科学的决策是成本控制的基础

环顾我们的周围，大大小小的决策失误不时出现：今年修的路明年就扒开、无法投入使用的巨大工厂、被泥沙堵塞的大型水库、空****的巨型飞机场、被遗弃的奢华的烂尾楼、亏损严重的生产线等，这些都是决策失误的产物。

任何一项企业决策，都关联着企业人、财、物等各种资源的投入，错误、盲目的决策，会对企业造成无法弥补的损失和浪费，甚至直接影响到企业的生死存亡。

对于企业来说，许多决策是不计成本的，是“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”的产物。

·拍脑袋

上什么项目、投资多少，只要管理者头脑一热，拍拍脑袋就想出来了。这类决策通常被称为“拍脑袋决策”。

·拍胸脯

拍了脑袋之后，面对质疑和不同意见，定项目的管理者通常的办法是拍着胸口保证：出了事我负责。

·拍屁股

在决策失误后，这些决策者通常是拍屁股走人，另谋高就。

这种“一言三拍”决策最后的结果通常是交了一笔很大的学费。民主决策、科学决策都成为停留在纸面上的话。

投资决策正确与否直接影响企业未来的发展方向和规模，并对经营发生持续性影响，决策失误轻则导致企业陷入困境，重则破产倒闭。在美国，宝丽莱（Polaroid）公司50多年来是很受人们欢迎的公司。可是，2001年10月，设在美国马萨诸塞州的宝丽莱公司总部向美国破产法庭递交了破产保护申请。宝丽莱是怎样从辉煌走向破产的呢？主要的原因就在于决策的多次失误。

近年来，国内外企业的兴衰表明，决策的正确可以帮助企业成为行业的龙头，决策失误则是企业最大的浪费，其经济损失更是无法挽回的。特别是事关国计民生的大型、巨型项目不当，会造成巨大的社会资源浪费。比如，绵阳机场于2001年竣工通航，当年就亏损3800多万元。机场虽然竣工已有两年多，但还有1亿多元工程款没付清。据审计部门审计调查，绵阳机场目前未发挥或未完全发挥投资效益的资产高达2.2亿多元。湖北冶钢集团1991年开工建设，1994年投产，总投资达7.8亿元的170毫米无缝钢管厂，投产四年不仅未赚一分钱，反而亏损4.3亿元。集团公司董事长总结经验教训时称，市场预测不准、决策严重失误是这一项目失败的根本原因。

这一串串令人遗憾的数字说明了什么？决策失误就是最大的浪费！

国家要建设节约型国家，企业要建设节约型企业。建设资源节约型、环境友好型社会，成为当代中国人改善生活质量、提高竞争能力、造福子孙后代的必然选择。要建立节约型企业首先应从科学的决策开始。决策科学就能以最小的投入获得最大的产出，这便是对企业最大的节约。

要建设节约型企业就必须从防止决策失误开始，企业领导人的每一项决策都关系着企业成本。

从企业内部来说，企业成本控制的主体是管理者。真正具有选择和消耗资源权力的是各级领导。虽然财务制度规定财会部门对不合理的开支有一定的审核拒付的权力，但是实际上财会人员只有审核手续是否齐全，内容是否符合制度规定的职权。因此，战略成本管理的关键在于领导人的成本管理素质。

美国学者彼·马文曾经向一些企业的高层管理者提出：你每天在哪些方面花的时间最多？结果90%以上的回答都是决策。因此，让领导在决策时就树立起成本意识，进行科学决策才是节约成本的关键。那么，怎样才能帮助这些管理者们做出科学和正确的决策呢？

企业在进行决策的过程中，要遵循一些决策原则，遵循这些原则就可以减少或者降低因为决策失误造成的成本损失。

1.具备高度的责任心

成本意识既不是成本知识，也不是成功控制的方法，而是从管理者目标出发的高度责任感。

有些企业成本费用控制得不好，以为是缺乏成本费用知识，不懂成本控制，其实是缺乏必要的事业心和责任感。责任感是一个合格的管理者应具备的基本素质，有了强烈的责任感才能有强烈的成本意识。

企业决策就像打仗一样，指挥官每临大战时都会运筹帷幄，就是为了最大限度地减少人员伤亡。同样，企业管理者在做决策时也需要运筹帷幄。因为决策不仅涉及企业的生存发展，也涉及员工的利益。因此，不论你是老板还是职业经理人，都需要有一颗负责的心，为企业负责、为股东负责、为员工负责，以最少的人力、财力、物力等其他资源的成本，获得最大限度的产出。

2.树立起决策成本意识

如果管理者缺乏成本意识，他在生产经营管理过程中，就会很少考虑成本费用，也不可能主动地承担成本责任，更谈不上采取有效的成本改进措施。因此，提高管理者的成本意识，让管理者对成本的重要性深刻地认识和理解，是决定企业成本控制成效的关键所在。

成本意识表现为一种思维习惯，即能够将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯，用尽可能少的成本费用，实现较高的收益。首

先要明确决策要达到什么目标，决策目标是决策的出发点和归结点。

例如，某产品发生亏损，为合理安排生产，要不要停产？停产后对企业利润有什么影响？工厂某些零件原系手工操作，改为机器操作是否能降低成本？

3.提升决策能力

成本意识表现为一种能力，即能够较准确地判断成本效率的能力。要能够做到准确地判断成本与收益的比率，就要求管理者必须做到心中有数，对每一项经营活动中的成本大小和收益多少有清晰的了解，并迅速地判断出哪些事情值得干、哪些事情不能做，务必使现有的人力、物力和财力的资源都能得到最合理、最充分的利用。

凡是成功的企业，决策前的咨询成本都是其整体投入成本中不可缺少的一项重要内容，因为他们知道：相比于动辄几百万甚至几千万的投入成本以及不可估量的市场机会成本，区区几万元的咨询费是最有价值的成本投入！

4.拟定可行性方案

一个成熟的决策在执行之前，还应对预测信息进行充分设想和分析，拟定可行性方案。特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，对于这些资料要善于鉴别，去伪存真，使决策更加科学，更富有效率。

5.民主决策提高决策效率

不论在国企还是民企中，都有可能由于决策者本人素质差，犯官僚主义作风，独断专行，又不懂经济规律而拍脑袋做作出的决策，这种情况屡见不鲜。

决策不只是企业领导者的职责，也是每个企业成员的分内之事，如果听任决策者个人权力的绝对放大必然形成对公共权利的抵损。而且即便再聪明的个人也不可能永远保持理性状态。因此，企业管理者要发动员工投入到决策成本管理活动中去，约束决策者个人的权力，在民主的基础上集中；要通过广泛收集与制定目标成本方案，确定成本决策的目标，求得资金耗费水平最低，经济效益最大。

6.系统决策

决策失误造成的损失巨大，它导致的往往是企业长期的综合损失，其背后涉及的常常是企业决策系统的失灵。因此，企业在决策前就应当建立成本控制系统，强调成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。这种系统决策防止了拆东墙补西墙的现象发生，为企业成本控制指明了方向，也为成本控制提供了依据。

7.为决策成本负责

有权必有责。管理者不仅有决策的权力，也需要有为决策成本负责的义务。之所以造成决策者不负责，到头来“拍屁股走人”，其根本原因是“问责不清”、决策的问责体系缺失。因此，必须建立起决策问责制度，扭转“只决策，不负责”的状况，将决策后果与领导责任挂起钩来。抓好各项决策的反馈与落实。管理权力不同，其成本责任也不同。权责分明也会提醒决策者慎重决策。

企业决策是一个企业管理工作中的核心工作，决策的正误关系重大，因此，管理层要有决策成本控制的目标、决心和信心；以身作则，严格控制自身的责任成本；实行决策的论证制和责任制，防止决策的随意性。建立以执行结果为导向的决策失误追究制度，使决策者认真负责地行使决策权，组织好决策的执行。

当企业成员都能从大局出发，积极为企业增加效益献计献策，并在执行决策中精打细算、节俭办事，便是为企业创造直接的效益。