长期吸引优质客户的秘诀
韦氏词典给客户下的定义是定期购买或惠顾的人。对于我们来说，这个定义不够全面。你并不想要什么人仅仅成为你的客户，而是想要他成为一位优质的客户，你想要他：
——购买你的产品或服务；
——为此付钱给你；
——让你获取利润；
——重复购买和向其他人介绍。
如果不符合这些条件的任何一条（尤其前三个条件），那么你的客户就不是一位真正的优质客户。如果和你进行交易的客户想要你的产品或服务，但是却不愿意付钱给你，或所出的价格不能让你获得利润，那么他也不是优质客户，若是这样那就让他去找你的竞争对手吧。因为小公司最需要的是优质客户！
那么，小公司怎样使好客户对企业长期感兴趣呢？
1．留下良好的第一印象
在20世纪70年代和80年代，美国一些大的汽车制造商(福特、克莱斯勒、GM和AMC)犯下了一个致命的错误——他们忽视了国外汽车制造商竞争所带来的威胁。虽然在70年代初期，美国国外汽车制造商只占很小的市场份额，但是他们却有极忠实的客户。为什么呢？因为最好的国外汽车制造商生产了高质量的汽车，这些汽车极少出现问题。而且问题一旦出现，他们也能提供最好的服务。
在20世纪70年代初期，美国国内的汽车制造商占有本国很大的市场份额，但不幸的是，他们却使客户感到心烦意乱地左顾右盼。底特律的汽车制造商们由生产低标准的汽车，能够部分地降低生产成本，赚取高额利润。确实，他们的汽车在汽车交易厅里看起来很好，但在使用短短一段时间之后，许多美国生产的汽车比国外同类汽车所出现的问题要多得多。让人感到忍无可忍的是，美国汽车的客户在把他们的汽车送去进行所需要的调整或修理时并没有得到很好的服务。
20世纪70年代，当美国主要的汽车制造商的主要决策者和管理部门在分析公司的财务报表时并没有考虑公司的发展蓝图。这些公司太注重短期获利，并没有考虑到售后服务，而对售后有服务的要求正是缘于质量低劣的结果。
在20世纪70年代和80年代，在损害了最好的国外汽车制造商利益的前提下，美国的汽车制造商也还是失去了巨大的市场份额，这并不奇怪。事实上，美国的四大汽车生产商之一克莱斯勒几乎破产，美国政府的紧急援助措施挽救了它。
从长远的观点来看，底特律的汽车制造商们学会了艰苦的方法，第一次就把产品做得很好，比紧缩开支而去玩价格追逐游戏所付出的代价更小，而且更可获利。客户不是傻子，如果你一直不停地向他们销售劣等质量的商品（尤其是当他们能从其他渠道买到更好的产品时），他们下次就不会为了你提供的产品和服务再回到市场。而且，他们会把使用你的产品或服务时所遇到糟糕的经历告诉其他的人。
虽然美国主要的汽车制造商们在20世纪90年代最终将他们的行动纳入了统一的部署，停止了对市场份额侵害，他们还是感觉到上百万的客户给他们带来经济上的痛楚，他们在过去的20年里已经疏远了这些客户，并把他们推向了国外的竞争对手。作为小公司，要记住如果你第一次没有把产品做好，那么你将没有第二次机会。虽然大的汽车制造商有足够的资金储备经受狂风暴雨，但是普通的小公司主不行。
2．继续让度较多价值
在企业的长期经营中，第一次就做好你的产品或服务仍然不够。正如生活本身一样，商界在不断地发生变化。由于永远存在的竞争威胁，满足于已有的成就是愚蠢的——或许是致命的。
假设你经营干洗业，引入一种新型的干洗技术使干洗效率提高了20%，而成本却降低了30%。如果在你的行业中你失去了获得这种改进技术的利益，你可能会发现难以忍受的情形，你的竞争对手已经使用了这种技术。当你的竞争对手降低了价格，而且获得了大量的客户和利润，你就会失去市场，承受利润率的减少。
因此，你除了为客户最初开发出一流高质量的产品和服务外，你还要定期检查怎样才能提供更高的价值——在相同或更低的成本下提高产品质量和改善服务水平。如果你不能做到这些，那些做到这些的竞争对手将慢慢地挤掉你。
让度较多价值的理由是最大限度追求短期利润会损害长期利润。
在世界各地的商业学校和经济学课程中，热情的学生们都得到要充分重视利润的传授。但是，为了追求越来越高的利润，一些公司采用了最经济的方式。除了降低产品的质量和服务水平之外，一些公司显然不为客户的利益着想。
就在美国的一些主要汽车制造商因为没有生产高质量的汽车而陷入困境时，美国一些主要的投资代理公司也因为追求短期最大限度的利润而给自己带来了长期的伤害。
在1975年5月1日之前，零售经纪商们（作为经纪人为客户买卖股票、债券和互助基金等证券的公司）将他们的佣金做了规定。这一规定对行业来说是件好事（但是对客户来说并没有什么好处），因为佣金很高，经纪商行之间不必像其他行业一样在价格上进行竞争。
在1975年证券交易佣金（法案）对经纪商行佣金放松管制之后，证券经纪商行和他们的客户之间发生了变化。有意思的是，像摩利·林奇(Merrill Lynch)、普鲁登希(Prudential)、史密斯·巴尼(Smith Bamey)和E．F．Hutton这样老牌的经纪商行慢慢地提高了他们的价格。
而且，暴发的贴现票据经纪人像查尔斯·施瓦布( CharlesSchwab)和捷信(Quick&Reilly)提供较大的佣金折扣。这些公司支付给经纪人工资而不是佣金，这样不仅给经纪商行节省了资金（一笔储蓄可以转给他们的客户），而且债券经纪人计算佣金时还避免了利润冲突。
在20世纪70年代末到80年代初，票据贴现经纪人在老牌经纪商行的市场份额中被挤垮了。一些老牌经纪人所作出的反应是对他们在面对利润的压力下找到的短期的解决办法：那就是看风使舵地把有限合伙企业的新奇投资卖给他们的客户。小的有限合伙企业经纪商行的吸引力在于提出投资额的8%到10%或者更高的预付佣金。购买有限合伙企业的客户由于佣金过高或征收高额管理费用，而得不到合理的回报。
在短期内，卖掉有限合伙企业确实增加了经纪商行的利润。但是从长远来看，由于客户知道了有限合伙企业是什么样子，卖掉许多有限合伙企业的经纪商行开始失去自己的客户。有着强烈不满的有限合伙企业开始通过法律程序来对付经纪商行。
其实，他们和客户只是一夜的合作，而不是建立在互相信任基础上的关系。从这一点来看，老牌的经纪商行对短期利益的追求，极大地伤害了公司长期健康运营和获利情况。主要的贴现票据经纪行和合股投资公司已经获利，并且争取了大部分因对老牌的公司不满而离开的客户。
在小公司的世界中，你应该以长远的目光对待你与客户的关系，否则你的事业不可能会有长远的发展。
3．灵活变通企业政策
我们先作一个假设：
(1)你是一位电气承包商，需要原材料来完成一项工作，可批发商告诉你，他有“按顺序发货的制度”，不能马上办理你的订单，因此你必须明天再来订货。
(2)你最近买了一辆汽车，但是车内的音响无法工作。你把车送到了经销商那里，可是服务部门却告诉你音响专家正在休假，要等一星期以后才能修理。
(3)你是一位干洗商的老主顾。今天是星期三，你需要在星期五晚上洗好你的晚礼服。对不起，干洗店的人告诉你星期六才能洗好，因为公司需要有三天的工作时间。
以上情况中有哪些共同危害？
第一个共同点是，不论电气批发商还是汽车经销商或干洗店老板，都很显然地拥有一套支配他们做事方式的呆板规章制度，他们不会修改那些规定来替客户解决问题。第二个共同点就是他们都面临失去一位好客户的危险。
灵活性在任何一个组织机构中都是最重要的，在中小型企业中更是尤为重要，因为在这里，服务能使你和那些大的公司显得不同。如果客户有了问题，而你的规则和规章限制给客户解决问题时，那就先忘掉那些规章制度，避开它们。
在上面所列的几种情况中，批发商应该在当天把原材料提供给电气承包商，第二天再按照它的按顺序发货制度进行正常营业。汽车经销商应该把客户的汽车留下，如果自己不能修理的话，把它送到别的地方修好。不论操作程序如何规定，干洗商也应把客户洗的晚礼服排到其他订单的前面。
这些在任何经营活动中都是关键时刻——当嘴上说怎样做和实际怎样做发生冲突时——把嘴上说客户是上帝的企业与行动中把客户当做上帝的企业区别开来。
这并不是说总要不定期地免费为客户提供额外的服务。在某些情况下，会由于特殊服务要收取更多的费用。着眼于定价策略时，要考虑到这些因素。而且，你不想告诉员工可以任意随时地打破公司的规定，这样会引起混乱而且会减少利润。但是灵活性能让你的客户感到高兴，他们就会再次惠顾，让你的经理们和员工们了解的这种办事哲学，这样就会使他们总能给客户提供一流的服务。
4．把服务当做客户的购买部分
所有企业都有要出售的产品或服务。有时企业会更多地聚集于那些产品和服务，而对于客户所期待、附带的客户服务漠不关心。
也许不容易定义“客户服务”这个术语，但可以断定你会知道当你得到它或没得到它的时候，它是什么。例如，我们敢肯定当与一家企业做生意时，可以在下列情况中认识到客户服务：
(1)接线员（或至少是电信系统）快速而高效地为你和你的同事取得联系。
(2)营业员礼貌地向你解释你的选购上存在的问题。
(3)货运员迅速跟踪你的订单，告诉你所希望的准确时间。
(4)推销人员拿着你所要求的报价单和货运时间表迅速返回。
在上述每一个情况下，客户的问题都被他或她解决了，毕竟，那是客户服务的概念。客户服务=解决客户的问题。
有时比较大的公司已经清楚地认识到客户服务部的重要性——一个人或一群人，他们的唯一目的就是解决客户的问题。在这种情况下，所有客户询问情况的电话都要通过客户服务部这条渠道。
但在中小型企业里，许多——也许甚至全部员工都投入到客户服务中。在前面提到的范例中，接线员、营业员、货运员和推销员等所有人员都在提供客户服务。假如你——企业的最高首脑也投身于解决客户的问题，那么你也在客户服务之中。看门人或值夜警卫人员也同样如此。
当你听到下列的回答时一定很不舒服：“对不起，这不是我的服务范围。”上述问题的正确回答应该是“让我想想解决的办法。”这种解决办法可能最终取决于另一位员工，另一个部门，甚至另一家企业，而此时这客户知道有人正在帮助他解决问题。
员工面临的挑战是他们要明白从事着解决客户问题的职业。相反，他们可能会相信他们的作用就是简单地接接电话，保存书籍，运送货物或出售服务（因为这是他们在工作说明中阐述的内容）。虽然每一项职责都准确地阐述了员工的活动，这些职责并没有定义员工存在的理由。
员工的存在，像你——雇主——存在的理由，而且就像你整个公司的存在一样，只有一个理由：解决你客户的问题。
聪明的企业知道客户服务（要解决相应的问题）在销售之前就已经开始，在销售过程中继续存在，而且在销售完成后还要继续很长时间。
1．售前服务
想想上次买东西的时候，无论是买车，买杂货，或者看病，还是理发。在每一次购买过程中，在你决定购买这种产品或服务前，你都会和供应商打交道。
回想一下你上次买车的情景：如果你像我们大多数人一样，你很可能已不记得那个口齿伶俐的推销员，当你刚一踏入售车场的时刻，推销员就走过来和你攀谈起来。而后大部分时间，他在推销产品而不是听你的询问和指导你如何购买。他不是在解决你的问题——解决购买哪辆车，而是在想解决自己的问题，怎样获得丰厚的佣金来如期偿付他下一次的抵押付款。由于这样恶劣的服务，你完全可能手拿着支票转向别的售车商。
如果你打算看医生，你可能会体验在约定的时间受到礼貌而灵活地接待。但当你如期赴约，只被招呼一下，告知稍候，等候的时间越来越长。即使你不愿等候，在这种情况下你不大可能走出去，当等待的时间超出了约定时间的45分钟之后，且没有人对此说些什么，我们知道当人们走出医生办公室后就再也不会回来。想一想，他或她让你等45分钟，医生在解决谁的问题？当然不是你的。
当一个人购买产品或服务时，使得交易成功或失败的部分原因是客户决定购买之前，客户服务的质量优秀（或低劣）。当一个人想在市场中购物时，售前的客户服务是使得交易成功与否的关键。当一个人安排约会，比如与医生见面，他不仅获得医’生的医疗鉴定，也在购买服务前的“恰当呵护与接待”。当一个人走进你的商店，她希望那里干净整洁，排列有序，这些都是客户服务。
2．售中服务
在客户决定购买一种产品或服务后，客户服务仍要继续进行。医生走进检查室之后，你会非常留意他如何倾听你的叙述和对待你的行为。如果这个医生举止粗鲁，不认真倾听你述说，傲慢地坚持自己的观点，不是心甘情愿地与你讨论各种可能的选择且顾及你的需求，你则愿意去找另外一位医生。
同样，假如你已决定买一辆轿车，但却花了好几个小时才办完交易，你也不会十分高兴，即使你因为选择的车辆而高兴，但你买车时遇到的混乱不会让你兴高采烈地向别人推荐在同一商家购买车辆。
不要仅仅因为客户决定购买你的产品或服务，就不再对他们热情服务。当一名客户付现钱购买你的产品时，他非常有理由希望得到一种高水平的服务。如果在这方面你没有满足客户对服务的要求，即使买卖成交，仍然会让这位客户不会再购买你的东西，而且可能会因此失去介绍其他客户光顾你产品的机会。
3．售后服务
在客户已经购买了你公司的产品或服务后，他会愉快回家，但你们与那位客户的关系，至少那次交易的关系并没有结束。客户或许有一连串后续需要回答的问题，或许在使用你们的产品或服务时遇到一些问题。
如果你或你的员工对待你的客户就像他们在打搅你，对售后服务也不关心，那么你可能再次关闭客户购买你更多的产品、向别人介绍你企业的大门。劣质的后续和售后服务传递给客户的信息是，你拿到钱之后，就不真正地在乎对他们将发生什么事情。
在一些商务活动中，一定要注意不要放弃你能够且应该索要有价值的支持。比如，如果进行后续的测试或所希望的约见时，既需要把那些预期的服务列入预先的标价中，又要为后续的费用列出一个价目表。要确保客户购买时，就了解有关后续工作的费用。
记住客户不只是来你的企业购买产品或服务的，同销售在一起出现的买前、买时、买后，对客户需求的留意也是交易的一个组成部分。要像对待好朋友一样对待你的客户，销售产品和服务时，要征求来自客户有关你企业提供给客户服务质量的反馈（可能来自正式的调查）。