如何处理同级关系

1.莫把同级当“阿斗”

被尊重是人的一大需要。没有一个领导者不希望别人承认自己的工作是重要的。自己工作是有成效的，是一个合格的领导者。尊重人，满足人的自尊需要，就能使人产生“知遇”的感觉，从而对你产生感激心理。因而高明的领导者都十分重视尊重人。在美国，有人对43家成功的企业进行过调查，发现有一点成功的经验非常相似，就是公司的领导人尊重每一位职工。同级领导之间相互尊重，对于协调彼此的关系也是十分重要的。只有互相尊重，才能互相信任，平等合作，形成一种融洽的关系。

尊重是互相的。古语云：敬人者人恒敬之。只有尊重别人，才能受到别人的尊重。领导者要使同级尊重自己，就必须首先尊重同级，尊重同级的工作和劳动，尊重同级的作用。自己目中无人，伤害了别人的自尊心，就不可能得到别人的尊重。

但是，现实中有的领导总喜欢单方面要求别人尊重自己，而自己不去尊重别人，唯我独尊，以为自己什么都行，别人什么都不行，把自己当成“诸葛亮”，把别人视为“阿斗”，随意指使别人，随意贬损别人。这样的人，等待他的只能是众叛亲离。须知，同级领导之间不仅人格上完全平等，在二E作上也完全平等相待。互相尊重，才能一起合作共事。

当然，同级领导在出身、社会关系、资历、工作能力、工作实绩等方面的差异是客观存在的。这些的客观存在确实容易助长条件优越者的自傲心理和条件不好的人的自卑心理，从而给互相尊重、平等合作造成心理障碍。因此，要实现相互尊重、平等合作，就必须消除这种心理障碍，特别是优越者的自傲的心理。

为此就需要正确地评价自己和别人，要善于发现别人的长处，找出别人超过自己的地方，有意识地放大别人的优点。要善于拿自己的短处与别人的

长处相比较，严于解剖自己，发现自己的不足，以自己的缺点警醒自己，从而克服自傲心理，培养平等观念。

2.不要显示自己的优越感

日常生活中不难发现这样的领导，其人虽然思路敏捷，口若悬河，但一说话就让人感到狂妄，因此，别人很难接受他的观点和建议。这种人多数是因为太想表现自己，总想让别人知道自己很有能力，处处想显示自己的优越感，从而获得他人的敬佩和认可，结果却往往适得其反，失掉了在同事中的威信。

在心理交往的世界里，人与人之间理应是平等和互惠的，这就是我们所说的“投之以桃，报之以李”。那些谦让、豁达，能平等待人的人总能赢得别人的尊敬。相反，妄自尊大、高看自己、小看别人的人总会引起别人的反感，最终在交往中使自己走到孤立无援的地步，别人都敬而远之，甚至厌而弃之。

在交往中，任何人都希望能够得到别人的肯定性评价，都在不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严，如果谈话对手过分地显示出高人一等的优越感，那么无形之中就是对他自尊和自信的一种挑战和轻视，排斥的心理，乃至敌意也就不自觉地产生了。在这样的心态下，双方当然也就不可能很好地合作了。

法国哲学家罗西法古说：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越吧；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”让朋友表现得比自己优越，这是——种策略，自不必说；不要表现得比朋友优越，则是一种态度、一种涵养、一种平等待人的处世方法。

这句话同样适用于处理同级领导间的关系。

某工厂人事处调配科长是一位相当有人缘的人，按说搞人事调配工作是很难不得罪人的，可他却是个例外。当然，这也是吃了一番苦头才获得的。在他刚做调配科科长的那段日子里，几乎在同级中连一个朋友都没有。因为他正春风得意，对自己的机遇和才能满意得不得了，因此每天都使劲吹嘘他在工作中的成绩，每天有多少人找他请他帮忙，哪个几乎记不清名字的人昨天又硬是给他送了礼等等。同级们听了之后不仅没有人分享他的“成就”，而且还显得极不高兴，后来还是由当了多年领导的老父亲一语点破，他才意识到症结在哪里。

从此以后他很少谈自己而多听同级们说话，因为他们也有许多事情要“吹嘘”，把他们的成就说出来，远比听别人吹嘘更令他们兴奋。后来，每当他有时间与同级们闲聊时，他总是先听对方滔滔不绝地把他们的欢乐炫耀出来，与其分享，而只在对方问他的时候，才简单说一下自己的成就。

确实，我们对自己的成就要轻描淡写。要知道，从本质上讲，谁都不比谁更优越。生命如白驹过隙，不要在你的同级面前大谈什么成就和不凡，不要表：觋你的高明和对方的低劣，其实你们要平等相处。戴尔·卡耐基曾有过一番相当精彩的论述：“你有什么可以炫耀的?你知道是什么东西使你没有变成白痴的吗?其实不是什么大不了的东西，只不过是你甲状腺中的碘罢了，价值才五分钱。如果医生割开了你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。五分钱就可以在街角药房中买到的一点点的碘，是使你没有住在疯人院的东西。价值五分钱的东西，有什么好谈的?”

3.善与落难的同级合作

汉斯是某大公司的海外代表，在一次交易中，他惨遭失败，损失数十万美元。公司将他召回本部汇报工作，由于使公司蒙受损失，汉斯颇觉无脸见人，而有的同事也对他冷眼相看，冷嘲热讽，这使汉斯更是情绪低落，抬不起头来。

一次他正走在公司的大院里，忽然听到前面人声喧哗，很是热闹。从人们的口中他得知，他的同事及好友、销售部经理杰克，由于工作业绩突出，受到上司表彰，公司正在给他开庆功会。听到这些，汉斯更觉得不是滋味。他本也想走上前去向这位好友兼同级同事表示祝贺，又觉得以自己现在的身份出现，似乎不大合适。他刚要转身走开，忽然听到背后有人喊他的名字：“汉斯，我的老朋友，怎么不聊一会儿就要走呢?”

汉斯一看，正是自己的好友杰克。杰克拉着他的手，真诚地说：“听说你回来，本想去拜访你，由于公司事情多，一直没能如愿。今天真是巧极了，如果你同意的话，我想请你喝一杯。”

当只有他们两人在一起时，杰克认真地说：“其实这次失败不能怪你，你已经做了自己所能做到的一切，如果没有你的果断和才能，损失还会比这多得多呢，忘掉这些不快吧……”

汉斯满含热泪地听着朋友的话。当他们离开酒馆时，汉斯又恢复了自信，他面带微笑，脚步轻捷……

不久，公司指派杰克负责与一家海外公司的贸易谈判。但杰克从来未与这家公司打过交道，心里没有一点把握。杰克想到汉斯在国外多年，可能对他有所帮助。

果然，汉斯曾不止一次地与这家公司有过往来。对其情况也很清楚。于是，杰克征得公司同意，请汉斯一起负责这次谈判。

在准备谈判的过程中，杰克对汉斯始终非常尊重，他并不因为对方曾有过失误而小视他，而是把他当做自己的合作伙伴，平等相待，没有丝毫的怠

慢。对汉斯提出的每一项建议，杰克都认真思考，有时还称赞汉斯的精明和眼光。当然，他们有时也会意见不一致，甚至发生争吵，但都是理智的。

在争吵完之后，两人往往会找一家小酒馆“消消火”。在谈判过程中，两人仍然相互尊重对方的意见，协同作战。他们在谈判桌上珠联璧合的精彩表现，使对方也不禁赞叹。最终，他们大获全胜。

在谈到成功的经验时，杰克坦诚地说：“谈判能取得成功，最主要地是因为汉斯和我能够默契配合。我们能配合得这么好，是由于我们都能够给对方足够的尊重，能够平等地对待对方。”

是啊，平等合作，这是战胜对手、取得胜利的关键所在。而对于“落难”的同级，则更要讲求平等，因为这时他对平等的要求较之一般人更为迫切。

4.马达成双赢

与同级领导相处，大体可以分为这样几种模式：(1)我输你赢，即我不好，你好；(2)我赢你输，即我好，你不好；(3)双方皆输，即我不好，你也不好； (4)双方皆赢，即你好，我好，大家都好；(5)双方皆赢，否则作罢，即希望我好你也好，如果办不到,那就放弃。

显然，除了双方皆赢，其他几种模式都不好，或不够好，但也不宜作绝对的否定。某些特定情况需要选择我赢你输，或我输你赢以及其他模式。如参加某些人才选拔的活动，就要我赢你输。如果大家都不想争第一，那竞争还有什么意义?但这种争夺仅是在分数和名次上的，并不是整个人的谁输谁赢。这在商战中并不少见，但这仅仅是处理问题的策略而已，也不是根本上的输赢。

在绝大多数情况下，最佳选择只有一个——双方皆赢!其他的选择都行不通，至少是效果不太好。

与同级领导相处不易．若想做到双方皆赢更不容易。但除了敌对性的冲突外，我们若想与同级领导建立和发展良好的人际关系，只能知难而上，坚定不移地选择双方皆赢。因为只有这样的选择才合乎人性、合乎规律、合乎自我实现的需要，也合乎市场经济所决定的现代社会关系法则。

市场经济不是竞争性的吗?竞争怎么可能双方皆赢?不错，市场经济是：竞争的，确实存在着优胜劣汰、冷酷无情的一面，但生活的本质、人际关系的本质并不是竞争的，而是以相互依存为根本的。在事业上的成功，都是贯彻平等互利的原则和坚持双方皆赢的方针的结果。损人利己者虽然一时得逞，但只能是一时，从长远来看，因小失大，还是要失败的。

在现代社会中，比较典型的主导意识与策略大体有两种，一是“鹬蚌相争”，二是“吴越同舟”。“鹬蚌相争”的特征是竞争的双方你争我斗，互不相让，非要分个高低胜负不可，最终造成两败俱伤、“渔人得利”的结果。这种“鹬蚌相争：的事情在同级领导之间也不少见，不论是我赢你输，还是双方皆输，对于处理相互关系，树立信誉和形象都是很不利的。

“吴越同舟”是一种竞争双方合作，既是对手又是朋友的最佳选择，也是一种明智的竞争策略，而且也体现了公共关系的意识。这样做．一方面可以与同级友好相处、公平竞争，避免伤害对方而招致对方的暗算；另一方面，这种真诚友善、团结合作的态度还可以优化企业的形象和声誉，争取到更多外部公众的认可。

总之，你要满足自己的需要，就要满足他人的需要。与同级相处，要坚持双赢原则，我好，你好，才能大家都好。

5.积极配合，不设障碍

所谓配合，就是同级领导者的协同合作。协同论告诉我们，协同导致有序，无协同导致无序。任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用。同一组织的领导群体也是如此，它表现的大量、明显的内容是协作与合作。它的团结、稳定、有序就是来自各个领导个体的协同作用。

如果同级领导成员亲密合作、协同一致、互相学习、共扬所长、互补所短，就会形成合力，共同作用于组织的总目标。设障碍，是一种消极的明争暗斗的表现，实质上是一种内耗，它使同级领导之间互相干扰、互相冲突、互相抵消，从而使整体目标无法实现。

同一组织内的同级领导之间，大家的分管工作虽然各有其相对独立性，但他们都必须为组织的总目标服务，并且在实现这总目标的过程中要进行合作。因此，在领导活动中，同级领导之间应该积极配合、和衷共济。

要做到积极配合、和衷共济，首先要树立集体观念。任何一个组织都有自己的总目标,都有与其所有部门、所有成员息息相关的整体利益。目标的一致和利益的一致是领导群体形成内聚力与向心力的重要条件，是同级领导协同合作的前提和基础。

然而同样不可否认的是，同一组织内的不同部门之间，也都各有自己不同于别的部门的目标和利益。虽然一般来说，组织的总目标和整体利益包含了部门目标和利益，整体与局部之间从根本上二说是一致的，但也有互相背离、互相冲突的时候。

由于这种情况的存在，整体目标和利益往往不能得到所有部门始终如一的认同，当整体与局部两者发生冲突的时候，部门领导往往只看到自己的局部目标和利益，而忽视整体目标和利益。失去了对整体目标和利益的认同，就必然造成各行其是的状况，使同级领导之间无法协同合作。

要改变这种情况，领导者必须有集体观念，做到时时处处从大局出发，时时刻刻牢记组织的总目标和整体利益。当全局与局部发生矛盾时不计较个人和部门得失，牺牲局部保全局。只有这样，同级领导之间才有可能形成心往一处想，劲往一处使，互相协作，和衷共济的局面。

其次，要克服主观主义的工作方法。克服主观主义并非老生常谈。主观主义历来是人际关系的大敌，其危害不可低估和忽视。

现实中，有的领导者还在有意无意地犯主观主义的错误。瞎指挥，一言堂，一意孤行，独包独揽，唯我独尊等等，都是主观主义的工作方法的具体表现。这种主观主义的工作方法，不仅使领导者得不到正确的认识，不能掌握客观真理，而且会严重损害同级关系，无法与同级形成互助合作的关系。

须知，同级关系是一种完全平等的关系，谁都不能以领导者自居，对同级发号施令，谁都不能认为自己无所不能，无所不知，因而目中无人。同级之间的互助合作，只能建立在平等相待、互相尊重的基础上。因此，领导者必须改变主观主义的工作方法，加强调查研究，谦虚谨慎，主动征求同级意见，达成共识，共同奋斗。

6.投桃报李

从前，有个年轻人骑马赶路，天色已晚，还没有找到旅店。他正着急，碰到一个老农。他在马上喊：“喂，老头儿，这儿有旅店吗?还有多远?”老农说了声：“无礼!”“五里?”他以为不远，便猛加几鞭，朝前跑去。跑出十几里也不见人烟，越想越不对头。他猛然醒悟过来，拨转马头又往回赶。他见那位老农还在路边，急忙下马，诚恳道歉：“老伯，请您原谅，我刚才太没礼貌了。请您告诉我，哪儿有旅店?”老农笑了：“年轻人，知错改错就好，我也不该让你白跑路。找旅店的路口你已经错过了，如不嫌弃，今晚就到我家住吧。”年轻人满心欢喜和感激。

这个故事虽然简单，却有着深刻的道理。

这就是投桃报李、相互友好、达成双赢。由此可见人与人之间的情感由人际交流产生，它是人际交流的一种效应，因而，也就必然随着人与人的相

互刺激与交流的变化而变化。

从客观上讲，真正的感情只有在“两厢情愿”、“投桃报李”的基础上产生和增进，因为感情是一种双向交流的效应，自古以来“士为知己者死”的说法，不就是“投桃报李”的效应吗?

与同级领导的关系也是遵循“投桃报李”的原则的。

你对别人“投之以桃”，别人也会对你“报之以李”。双赢的结果，往往就是这样得到的。