细节11 如何降低质量成本
质量是企业的生命线，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地。所以，企业无论从事任何生产经营活动，都要严格要求产品质量。如果经营管理者没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展，甚至有被无情的市场淘汰的危险。
一、质量成本的内容
质量成本可包括如下内容。
1．运行质量成本
通常情况下运行质量成本包括：
(1)预防成本。预防成本是指为预防质量故障的发生所支付的费用，具体包括质量工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、质量改进措施。
(2)鉴定成本。鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行试验、检验和检查所支付的费用，具体包括检测实验费、工资及福利费、办公费、检验设备折旧费、维修费等。
(3)内部故障成本。内部故障成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失（全部过程中），具体包括废品损失、返修损失、停工损失、事故分析处理费、产品降级损失等。
(4)外部故障成本。外部故障成本是指交货后因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失，具体包括索赔费用、退货损失、保修费、诉讼费、产品降价损失等。
2．外部质量保证成本
外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要求提供客观证据所发生的费用，具体包括：
(1)特殊附加的质量保证专项措施费用；
(2)提供证据费用；
(3)附加验证试验和评定费用；
(4)质量体系认证费用等。
二、质量与成本的关系
追求产品质量虽然无可厚非，但因为过分追求质量而忽略了成本的降低，那么企业也将受到一定的损失；反过来，如果过分强调成本的降低，而忽略了质量的要求，企业也一样会面临危险。所以我们先来谈一谈产品质量与产品成本的关系该如何处理。
通常情况下，质量较差的产品，它的生产成本也较少，但如果企业为了降低生产成本而任意采用代用品、简化工序，其结果必然因产品质量差而导致企业内外废品损失上升。质量高的产品，其生产成本也高。特别当企业为了追求过高的质量要求而不切实际地投入大量人力、物力、财力，其结果必然是造成生产成本激增。但由于质量高，废品损失又较少。 可见产品的质量与产品的成本之间存在着对立统一的辩证关系，一般来说，产品质量总成本及其构成部分与产品质量水平有两种关系：
(1)产品质量水平与质量成本中的质量管理费用呈同方向变化。预防和检验成本越高，产品损失越少，则质量水平越高，但也造成质量成本增加。这里所指的预防成本是为保证产品质量达到一定水平以上而支出的费用；检验成本是对原材料、半成品、产成品及设备进行测试、鉴定和检验的费用。
(2)当产品质量过高时，虽然废品损失较少，但为此付出的预防和检验成本很大；如果产品质量过差，虽然管理费用较少，但为此造成的废品损失很大。这两种情况都使质量总成本上升。
一般情况下，随着鉴定成本和预防成本的增加，产品的质量水平随之提高，产品的缺陷大大减少，故障成本（包括内部故障成本和外部故障成本）下降，但是下降幅度超过预防成本和成本上升的幅度，所以总的质量成本下降；随着质量水平达到一定程度，预防和鉴定成本增加的幅度超过故障成本下降的速度，造成总质量成本增加。理论上的最佳质量成本点P点在实际上很难达到，企业在各种条件的约束下只能在P点附近的一个范围之内实施质量成本控制。
产品质量和产品成本好比是推动企业这辆大车的两个车轮，能否协调好两者的关系，直接影响到企业这辆车能否正常开动，企业的经济效益能否得到有效提高。那么最优质量成本决策应该能使企业在满足产品质量的前提下，最大限度地降低产品成本中的质量成本。
三、一次就成功．消除不良品
不良品是管理中的一座冰山，如果能将这座冰山溶化，企业将大大降低成本。
一次就成功是达到产品完美无缺这一目标的最理想做法。真正浪费成本的是不合质量标准的事情——没有在第一次把事情做好。
生产制造的产品质量已经成为近十年企业间的竞争口号了，所谓一次就成功在我们看来有两个含义：
其一，第_次就要确保质量，之后每一次都做到；
其二，第一次且之后的每一次都让客户认可产品质量。
如果产品质量低劣，那么，用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本就会大大上升，而如果企业在做产品的时候，本着一次就成功的理念在第一次就把事情做好，那些浪费在补救上工作上的时间、金钱和人力就可以得到最大程度的避免，节省成本也正在进行中。
1.不良品造成的损失主要表现在以下几个方面
(1)不良品增加产品成本。因为不良品的损失是由合格品承担的，所以，产品的成本增加。
(2)不良品造成物料损失。由于产品的不良导致物料报废，形成物料损失。
(3)不良品使得生产效率下降，并产生交货延迟。这是由于不良品的返工造成的窝工产生的。
(4)不良品形成返工，造成人工损失。不良率的高低大大地影响制造成本，因此降低产品不良率，可以降低产品的成本。
因此，企业要下决心降低产品不良率。要降低不良率，必须找出不良品发生的原因，然后集中力量消除产生不良品的要素，以降低不良品。
2．企业要消除不良品，主要应从以下几方面着手
(1)通过对设计人员的培训，使设计者具有生产及物料的知识与经验，防止设计出具有“先天缺陷”的不良品；
(2)要建立完善的机器保养制度，以防止设施故障产生不良品；
(3)通过合理安排制造过程，改善制造工艺，降低由于不合理工艺造成的不良品：
(4)制度化地对操作人员进行培训，以提高生产人员的操作技术水平，并通过创造良好的生产环境，防止生产人员工作时注意力分散形成不良品。
如果能做到以上四点，就能够将产品不良率大大地降低，进而防止材料、人力和时间上的损失。如果不良品下降了，自然返工现象也就消除了，产品的一次性成功率也将得到大大地提高。
四、外包给专业的公司
随着市场的发展，企业与企业之间的分工也越来越细，一个企业想卖一种产品，不再必须具备设计、研制、生产、配送和营销等全部的能力和部门，而是仅仅集中力量解决关键的几种能力就可以了。比如，一个企业仅仅具备设计和营销能力，而将其他的工作外包给专业的商业伙伴和“贴牌”生产者去做。因为专业公司具有快速且低成本运作的专业能力。这样一来，企业不仅不必浪费人力、物力、财力去将各个部门加以整合，更可以在提高速度的基础上大大地降低成本。
比如爱立信将手机生产业务外包给在这一领域极具优势的外部公司，以弥补爱立信在这一领域的不足。爱立信选择的外部公司都是在某一领域中的强者，它可以更有效、更专业地进行成本控制、供应、采购和生产的组织，它可以决定如何选购零部件、在哪里生产、如何组织物流、如何组织下一级供应链等。爱立信的生产外包使得手机的品种更丰富、成本更低、对市场的反应更快。
同样在外包方面做得很出色的还有美国的家电巨头惠尔普公司。惠尔普公司认为自己是生产电器的公司，核心竞争力也在这一方面，对后勤工作的统筹管理并不精通，所以，将其外包是一个不错的选择。于是，经过严密的调查，最终选择了莱德公司作为第三方后勤服务公司。
惠尔普经过与莱德公司的合作，精简了仓储和卡车运输业务，调整完善了供应商的管理，剔除了以前不合理的部分，仅在运送原材料和制成品的费用上，就节省了10%。
可见，把工作外包给专业的公司不仅可以提高生产或服务质量，更可以大大地降低企业的总成本。
特别提醒
在选择外包的公司时一定要注意以下几点：
·是否能为企业提供绝对专业性的服务；
·在业界是否具有良好的信誉；
·是否以节省成本为前提；
·是否具有足够的应变能力。
五、弥补20%的产品瑕疵
在企业经营管理的各个领域中，80/20法则最早的应用是在质量管理领域。
因为质量的问题，一个企业常常收到很多退货。如果对这些退货进行分析，你就会发现，在很多情况下，一小批不合格的产品会导致大量的退货。
由此，我们可以引发到质量管理问题。
第二次世界大战之后，质量管理大师朱伦与戴明分别提出了关于质量管理的思想和理论，但都遭到了驳斥。当时的美国工商业界不接受这一理论，全美国没有一家公司看好他们的理论。
为此，朱伦和戴明移居到对他们的思想和理论感兴趣的日本。在那里，他们采取大量减少产品缺陷和降低制造成本的举措。经过他们的努力，在日本缔造出很多拥有高质量和高生产力的企业，掀起了一股质量革命（或质量管理运动）的浪潮。
后来，众多商品都是在质量革命的引导下，其质量和价值都有了显著提高，成了人们提高生活水准的重要保证。
朱伦认为，80/20法则是质量管理运动的一大关键。通过研究产品达不到标准的因素，他发现，问题的关键在于20%的瑕疵导致了80%的质量问题。
正是由于这一少部分瑕疵，使大量的产品受损。所以，应该把主要工作放在寻找那“关键少数”瑕疵的来源上，抓住关键的点，全力克服解决，而不必～次性将所有问题都摆在日程上。
如果弥补了具有决定性的20%的质量管理缺失，你就可以得到80%的收益。
质量管理运动对产品与顾客满意度的影响也是很大的，这一点经常被管理者忽视，它不仅可以决定一个公司在市场竞争中的生存状态，甚至会对一个国家产生深远的影响。比如日本在大力推广质量管理之前，“日本制造”就意味着是“便宜货”，而经过了20世纪70到80年代的质量管理运动后，日本制造就变成了优质、精工细作的代表。 对质量管理运动来说，80/20法则是一股“关键少数”的力量，而它造就了今天全球消费的浪潮。