投资决策是最重要的决策之一

在企业经营决策中，投资决策是最重要的决策之一，也是影响企业成本投入和利润获取的最重要因素。投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。投资控制好了，可以降低成本，增加利润；否则就会火烧连营。

下面的故事可以很形象地说明这一点：

有位牧羊人看见一群野羊，想据为己有，让儿子在山外看守自己的羊。他到山洞里看守野羊。结果，家羊冻死了，野羊早晨看到阳光也四处逃散，牧羊人什么也没得到。企业投资也是如此，到处撒网会浪费资源。

很多企业的领导人也像这位牧羊人一样，认为靠自己生产经营发展太慢，因而热衷于第二种发展思路。于是，他们不顾自身的实力和条件，拉一些企业组建成企业集团。这种做法，有时可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但其扩张的幅度又超过了该公司财务及管理资源所能接受的程度，公司的经营管理日益艰难。

浙江宁波金帆集团原是毛绒玩具行业的龙头企业，但因资金链断裂，于2008年宣告破产。金帆集团倒闭的原因主要归结于其盲目投资。在技术条件不完善的情况下盲目进入手机行业，后来又涉足“小灵通”生产领域。由于“小灵通”市场已经达到饱和，金帆手机业务陷入危境，导致数千万投资血本无归。

不少企业在制定投资决策时，都是只讲求流行风尚，只要业内流行什么就上什么，根本不作考虑，不注意与实际情况相结合。甚至一些企业领导也像一些政府官员一样为了搞“政绩工程”，开始造“投资花瓶”，成立了各种研究中心或决策咨询中心，搞“眼球经济”。其结果必然是用处不大，造成资源的浪费。

还有一种盲目投资的表现是感情用事。

一个国有企业的董事会，为了回报他的故乡，感情用事在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备经营条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业的“沉重包袱”。

现代社会各行各业都迅速发展，市场及技术发展瞬息万变，因此，投资决策一定要谨慎从事，进行多方面的科学论证，以避免投资失败或者得不偿失。那么，在投资失误已经出现的情况下，应该如何避免更大的错误呢？一些著名企业的经验是：

1.调整

盲目投资甚至多元化投资必然会引起企业管理制度、组织结构等随之膨胀，这些都会影响企业管理和经济运行效率，因此，战略收缩也是企业调整的重要选择之一。

20世纪70年代，美国将钢铁、汽车、石油化工等制造业称之为“夕阳工业”，20世纪80年代初美国制造业竞争力进一步衰退，许多产品优势为日本占有。而后，美国强调了信息技术的作用和“企业重组”，经过十多年的努力，美国用信息技术的优势夺回了制造业的霸主地位，并牢牢地树立了在信息技术革命中的主导地位。

因此，投资项目如果没有实现预期收益，那么马上就应进行调整；再没达到目标，就应果断撤出。

2.叫停

由于各种不确定的因素，投资不可能总是成功的。如果凭现有人力尽力后仍无法挽回投资，最好的办法就是立即叫停，否则一项久拖不决的失败投资，将吸引投入更多的成本，变成吞没企业利润的黑洞。即便利润再高的企业也会被这个黑洞吞噬。

要做到这一点，确实不容易。因为上这些项目付出了决策者的心血，付出了工人们的汗水，甚至项目还和一些人的利益紧密相连。最重要的是决策者的面子也放不下。可是，在利益面前，面子是次要的。如果企业形势危急，仅凭面子能够渡过难关吗？

我国上海的复星集团在短短10年内，从一家中小型企业发展成为拥有80亿元资产的大集团，其间也有过项目舍弃的经历。他们总结的经验是：一旦项目出现失败的苗头，就立即“认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。”

就这样，他们通过及时调整使每次失败都对企业产生最小的影响，节约了大量的成本。

3.砍掉

有些项目在投资论证时可行，但是随着市场的变化，项目的盈利也发生了变化，如果成本大于盈利，当然应该砍掉。

2000年12月，英特尔公司（Intel）决定取消整个Timna芯片生产线。

当初在上这个项目的时候，公司认为今后电脑减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现，因此上马Timna这种专为低端PC设计的整合型芯片肯定符合市场需求。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法已经达到了目标。如果再保留此项目，明显是没有市场，只能增大成本。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。

在很多人的印象中，飞利浦就是生产剃须刀的公司。其实，飞利浦除了生产剃须刀外，还生产灯泡、半导体、手机等电子消费品，甚至还有和电子产品风马牛不相及的塑料厕所坐便器等，可谓五花八门。结果，多元化的“双刃剑”带给飞利浦的不只是分散风险，而是资源的吃紧。一批增长缓慢的业务未能及时退出，分散了公司资源，而增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。

面对巨大的成本压力及严重亏损，在2001—2006年，飞利浦公司30种非核心业务被出售，对于即使是曾被确定为重点发展的业务，已经不具备良好的发展前景也毫不手软。

不盈利的项目都砍掉了，留下的项目都是赚钱的，这样就保证了企业的盈利能力。

4.舍弃

许多企业家总是嫌自己赚钱的速度慢，因此左右开弓，手脚并用，明明是做餐饮的，看到开高尔夫赚大钱，也上一个；明明是生产食品的，看见汽车行业市场广阔，也入股建厂；明明是生产化工的，看见医药来钱快，也投入资金重点研发。他们都希望自己能够抓住遍地黄金。殊不知，同时追求很多目标，其思维是零乱、扩散的，不能使自己的思想集中到关键的地方，而且能力限制，会有隔行如隔山的感觉。

虽然资本需要流动生利，但是这种多爪章鱼式的投资不能体现利润最大化或者价值最大化，反而“节外生枝”给企业带来累赘和负面效应。

管理学家德鲁克说过：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”并不是说明你没有做大的实力，而是要在企业成本收缩、资源整合后集中发力。对于资源有限的企业，要获得竞争优势，急切需要将资源集中于核心业务，减少其他项目的投入或放弃某些项目，以最大限度利用企业有限的资源。如此，短期内能使企业赢得客观的利润，长期看可以保持企业持续发展的动力。特别是对于刚刚步入成长期的企业来说，集中于核心业务可以迅速增强企业核心竞争力。

这一点，中外企业的发展史都可以证明，世界企业500强的共同特点是主业特征明显，把无关联业务剥离出去，突出核心业务优势。通过集中资源，在主业上创新，构造了一个个跨国的“巨无霸”。

5.整合、弥补

有时候，企业投资的项目虽然整体上没有什么盈利，但是如果和其他行业或者其他公司嫁接，资源进行整合，也可以发挥良好的效果，分解入不敷出的投资项目成本。

纵观那些强大的跨国公司无一不是把自己占据优势的技术、品牌等与发展中国家的市场、人力资本等进行整合，又通过不断地跨国并购重组，在全球范围放大自己的优势，成为全球经济的主导力量。如戴克、波音、空客等制造商，耐克、麦当劳等品牌控制商，微软、英特尔等关键技术和关键零部件提供者等。

这也是它们在市场份额缩小，企业面临困境时分解成本的办法。

就像现在中国房地产很热，不一定是每个人都能做，股市很热，不一定每个人都能炒一样，企业投资也是同样，要清楚自己擅长什么，要扬长避短，千万不能盲目投资，也不能随大溜儿，如果投资的是与主业不相关或者自己不熟悉而又无法驾驭的行业，则不要四处开花。对于那些不盈利的项目要及时关停整合。