将所有能力都用在生产上。
作业过于细化，使得员工无法发挥自己的能力，甚至因不需要判断力而缺乏责任感。所以，我们说工作不宜过分细化，过细的工作划分抑制员工的潜力发挥，降低工作效率，增大企业人力资源成本。
企业应该扩大员工的职责范围，增强员工的责任感，使员工能够充分发挥能力与才华。一般扩大职责范围可以通过以下两种方式解决：
1．充分授权
企业管理者把职权委派给雇员，这对于任何组织有效的运转都是必要的，因为没有任何一个管理者能够完成或完全监控该组织中的全部事务。
有效合理的授权会经常产生一些更好的决定，因为最接近第一线的员工对事实有更加清晰的观察。
另外，有效合理的授权还会加速决策的制定。当员工在做决定之前不得不向他的上级主管汇报，而该主管又可能得向他的上级汇报时，就会浪费许多宝贵的时间成本。但假如授权员工可以在现场做出许多决定的话，这种成本就会大大降低。
那么，企业领导该如何把权力授予他人，才能保证工作的顺利进行和开展呢？
(1)明确任务要求。在授权之前企业领导就应该决定要授什么权，授权给谁，授予他哪些权力。因此，企业领导首先要做的就是找出最合适的人选，然后考虑他是否有时间并且愿意接受权力，是否有信息及能力出色地完成任务。
当企业领导找到了合适的人选之后，就有责任为他提供清楚的信息，告诉他你将授予他哪些权力，期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准等。
如果不是在具体方法上有特定的限制，那么，在授权时，只能规定应该做些什么和你所希望达到的最后结果是什么，而不应该规定该怎么去完成任务，和应该采取什么手段和方法。
(2)规定下属的权限范围。任何授权都是有限的授权，不存在无限的授权。在给下属授权的同时，应该明确规定所授权力能在什么条件下行使，以使他明确无误地认清自己处理问题的权限范围，以免生出不必要的麻烦。
(3)允许下属参与授权。完成一项任务需要多大的权力，应该是负责该项任务的人最清楚。在给下属授权时，如果能允许下属参与决定授权的范围，也就是让他参与决定该授予他多大的权力，目标的完成该达到什么样的标准，将十分有利于增强他的工作积极性和工作满意度，而且他自己参与制定标准的话，他也将会以十分负责的态度去完成该项工作。
(4)公开授权。企业领导在授权过程中，要公开化。应该让所有受到授权影响的其他人，都知道给谁授予了什么权力以及这个权力的大小。
(5)建立反馈机制。建立反馈机制以督察下属完成任务的状况，如果有严重的问题就可能被及早发现。可以保证如期完成任务，并达到所期望的标准。例如，你和下属确定完成任务的具体时间期限，然后与下属约定他向你汇报工作完成情况，以及工作中出现重大问题的时间，这样，再配以定期检查，就能保证权力不被滥用，组织的规章制度能得到遵循，正常的运营过程能得以保证。
2．加大管理幅度
前面我们讲过，在任何组织中只有两类人：一类是直接参与生产的人员，一类是各级主管和各种各样的管理人员，我们称之为间接人员。作为一个以利润为目标、注重节流的企业高级领导，就应该尽可能地削减第二类人员。
减少人员的基础是简化组织，在一个企业里，管理组织要设置多少个层次，配备多少管理人员，很大程度上取决于一个管理人员可以有效地管理多少个下属。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。当组织扁平化演化的趋势显著时，组织的简化就有了明显的方向：减少中间管理环节和职能部门，强化企业的核心业务。以销售为主导的就强化销售队伍；以产业为主的就强化生产队伍。
但总的来说，还是要加大管理幅度。我们假设有两个组织，基层员工都是4096人。一个组织的控制跨度为4，另一个组织的控制跨度为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员（如图5 -2所示）。如果每名管理人员年均薪水为2万元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省1600万元。显然，在人力资源成本方面，增加控制跨度可以提高组织效率，并且降低企业成本。
加宽控制跨度，与各公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。