改造生产流程

有些企业总是千头万绪理不顺，不是采购忙乱不堪，就是新产品设计没有经过相关部门审批，造成车间的停工和零件报废、返工多。要不就是订单交期大量延迟，客户抱怨。或者工人们不是闲置等待就是做完一项工作要经过很多重复和不必要的过程，因此感觉麻烦、啰唆、无用功太多。这就是因为流程设计不合理造成的。

如果你的企业中有这些现象，就应该是再造流程的时刻了。

一般生产型企业，生产流程可以分为加工、搬运、储存和检查4个过程。

（1）加工包括加工人数、加工批量的大小、工人使用的设备、模具、工夹具、辅助材料的时间及放置地点是否合理等。

（2）检查检测包括在何处检查、检查内容、所需时间等。

（3）搬运包括什么时间搬运、由何处搬运、运至何处、距离多远、用什么工具搬运、搬运批量的大小。

（4）储存包括储存多少、摆放位置等。

从企业内部来说，成本能否再降取决于工艺技术的成熟程度。如果工艺技术还只是探索改进阶段，成本的降幅与工艺技术的提升成正比；如果工艺技术已相当成熟，成本就没有多大的削减余地了。这时候，就需要寻求工艺流程的全面突破。

1.重新调整生产布局

任何一个环节过多或者布局的不合理等，都会延长工作流转的时间。因此，再造流程需要从企业的生产布局入手。比如，在机加工车间，一个零件先要冲压，再经过磨光等几个工序，然后还要再经过冲压工序。如果冲压车间和机加车间距离太远，员工就要反复跑上两次去冲压车间。既浪费他的工作时间又降低他的工作效率。如果零件过重，他还要付出很多体力去搬运。而如果按照工艺流程设置的话，冲压机就会放置在磨光机最近的地方，这样基本就不需要搬运，也不需要反复跑两次了。

现在很多的企业车间都是按照机器设备的功能来设计的，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，应该考虑工作的效率，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。

另外，也要保证搬运的距离最小。

很多企业为了安全起见，把仓库和车间远远分开。有时，工人为了领一趟料要花费很长时间。如果是急用材料，无疑会耽误工作流程的进度。这也是生产布局不合理造成的。所以在设计仓库及仓库中各类物料的摆放位置时，应考虑搬运的快捷、方便。

2.避免等待浪费

业务流程当中制约太多，员工会感到自己不被信任，会缺乏负责和主动工作的态度，工作积极性就会很低落。但是过少的制约也会给一些私欲比较强的员工谋私的空间。他们会利用这种约束和制约少的空挡在工作中为自己谋私。这同样会耽误时间，造成工作效率低下。因此，最好的做法是找一些关键制约点对工作进行制约，而不是过多、过细地进行约束。比如，计件工作可以按照数量来衡量员工的业绩；计时工作可以按照时间来考核他们的业绩等。如此，就可以保证工作效率。

为了解决人员和设备等待浪费的现象，福特式的“总动员生产方式”被很多企业采用，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象。

另外，丰田汽车控制生产成本的具体方式是实行JIT（及时制）。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、所需要的数量在正好需要的时间送到生产线。

3.加强工序的质量控制

工序质量控制就是要保证工序能稳定地生产合格品，并使工序质量的波动处于允许的范围内。工序质量控制的目的就是在不合格品发生之前发现问题，及时处理，防止不合格品的继续发生，使废品率控制在较低的水平，从而控制质量成本。

例如，邯钢第三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让第三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化，就可以达到节省成本的目的。

4.多品种少批量生产

许多规模大的企业生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司采取的是多品种、少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。

丰田汽车公司要求各个工序中的生产在数量和时间上要相同。生产线上全部工序的周期或者间隔应该相同，但是各个工序实际的作业时间因作业者的技能和能力稍微会有不同，也会出现一些差异。为了让这种差异达到最小，现场监督者或者部门经理必须训练作业者牢牢掌握标准作业的能力。

5.标准作业

做好标准化工作，要围绕产品质量标准，建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准一整套标准，并严格贯彻执行。

6.适应市场需求“直接做”

企业在流程再造的过程中，必须具备系统的观点，追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。因此，再造生产流程最关键的是要打破以条块分割的职能管理思想，不能仅从自己管理方便的角度出发，也不必“等待向领导请示后再做”，而要以客户导向的宗旨来衡量公司的所有流程绩效，针对客户的要求“直接做”，这样就会大大提高流程的积极性和回应市场要求的速度。

海尔在流程再造中就是推倒过去的金字塔结构，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计。为了能针对客户的要求“直接做”，他们对流程的设计不是依靠“分工”和“职权”来运作，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，不同的业务流程之间通过市场链结合起来，并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员工和流程团队。这样就保证了整体流程的再造和管理，大大降低了生产成本。

流程再造的目的是为了提高资源的利用率、提高生产效率；降低投入、降低损耗。因此，生产中的每个工艺点、每个工序环节、每个工作细节，都大有削减成本文章可做。如此，也可以减少人力成本支出，提高各个流程的效率。