处理好危机从细节入手

由于种种原因，有些危机是“防不胜防”的。此时企业就应该有第二道防线并应及时发挥作用，即果断采取措施，把危机消除在萌芽阶段。大多数的危机都有一个演进的过程，都是由细节而造成危机隐患，由隐患而形成“苗头”，由“苗头”而发展演变为危机。1981年，埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州的威廉太子湾附近触礁，大量原油外泄。客观地讲，对这一事故，埃克森公司有足够的时间和机会把危机扼杀在萌芽状态。其一，阿拉斯加地处偏僻，很少有记者光顾。所以，埃克森足足有两三天时间可以用来调查事故，表明态度，并主动争取新闻界的配合。其二，事故之后，如果埃克森马上与环保组织沟通情况，一定可以争取到他们的理解和谅解。其三，如果在事故的头两三天里，埃克森就向各级政府通报自己打算采取的行动，并邀请他们监督指导，那么，相信政府部门也不会提出过分的要求。

可惜的是，埃克森公司却漠视这些细节，面对事故，它选择了“无动于衷”，结果错失了一切机会，危机终于降临——在全世界范围内掀起了一场“反埃克森运动”。

危机出现后，企业可能会-“四面楚歌”，新闻曝光，政府批评，公众质疑等会纷纷出来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的会断送企业的前程。面对危机，任何愤恨、隐瞒、掩盖都于事无补，几乎所有的危机处理失效的案例，都存在态度上的偏差。1974年，某慈善机构出版的一本书称雀巢公司为《杀害婴儿的凶手》。不久，一个设在德国的“第三世界工作小组”也出版了一本书，书名为《雀巢残害童婴》。面对指责，雀巢公司不禁大为恼火。因为许多事情都是有原因的。如第三世界国家卫生条件本来就差，水质污染严重，加上大量年轻母亲文化素质差，看不懂说明书。有的还千方百计加水来延长食用次数，比如一位牙买加妇女将可供一个四个月的婴儿吃三天的食品，一个劲儿加水稀释，结果竟让一对双胞胎吃了十四天……为了公司的声誉，雀巢公司愤而起诉。两年后，雀巢胜诉了，但却失去了自己的市场，成为消费者抵制的对象。为此，雀巢公司付出了巨大的代价。

1982年，美国的约翰逊联营公司遭遇“泰莱诺尔”危机(有人因服用该止痛药导致氰中毒死亡)后，做出与雀巢公司完全相反的举动。该公司首先承认事实真相，并表明解决中毒事件保护公众的决心。同时采取以下措施：

(1)以高达1亿多美元的代价，撤回市场上所有的“泰莱诺尔”胶囊；

(2)对800多万瓶“泰莱诺尔”进行试验，以确定是否还存在其他的污染；

(3)在“泰莱诺尔”药物中毒事件发生后的几天中，圆满答复来自新闻界的2000多个询问电话；

(4)停止报刊广告，并尽可能地撤掉广播电视中的“泰莱诺尔”的药品广告；

(5)电告全国的医院、医生和销售商，提请他们对此事予以注意。

后经调查发现，7位药物中毒死亡者并非因为“泰莱诺尔”，而是因一位疯子将氰化物放进了药瓶。但公司并没有因此放松戒备，因为他们了解到消费者担心同类事情会再次发生，怀疑“泰莱诺尔”的安全性。为了消除人们的疑虑，他们从这一细节入手，推出了更加坚固的有三层密封包装的新型“泰莱诺尔”止痛胶囊。

约翰逊联营公司为公众利益着想的细节行为，使其再次赢得了消费者的信任。一年之后，“泰莱诺尔”重新获得了原有市场份额的95％。

所以，危机发生后，企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众原谅，防止因一些细节问题引发更为严重的问题。

无数的经验教训表明，企业兴衰很大程度上取决于其在社会中的地位和形象，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理系统。企业要善于发现危机的细节，定期进行企业运营危机风险分析与分级管理，随时收集公众对产品的反应，一旦出现生产、制造、服务、品牌、销售、投资、融资方面的问题，立即跟踪调查加以解决。了解企业产品和服务在消费者心目中的细节形象，包括质量、价格、服务、改进建议等；随时注意分析公众对企业管理水平、人员素质和服务的评价；掌握政策决策细节，研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优势对比，做到知己知彼；从细节上搜集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出危险细节，将这些危险细节进行分级分类，制定相应的解决方案，明确任务完成时间与评价指标。