全面预算的7个特征

时至今日，众多管理者意识到了预算的重要性，但是他们常常发现：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”，“预算管理中只是强调上下级的控制、缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”……这是为什么？

一个知名企业，每年依照总部的规定制定预算，当费用超支时，唯一的处理就是冻结，不管什么理由。结果，在编制预算时，各部门都会保留一块自留地以保护自己。每到年底，各职能部门想尽办法把这些资源全部用完。

甚至有些公司认为市场形势很好，部门不能超过预算，导致有的部门因为多做生意、为企业多赚了钱，反而因为超过预算而被惩罚的情况！这实在很可笑！

预算的目是的保护利润，控制成本。但并不是纯粹以成本控制为目的而进行的成本控制。在一些财务人员和管理者的头脑中，存在着一个预算认识的误区。他们做预算通常是在上年度预算执行情况的基础上，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来一定期间的预算。这种传统预算管理明显与企业发展战略相脱节，表现在：传统的预算管理往往以生产成本预算为重点，忽略对研发、营销、售后服务环节的预算；只注重财务指标，对企业经营活动全部以价值指标进行预算，而对如产品质量、生产效率、客户信誉等一些重要的非财务指标很难进行预算安排。

这种预算方式，只是以年度利润为目标，容易形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端。而且只局限于企业内部，没有把企业、供应商、顾客之间的连接关系纳入控制范围。不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。最终，财务人员只是依靠“一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”。企业的经营被简化成了这些冷冰冰的数字，让企业家看得摸不着头脑。

企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据钩稽做一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。

传统预算管理存在着很多缺陷，使其已无法适应现代企业管理的要求。

著名管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是能把组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。推行全面预算管理，有利于实施企业的成本效益管理，有利于对集团公司所属各部门、各子公司的业务流程的有效控制，有利于集团公司管理上水平。

全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代，其他发达国家如日本、英国、澳大利亚和荷兰等运用预算的企业比例更高。20世纪90年代中期以来，我国国有大中型企业也开始逐步实施全面预算管理制度，并取得了一定的成效。如宝钢集团，通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年，银行日平均存款额就减少3亿元，节约利息支出达3000多万元。

全面预算管理认为：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。全面预算管理以生产经营为中心开展各项工作，及时提供生产经营活动需要的各项数据，以服务第一的理念对各相关部门的工作形成应有的支持。从最初的计划、协调生产，发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。全面预算主要表现为以下特征：

1.公司计划和部门预算结合

传统预算是一种事先的估计，程序化不明显，而全面预算是对预测的具体规划。

预算的基础是计划，全面预算是在公司下一年的年度发展计划上，通过各部门编制的具体预算基础上做出来的，而不是财务部门仅仅是为了应付管理层的工作而闭门造车。

戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程及效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。

2.模拟市场状况

我们知道，企业收入情况受市场波动影响而起伏不定，具有较大的不可预见性，有时，年初经董事会、股东会确定的预算，到年末时要么远远达不到目标，要么远远高于预算指标。此时，就可以模拟市场状况，根据

市场环境条件和企业在上一时间段的经营绩效为依据，对下一时间段的生产经营过程中各类经济活动进行预先计划，提出经营目标，作为企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。

比如，根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题。

3.重创造利润的过程

企业预算管理的重心从经营结果（目标利润），延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算、利润及利润分配预算、现金流量预算等），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来编制，全面预算管理从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制。

4.弹性预算

传统的预算重视控制成本，将成本管理与核算工作结合起来，结果是许多业务部门对于预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行。

出现这种情况，并不表示预算程序本身有问题，而是编制预算的方法需要改进。一种可行的方法是采用弹性预算。根据市场指数和交易量的变化，预算值随之相应变化，同时，建立预算调整和追加流程。比如，对一些变动性的费用，如业务招待费、业务宣传费等可采用费用弹性预算，以激励业务的发展。

在此情况下，在确定预算标准时，必然存在讨价还价现象，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”常常形成下级上报预算时留有余地，临近期末时，尽量用完预算额度。

而全面预算引进变动成本法，在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制弹性预算。真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。比如，全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

5.滚动修正

每月初进行上月预算执行对比分析，找出差距，分析原因，制定措施，同时对预算确实存在的不准确进行修正，调整以后月度预算指标，实现滚动修正。

比如，市场开放、消费能力高的地方，一个不努力的部门可能获得很好的经营业绩并因之得到丰厚的个人奖励；相反，市场落后、消费力低的地方，即使部门全体再努力，也很难取得好的奖励。长此以往，将极大地挫伤广大员工的积极性，对公司的长期发展带来隐性但却是致命的伤害。

为避免上述不足，可以对各业务部门的财务考核与市场情况相联系，根据市场情况，滚动编制收入和利润预算，以实现更合理科学的考核办法。对个人的财务绩效考核，则按其岗位职责进行，并与其所在部门和团队的业绩相联系。

6.提高预算的执行力

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪的系统工程，要让基层单位、各部门、每位员工都知道自己在企业中所处的地位和作用，以便分清利益权重、轻重缓急，促进经济活动的协调一致。因此，全面预算管理提供了对各责任中心主要责任指标的实时考核，提高预算的执行力。

7.风险控制

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。财务可以通过对于这些因素的预测，对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以采取必要的管理措施，从而达到规避与化解风险的目的。

全面预算管理是对预算期间的各项财务活动以预算方式实施管理，具有全员参与、全面覆盖、全程控制等特性。与传统预算相比，全面预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。正确编制并认真执行财务预算可以在财务管理中提高预见性，减少盲目性。

要实施全面预算管理也可以通过选定行业标杆企业作为榜样，结合实际合理确定企业的预算目标，促进企业保持行业竞争优势，培植核心竞争力。从而使公司有限的资源用在最重要的地方，使预算的编制和控制达到一个新的水平。