企业人力“瘦身”的3个办法

很多企业管理成本升高，就是由于企业摊子太大，结构臃肿，消耗过多造成的。

据相关研究机构的调查，企业越是庞大，组织结构就越为复杂。

当企业发展到一定规模时，许多功成名就的员工就会加薪封赏，上升到管理者，企业就要人为地设置许多部门和头衔，这是一种普遍现象。可是，管理者是否发现，在企业步入良性循环的发展轨道时，这些人失去了创业的**，也失去了对外界的敏感性和警觉性。如此，企业只是靠人力资源管理的高成本维持着庞大组织的运转。

就像一个身材肥胖的人不可能当上赛跑的世界冠军一样，当企业步入与世界接轨的跑道时，如果机构、组织过于膨胀，企业就无法跑起来，最终只能被淘汰。一个臃肿的企业，是没有效率可言的。主要表现在以下4个方面：①组织层级的紊乱；②职责分工不明、相互推诿；③内部沟通渠道更加复杂化；④组织中的决策链不断加长，信息失真；⑤增添了管理费用，分散了有限的资金，加重了企业的财政负担。这些情况将会直接导致企业竞争力的下降。如果不对人员和机构进行精简，就会使企业管理陷入官僚主义的泥坑。

而且，随着现代科学技术日新月异的发展，市场需求的复杂多变，企业管理会遇到许多新情况和新问题，即便是昨天需要的机构和人员，今天可能就不那么有效和称职了。由于能力的约束而造成的管理滞后，也会增加企业的成本，导致企业效益降低。

企业管理并非管理人员越多越有效率，公司的管理人员人数，要与公司的内部组织单位成正比，而且管理人员在精不在多。因此，要想降低企业内部成本，需要对企业“瘦身”，按照现代企业经营的效率原则及时地调整企业机构和人员，才能使企业时刻保持生机与活力。

那么，企业应该如何“减肥”，让自己的身段苗条起来呢？

1.对公司内部的组织部门进行合并调整

如果把企业比作人的话，过多的组织架构就是身体中最沉重、多余的部分。因此，减少这些组织中的机构和人员，是企业人力资源中节约成本最直接的做法。

有些企业的组织架构设置是不合理的。比如，一个小型的房地产公司，就设置了公关部、广告部、企划部等部门。每当企业搞活动时，仅是这些部门计划报告需要总经理过目审批等就应接不暇，占去了他工作的很多时间。因此，就可以把这些功能相近的部门合并起来，比如可以合并为一个企划中心。另外，像总务、后勤等也可以一起合并到后勤部门，通过工作流程予以制约。

对一些功能相同但是科室较多的部门也可以进行合并删减。比如，有个轧钢厂设有5个销售科室，每个科室都有主管负责区域市场，即便有些科室开拓不力，其他科室的业务员也不能越雷池一步。像这种情况就增加了工作的难度，也降低了劳动效率。因此，可以合并调整为两个科室，精简掉其他科室的主管，既节约人力资源费用，也会提高工作效率。

2.裁掉非生产销售部门的冗员

许多企业在降低人力资源成本时总会先从公司的行政、总务、后勤等部门的人员开始裁减。在他们看来，这些人员比不上生产或者销售人员对公司的贡献直接，因此可有可无。特别是当公司的经营绩效不佳时，这些人员往往会被认为是一项很沉重的负担优先裁掉。虽然这些人员不能直接为公司创造效益，但也是公司中不可忽视的软实力。如果你的企业中这些部门的人员过多，人浮于事，或者阶段性的工作告一段落，不再需要相关人员，可以考虑裁掉。重要的是留下那些一专多能的管理人员。比如，在一个200人左右的企业中，只有2名办公室人员足可以。一名管理企业内部事务，一名应付企业外部的应酬等。如果设置3~5名，就有些多余。其他仓管、后勤中也是同样。减少冗员，解雇那些不称职的员工，当然就会节约了人力资源开支的成本。

3.打造扁平化组织

有些企业的组织架构横向机构和中间层次过多，管理层次指从最高一级机构到最低一级机构中设有多少个层级。总经理看起来管理着千军万马，但是，因为企业行政环节多，指挥效率低下。总经理的指示要越过这些重重叠叠的“万水千山”的机构才能抵达企业的最底层。

对此，韦尔奇痛斥“任何等级都是坏的等级”。他生动地形容：“当你穿着6件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那6件毛衣！”

这种情况下，就要从横向和纵向的管理架构上进行内设机构的精简。打造一个像鱼一样扁平化的组织。组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，让一个部门能够有效地管理多个下级机构。那样企业才能在商海中自由地游来游去。

韦尔奇在通用电气发动的“扁平化风暴”，就是打破原有企业中森严的等级以及沟通与交流的各种边界，开创了一种独特的“无边界管理”模式。

20世纪80年代，通用电气组织机构复杂，从生产一线到总裁中间隔了12个级别。仅是在监督和审核部门中就有“公司财务管理副总裁”“公司运营总监”等五花八门的头衔，看起来来头很大，但每当部门内部有重大问题需要决策时，这些副总裁们总是开会讨论也不敢做出决定。这些官僚制度大大降低了企业管理效率。工人们也怨声载道。

杰克·韦尔奇上任后毫不犹豫地挥起利斧割掉了这个“肉瘤”。他缩减机构，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4个，“每个事业部领导人直接向首席执行官办公室汇报工作。而且废除了那些华而不实的头衔，每个分公司只留下10个副总裁。”

单是精简管理阶层，杰克·韦尔奇就为通用节省下4000多万美元的开销。依靠这种扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，不但节约了大量的人力成本，也使通用获得了新生，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。

对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有具备快速灵敏的反应和调适能力，想方设法让自己的身段变软变轻，变得更机动、灵活，才能让企业立于不败之地。因此，对于那些组织架构不合理的企业要着力精兵简政，砍掉那些臃肿、低效，不能创造价值的组织和环节，建立畅通无阻、高效灵敏、快速应对的管理体制和运营机制。那样才能以灵敏的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，适应未来的发展要求。