忽略细节是决策失误的重要原因

在决策研究中，我们不难发现，现实中的许多决策甚至是一些重大决策，都存在决策失误的情况。这种现象表现为：决策严重错误给决策企业带来重大损失，形成难以挽回的局面。其次，决策方案远没有达到预期目标，形成决策偏差，造成损失。然而，面对损失，却很少有人去探索失误的原因，总结和吸取失败的教训，更缺乏对决策失误机制的细节上的研究、立体思考以及全方位的系统分析。这不能不说是现代决策科学中带有普遍性的缺陷。

任何一个企业都要切忌产生骄傲自满、狂妄自大的情绪。其实，也没有理由骄傲自满狂妄自大，因为再伟大的成就也可能会因时间、环境的变迁而烟消云散。我们经常看到，许多成功的东西往往很难长久，这是因为它们没有使自己保持不败的细节优势。如果不够完美，后来者就会在一旁虎视眈眈，以求乘虚而入。迪斯尼公司在法国受挫的案例就很能说明这个问题。

1987年至1991年间，耗资15亿美元的三个娱乐公司在法国开业，而三家都经营平淡。1991年，已经有两家倒闭。正在这时，沃特·迪斯尼公司实现了其1992年初在欧洲开设第一家迪斯尼乐园的计划，它将耗资44亿美元，占地2000公顷。

迪斯尼还期望开发不断增长的办公综合设施，其规模仅比巴黎最大的办公设施稍小一点。

迪斯尼的管理者们对这一宏伟计划毫无疑虑，它将占整个巴黎面积的五分之一，但他们担心面积还不够大，容不下来往的游人。

盲目乐观的计划使迪斯尼的管理者忽视了人们对他们的批评和建议。 1992年开业不久，便出现了一系列问题。收尾工程并没有完成，开业时期正赶上欧洲经济衰退，因此欧洲游客比美国人更加节俭，许多人自备午餐，而不去饭店。有一位来自法国南部的名叫柯林的游客，代表许多人“不花钱”的想法，她说：“这里的花费是一个无底洞。”她和丈夫带着三个孩子在迪斯尼玩了三天，每次出去游玩时，只给一个孩子买些东西。尽管在公司看来有些事情考虑得合乎情理，但在细节上他们对游客的某些期望是不现实的。

迪斯尼为了实现收入目标，最初给公园和宾馆的定价都比美国的迪斯尼乐园要高。管理者们做出了一个严重错误的估算，去美国佛罗里达迪斯尼的游客经常会在那儿呆四天以上，而实际上欧洲游客们最多在这里呆两天。许多游客当天清早到达，匆忙赶进公园，呆上一晚，第二天游完最后一个项目，赶在上午之前与宾馆结账。

乐园规定不许提供含有酒精的饮料，而这一细节上的失误使正餐必定与酒精相伴的法国人很不适应。工作安排的细节也出了问题。迪斯尼认为星期一可能是极轻松的一天，而星期五将是繁忙之日，因此他们相应地安排了工作人员，但事实却刚好相反。游客人数时而增至高峰，时而跌进低谷。旺季每天的客流量是淡季的十倍，这就需要在淡季每天解雇一部分工作人员，而这又与法国的劳动计划相抵触。

另一个细节上的失败是早餐问题。“我们得知欧洲人不吃早餐，因此我们削减了餐厅规格”，一位经理说道：“你猜后来怎么着？每个人都来吃早餐，我们用一个350个座位的餐厅，供2500人进行早餐，排成的长队令人害怕。”另有一个细节问题就是旅游司机的休息室。公司只建了供50名司机使用的休息室，但到高峰期，有2000多名司机在寻找休息的地方。从无可忍耐的司机到牢骚满腹的银行家，迪斯尼将脚踩到了欧洲人的脚趾上。

到1993年，娱乐公司亏损9．6亿美元。

在做出计划决策时，应考虑到每一个细节，越细越好，避免发生不测，有时甚至要考虑到管理的结局。对于一个重要的决策，应该通过成本收益分析获取更多的细节信息。但很多管理者对这类细节上的分析不够重视，预期收入模糊不清，往往问题出来了才知道这一点，那时一切都晚了。

梅塔格公司是一个有一百多年历史的公司，在洗衣机市场上一直占据着绝对的主导地位。然而，自1988年以来，公司的收入却逐年下降，到1992年，公司的亏损额高达3亿美元。

1992年，梅塔格在英国的胡佛有限公司推行了一项极具**力的促销计划：凡是1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品超过100英镑者，可两次免费去欧洲旅行；购买超过250英镑者，可两次免费去纽约或奥兰多的旅游机会。

受到达一巨大**的驱使，当地人立即兴起了一次购物热潮，顾客们争相购买胡佛公司的产品。因为他们计算了一下，支付去这些地方的旅游费用远远高于购买东西所花的钱。几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被抢购一光。公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来只有三天生产真空吸尘器，改为每天二十四小时生产，如此看来，胡佛公司的促销行动应该说是大获成功了。然而，他们没有想到的是，他们预期的有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而现在有20万人有资格免费参加旅游，最后只有6000人获得了旅行机会，还有成千上万的人根本没有看到旅行票，也没有得到任何邀请；公司不得不开通顾客热线，以解决顾客的抱怨。每天顾客打来的投诉电话就达2000次。紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。胡佛公司陷入了一个十分尴尬的境地。

很显然，这次促销的失败就是因为管理者在决策之初，没有对细节问题进行深入细致的分析和评估。他们没有对顾客的这种强烈的反应进行预测，更没去想一旦情况未如预先所愿该如何处理。因此他们没有制定一些更加细节化的限制条件——比如只有前100名购满100英镑的顾客才有机会去欧洲旅行等等。在情况失控的时候，他们也没有进行任何有效的、积极的应对措施，而只是在应付顾客，最终使顾客对企业不再信任甚至深恶痛绝。