成本管理要重视事前的预算

预算就是预先算计，预计反映企业在计划期末的财务状况。

俗话说：“吃不穷、穿不穷，算计不到就受穷。”算计就是要未雨绸缪，凡事提前做预算。生活是这样，企业发展更需要提前筹划预算。预算能促使企业的各级经理提前制订计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。

可是，不少管理者不重视预算，不少企业也没有事前的财务预算。有些管理者对于非常大的项目，都是凭自己的决策，先下手为强。至于自己签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等，很多问题，都没有事前考虑。企业老总很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。

一个装饰工程公司就是这样。老板接下了一个大酒店的装修工程，事先没有做预算，只是估计资金10万元。结果，在施工的过程中才发现，前期垫付费、人工费、材料费远远超出自己的估计，结果不得不靠拖欠工人工资的办法来对付。可是，拖欠工人工资大大伤害了他们工作的积极性，他们对工作不负责任。最后，交工不久就出现了返工现象，最终老板得不偿失。如此情况下，自然更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。

在计划经济体制下产品的价格是在生产成本基础上确定的，成本的高低，不影响企业的利益。在市场经济条件下，产品售价是通过竞争形成的，单纯的事后算账已不适应市场经济的需要。因此，任何事情都要提前做一下预算，以备不测。

企业的财务预算管理虽然和建筑行业的预算不同，但是目的都是同样的，预防成本增大而带来的风险。一个部门或一个员工占用和使用了公司多少资源，又为公司创造了多少价值、得到多少报酬，必须通过财务考核予以定量反映。预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。

企业的财务预算包括：销售预算、生产预算、生产成本预算、销售及管理费用预算、现金流量预算、利润预算、现金预算等。

比如销售预算：如该企业单位生产成本为250元／台，那么计划销售量全年为50000台，全年总生产成本为：250×50000=12500000（元）。

预算不等于财务计划，它超出了财务计划的范畴。预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程。公司领导的重视可以不断提升整个公司的成本意识。

一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然带来与预期相悖的效果。因此，在成本预算中一定要牢牢把握“贡任成本”原则，确实做到责、权、利相结合，每项预算有相应的承担部门，将每一项费用预算分摊至相关部门并达到全部能找到责任人，是保障预算执行的重要环节。

其次，考核标准要细化，比如，考核车间各直接材料消耗指标、直接人工费用、制造费用、物料消耗等。财务核算科目的设置要更加细化，以利于成本细分，便于寻找成本下降的空间。

要按周、按月编制资金收付计划，并通过月度“现金流量表”的编制对其进行分析比较，及时预警财务风险，真实反映公司的现金流，为决策提供参考。

预算制度重在落实，因此要建章立制，制定合理的控制措施，要求预算职能管理部门坚决地执行和落实。凡是超过预算或预算外的开支，财务部门不予列支，除非经公司规定的程序审批通过。

一个部门或一个员工占用和使用了公司多少资源，又为公司创造了多少价值、得到多少报酬，必须通过财务考核予以定量反映。因此对预算执行结果要进行考核，并将之作为对一个部门及其主要负责人年度绩效考核的重要组成部分，与之升迁、薪酬等挂钩。让每一个为公司发展做出贡献的员工得到公司的价值认可和分享公司发展的成果，并从而激发每一个员工的主观能动性。

通过预算控制成本需要提高财务团队素质，为财务成本管理提供保障。因此，在企业内部，要注意对财务人员实行岗位轮换，培养一人多能。条件成熟时，可定期组织财务人员学习国家最新财税法规及财务管理理念，组织财务人员到所在公司其他部门学习，如生产工艺流程，产品及各种原材料的性能等。

传统的成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展的。但是，近几年来，企业环境的巨大变化已导致了成本控制实务的显著调整。因此，预算的目的重在激励而非控制，通过预算降低企业风险，减少浪费，提高部门、员工的积极性，降低各项成本才是预算的目的。