打造良性供应链

有些采购员误认为，采购就是“讨价还价”，而且价格越低越好，最终要达到“绞死”对方的目的。

人们熟知，大型超市中的许多零售商都相继沿用了“家乐福式”的不成文规定，供应商进场一定要交进场费、促销费、品类管理费等硬性费用，供应商玩不得任何猫腻。而且即便供应商交齐了硬性进场费并不一定能进场，如果在一些软支出上不舍得出血，供应商还是会望“市”兴叹。

有些大型企业倚仗财大气粗，甚至把供应商的眼泪都要榨干。

结果，供应商面对这些鲨鱼、鳄鱼一样张开血盆大口的企业，只有无奈和悲哀。

这种为了达到单赢的目的不惜“绞死”对方的结果是，企业也不会得到长期的发展。一旦供应商揭竿而起或者供应商把这种模式应用到代加工的小生产商身上，也会引起市场秩序的混乱。

未来市场的竞争，不单单是单个组织之间的竞争，还是供应链和供应链之间的竞争。如果供应商不配合或者临阵撤退，企业也无法达到自己的目的。因此，采购过程中对供应商的选择也需要拥有全局观和国际视野。

即便是在采购大宗用品，在和供应商的价格谈判中，也应该是买卖双方经过研究、计划和分析，最后达成互相可接受的协议或折中方案。如果只纠结于价格和费用条款，不但容易将谈判搞僵，而且还容易失去更好的结果。

在供应链制胜时代，企业需要和供应商相互协作。特别是当今时代，随着经济的发展和国际贸易的日渐频繁，我国企业的采购方式也在迅速向多元化方向发展.采购也在跨出国门。因此，要取得全球合作伙伴的支持，更需要抱着双赢甚至多赢的意识。

凡是成功的企业在维护供应商关系方面都有自己的独特之处。

海尔的不同之处就在于突破了传统企业与供应商之间单纯的货物交易关系，把供应商成功转型为战略合作伙伴关系，营造一种共同发展的双赢策略。

比如，海尔在维护供应商的关系上，采用的是SBD模式，共同发展供应业务。海尔有很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发的产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快开发速度。

要把供应商发展成自己的合作伙伴，达到双赢的目的，也需要加强对供应商的管理。

1.对供应商进行评估

当然并非所有的供应商都适合做企业的合作伙伴，因此对这些供应商也需要分析评估。

通用在资源得到合理配置的基础上，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。

2.让供应商有选择权

许多企业都是自己掌握采购的话语权，不符合自己的要求、不符合自己的价位就一律拒收，供应商十分被动。同时企业另外选择供应商也会增加成本，最终双方的目的都没有达到。

通用在这方面的做法是让供应商拥有选择的主动权。

本来，通用汽车的一条生产流水线上，可以生产不同平台多个型号的产品。比如，既可生产较大的别克商务旅行型，也可生产较小的赛欧。由

于车型的规格相差太多，供应商需要分别存放，结果给他们带来很高的存货成本。

为了防止供应商把部分成本打在给通用供货的价格中，通用汽车采取一些措施：让供应商根据自己的生产计划安排存货和生产，以减少供货商对存货资金的占用。这样既减少了供应商的成本，也就降低了自己供应链上的成本。

3.和供应商及时协调沟通

传统的供应链局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。供应链一体化的概念注重与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。

拿产品销售来说，任何企业再畅销的产品也不可能永远彩旗飘飘。某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。如果因为产品的变化中断了与供应商的联系，那么他们因此而上马的生产线、设备等就会面临停产甚至转产的风险。此时，企业如果不考虑供应商的利益就无法达到双赢的目的。

在这方面，上海通用能够及时进行调整，对于销路不好的产品，及时调整。而且调整不是车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。这样就维护了供应商的利益，也成功地控制了整个供应链的成本。

与传统的企业与供应商之间基于价格与利润挤压的博弈关系不同，现代企业是供应链一体化管理模式。企业不再是竞争的主体，供应链成员企业以相互间充分信任和相互合作为基础。如果企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，供应链中的其他成员也会将其清除，以防供应链崩盘。

所以打造良性的供应链，让供应商和企业一起为顾客服务，使供应链上的合作伙伴都能在服务好顾客中分享好处，才是双赢的表现，才是企业降低成本的可行方法。