应着眼于质量的提高

在人们对生活的质量追求越来越高的时代，消费者呼唤企业将产品的品质做细、做精，因此，精细管理要有精品意识。

可是，在一些企业中，不论管理者还是员工都存在着“差不多”的意识。在这种粗放管理模式下，废品、次品和返修品层出不穷。结果，这些问题又会带来新的更大的问题，供应部门要采购更多的材料来预防缺料；返修品多了，则需要多配备返修人员，又带来人工浪费；返修还需要浪费水电气和辅料等成本；甚至消费者投诉需要解决等，这些无疑都会增加企业的开支。

曾经，福建晋江是国际名牌运动鞋的加工基地，拥有耐克、阿迪达斯等众多名牌运动鞋的生产线。

1988年，耐克的生产线出现了一批次品，总部决定把它们统一销毁，但有些工人觉得太可惜了，鞋又不是食品，次品也可以降低处理啊！总比销毁合算。于是，他们把这些鞋偷偷地运出来，自行销售。可是，耐克公司却不这么认为。他们觉得这种看似节俭的行为严重地伤害了耐克的品牌和声誉，于是，一气之下把工厂搬到了福建的莆田、仙游一带。

晋江的制鞋工人没想到自己居然因小失大，可以说，这个教训不可谓不深刻。由此，他们也从中悟出了一个道理：有些成本省不得，如果任由残次品流入市场，最终结果便是捡了芝麻，丢了西瓜。于是，他们转向了自建生产线，并且发愤图强，创造出了自己的运动鞋品牌。

精细化管理就是要有精品意识，特别是在市场经济下，由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大.顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。为此，企业家必须树立精品意识，为消费者生产出品

质优良的产品。

要树立精品意识就不能单纯地要数量而不要质量。

有些国企的管理者认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，而且难度大，不易奏效，因此，为了体现自己在任期内的政绩，单纯追求产量。也有些民营企业在公司形势大好之时会要求员工尽量多生产，加班加点增加产品生产量。其实，多做也是浪费。

多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等，这些都会导致成本的增加。制造过多推迟了对质量问题的反馈，阻塞追踪产生问题的根源，扰乱了对错误的计量。而且还会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。比如，安全防火不到位引发的事故或者偷盗事件等。

由此可见，生产过量只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，将逐渐地吞蚀利润。

而且多做会带来“萝卜快了不洗泥”的现象，结果，产量上升、质量下降、牌子倒地成为不少企业最终的命运。以彩电企业为例，昔日雄霸国内市场的龙头企业很多被市场抛弃。其原因就是企业重产量，上规模，产品质量下降，公司开始走下坡路，最终被淘汰出局。

由此看来，由于质量缺陷和产能过剩导致过量库存、资金占用成本等都会使企业不堪重负。如果企业忽视这些成本的管理直接增加了企业的资金负担。从整个供应链看，这些成本也会削弱供应链终端的价格竞争力。

因此，企业在追求高效率发展壮大的时候，不能仅仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升，应着眼于质量的提高，出精品，要变企业的粗放型经营为集约化经营。

在这方面，北京现代就改变了以往重数量的模式，着力打造精品。

北京现代无论是企业建设速度还是产销业绩都创造了中国汽车行业的新纪录。随着北京现代的快速发展及成功转型，原有的“粗放式管理”逐渐显现弊端。以生产为中心的管理模式已不能适应新的市场发展阶段。为此，北京现代向精细化迈进。通过产品结构的改变、市场结构的改变等，对价值链管理进行排序，完成从以生产为中心向以市场为中心转变。如今，北京现代已从单一制造、品种单一的企业，向有大规模生产能力、丰富产品系列的精细化管理迈进。从车型的款式、颜色和价位上，尽量满足不同消费能力、不同年龄段、不同爱好的消费者的需求。

精细化管理需要在全体员工中树立了精心细致的工作作风、精耕细作的作业方法和“精雕细刻”打造精品的理念。更需要管理者从小事入手，从细节突破，从生产的各道工序、各个环节，管理的每个过程、每个环节，全方位、多层次地进行监督管理，杜绝成本上的漏洞，消除管理上的盲点。