了解你的对手

◆了解对手实力

某内地中药厂与沿海某地经济开发区的一家公司经过多次谈判后，签订了由其代理出口中药酒至香港的合同。但由于中药厂并未审查对方是否有能力按照合同的内容承担履行约定的义务，结果产品被海关扣下，双方蒙受了巨大的经济损失。这样的谈判就是彻底的失败。而这笔交易失败的原因在于该中药厂在谈判之前未认真了解对方的资格能力，即对方是否能承担相应的义务。

除了你谈判的关系主体的资格能力以外，你还需要关心些什么呢?你还要知道对方的组织情况，了解那公司是否有良好的声誉?以往履行合约义务的情况怎么样?银行信用度是什么级别?对方管理层最近有什么变动?与他们做生意的难易程度?等诸如此类的问题。

在这一点上，恐怕我们都得向德国人学习。德国人向来以对工作认真负责而著称

于世，他们谈判前的工作做得非常充分。在与对方谈判以前，不管你自称业务开展得如何顺利，经济实力如何雄厚，哪怕把木棍说得发芽开花，他们也会不厌其烦地向你索取公司的业务开展情况、银行信用情况、内部经营状况等一切他们感兴趣的资料。如果可能，他们还会从你的国内、外用户那里去了解你的产品的使用情况和进行有关的市场调查，他们甚至还会直接或间接地同你的技术人员和工人座谈，还会从你的其他业务伙伴那里了解有关你的情况。这样，等材料都齐备了之后，他们才会约你一起坐到谈判桌前，而你立刻就会发现，他们的工作简直是细致极了，一点也不比查户口的差。

作为谈判人，你可以向主人提出参观工厂、企业，以了解情况，获取信息。如果你做了卖方，你的目的是为了解你的谈判对方的加工条件、加工配套能力等；如果你是买方，那你就要仔细看看他的生产管理、成本控制、产品质量、产品包装、仓储条件、运输能力等；如果你打算和对方合资办厂或者合作运营，那你可要看得更加仔细，因为这不是一锤子的买卖。它关系到你的一大笔投资是否会血本无归。你要细致地了解企业的生产设备状况，连机器上的锈斑都不要放过；了解企业职工的素质，看是否有人在上班时间敢打毛衣、打扑克；你要看看企业的信誉，是否有大量的用户投诉；你要看看企业的原料库和成品库，如果前者空而后者满的话，你应该仔细询问一下产品积压的原因。

◆收集对方的一切资料

在了解对方这一步骤中，你所做的调查必须客观，除了客观地取得证据，也要使自己对所汇集的资料产生信心。累积所得的资料，一定要有相当的准确性。这些累积的资料能使你应付谈判中任何变化的情况。对于即将谈判的对象，更应该尽其所能的搜集一切有关于他的资料。

肯尼迪在第一次去越南与赫鲁晓夫会谈时，他汇集了所有赫鲁晓夫的演讲稿，以及所有他公开言论的有关纪录。包括一切有关赫鲁晓夫的资料，甚至连他喜欢吃的早餐及音乐的爱好。对于如此广泛、积极的研究资料，一般的谈判是否有此必要，是值得讨论的，但是对于肯尼迪而言，他必须小心翼翼地做各项准备，才能扮演好总统的角色。

对于调查过程中所汇集的资料，必须依靠个人的能力及经验加以适当的应用，尤其有必要研究对手过去的经验。例如：他过去任职的机构、团体，他完成的每一项工作、合约，以及所有他谈判失败的案子。通常从研究分析他失败的原因中，比研究如何成功更能了解到那人的个性。若能仔细分析他失败的原因，从中很可能知道他的想

法、处理事情的方法以及心理的倾向。而这些都足以告诉你他所需要的是什么，使你在谈判中已先立于不败之地。

比如，你可以研究对手过去的房地产交易，他所缴纳的地价税可以告诉你这笔交易的成交金额，当然，或许还有暗盘交易。所以不能只靠一项来源，一定要多方求证，房地产商那儿或许或以透露点消息。

这样，你就可以了解你谈判的对手，是个怎么样的人。从交易中可以知道这笔房地产在他手中有多长的时间，多少的利润可以满足他，这些因素都可以描绘出你即将遇上对手的个性。当然，想要很清楚的了解你的对手是不可能的。法兰西斯·培根在一篇评论文章中说道：

"如果你为某人工作，你必须知道他的个性习惯，因而顺着他，引导他；知道他的需求，说服他；知道他的弱点，使他有所畏惧；知道他的喜好，从而支配他。在与一个诡计多端的人交易时，不要相信他所说的；他想要得到的，是绝不轻易开口的。谈判不是一蹴而就的事。播种之后，必须等它成熟才能收割。及早做好一切准备，是谈判的必要工作。”

值得注意的是，若是能有机会参观他人书房的藏书，一定可以从中得到许多有价值的资料。可以观察出他的兴趣、嗜好以及思想的倾向。除了收集对手的资料并加以研究之外，对自己的工作伙伴也同样的要多加了解，以便届时发挥最大的效力，避免有任何配合上的缺失。

另外一种有效的短期准备方法，是探听对手是否曾涉入任何诉讼案件。只要对方涉入任何法律诉讼事件，就可以从中得到许多资料。对方对资料的收集完备与否、应答能力，都可以从中得知一二。

在研究一个谈判项目时，要详细审查有关的规则。但是很少有人能在了解规则之前先了解整个状况。就像很少有人会详细阅读自己刚买回来的药物或机器的使用说明书。这是一般人的通病。针对这点，有家玩具工厂在产品说明书一开头就说道："当所有的组合方法都不适用时，请参照这份说明。”事实就是这样，若是有人参加拍卖会而未事先阅读拍卖规则，一点也不觉得惊奇。一般人都是在吃亏之后，才学到这个经验。

有时你会觉得你已熟悉了某项谈判的规则，不需要再去看它。你不妨试试下面的这则测验，用手遮住你的手表，想想表上面是用阿拉伯数字还是罗马数字。用同样的测验去试试你的朋友，或许你会惊讶地发现有那么多的人无法回答。人的一生不知看过多少次手表，但仍然会忽略某些地方。同样的，对于谈判规则也会因为太熟悉而忽略了某些部分。因此不论问题新旧，仍然需要仔细了解各项规则。

无论我们得到的材料多么详细而充实，我们对对方实力的估计，也仅仅是估计而已，对手的实力究竟如何，一般说总要到谈判正式展开后，并经过相当的过程才能获知。间接的永远都只是局部的。在大多数的情况下，我们不可能一开始就对对手做出准确的判断，总是不是偏高，就是偏低。这时，就涉及估计中的高低怎样取舍这种技术性问题。

拳击运动员都明白这样一个道理，拳头只有先收回来然后才能更有力的打出去。打仗也一样，把对方估计得强一些，会使己方更加重视，从而做好备战的各项工作，而轻敌则往往会失败。同样，较高地估计对方，可以主动积极地为自己留一点活动的空间和回旋的余地，在谈判前高估对手，从表现上看像是自己在“长他人的威风”,而实际上却是为了后发制人。

◆考察此次谈判对对方的重要性

对于一个饥饿的人来说，一块面包，一瓶水的价值是多少?而一台显然贵重得多的冰箱的价值是多少?他会选择哪一个?同样的道理，卖主所卖的机器，如果能使买者的工厂自动化、效率化，赚取更多的利润，这些机器对买者便有价值，而有关购买机器的谈判对买者就会十分重要。

考察此次谈判对对方的重要性的目的，在于合理地调整你的作战方案。如果谈判对双方都很重要，那么，没什么说的，好好谈就是了。但如果对于双方的重要性不是那么同等重要时，你可就要注意了。

比如：如果一方对市场进行选择的余地比较大，而且市场上确实存在着多个供货渠道，那么这一方会更加吹毛求疵；而当商品缺乏时，或者商品处于垄断地位时，这一方的态度就会变得温和多了。所以，当一方处于吹毛求疵的地位时，尽可以控制谈判的形势和进程，软硬兼施，虚实结合、拖延期限等等，以迫使对方做出更大的让步；但环境和形势要求你不得不态度温和时，则应当不卑不亢，善于抛出诱饵引对方上钩。

多探求对方的需要，以此来分析对方对谈判的重视程度，比简单地埋头于成本资料中重要的多，它会有事半功倍的效果。

下面这些方面将有助于你考察你谈判的关系主体，对此次谈判的重视程度：

(1)假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失?

(2)本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么?你知道他是否还有别的途径获得他想要的东西?

(3)假如双方达成协议，对方会从这里得到什么好处?

(4)从长远而言，此次谈判是否能达成协议，会对其所经营的业务的现状和近期的发展产生什么影响?

(5)双方谈判的动议是哪一方先提出来，并且正式列入日程的?

(6)对方是否真有谈判的诚意?他们是否能够履行协议的义务?

凡此种种，你可以推断出此次谈判对于对方的重要性，虽然可能并不全面，但也有重要的参考价值。

◆预测分析对方谈判目标

你应该站在对方的角度设身处地地去想他的谈判目标。“设身处地”十分重要。这正如有时我们总感觉自己老板态度凶神恶煞、方法专制，而不免心存不平之气。然而当你站在他那个角度去看问题时，很多事情变得很容易理解。谈判时你可以从对方的角度来思考下面几个简单的问题：

(1)我希望对方做出怎样的决定?

(2)我自己究竟怎样做才会促使他做出我希望的决定?

(3)他在什么情况下不会做出我所希望的决定?

这些问题将会帮助你积极地思考。与你相同的是你的对手的目标也应有一、二、三级，包含他最想得到的，他可以做出让步的，最大限度实现自己利益的几种方案等。而只有正确地判断出对方的谈判目标，我们才能在谈判中更有针对性地把握谈判的“火候”。如果我们了解到对方最想得到的东西是什么，那么我们就可以让对方得到他最想要的东西，同时以付出更大的让步为代价；预测分析出对方的谈判目标，使我们能够把握对方实现目标最有利的因素和最不利的因素，从而避其主力、击其要害，争取好的效果。

了解谈判对手的谈判目标，首先要弄清商品的价格(成本价格十利润价格)、需求情况、付款方式、技术要求、放弃条款等。然后由大到小进行分析：

(1)宗旨，即谈判的概括目的，如：为了保证外贸收购任务的完成。

(2)目标，如对方对此次谈判利润率的要求。

(3)阶段性目的，如对方第一阶段可能达到的目的。

与此同时，分析对方可能用以支持目标的论点和论据。总之，整个过程就是你想象自己即将参加一场固定题目的辩论大赛，你要掌握对方可能提出的论点和依据，并且试图以充分的证据证明论点和途径。

既然你的目的已经十分清晰地出现在你的大脑中，接下来需要办的就是怎样去实现这一目的了。

在很多时候，如果双方都将文件摆在对方面前，一五一十地说清楚，那么谈判也就会变得十分容易了。但是，实际情况往往是这样的，也就是说，一切表面的东西也许都蕴含一种不为人知的、但却暗中起着决定性作用的因素。那么，在谈判前，对这些因素作一个深入的分析，是会有些好处的。

几年前，一位房地产商在当时很不被人们看好的一块土地附近购买、开发了几幢小别墅楼。这里之所以不被看好的原因，是因为人们普遍认为城市的发展方向是向北，而不是向南，即不是这些别墅所在的方向，而且那里离公路太远了，以至于连条像样的柏油路都没有，连他自己公司的职员都抱怨去那里无异于是去荒郊野外做一次灰头土脸的旅行。于是，他渐渐也对这块产业的投资失去了信心。一年半以后，一个人找到他，用很漫不经心的口吻要求将那块地产转让给他，并说愿意出房地产商当时投资开发这块地产2倍的价格，并说自己喜欢那里远离城市的清静环境。房产商则立刻通过自己的关系四处打探消息，终于知道在那些楼的附近，一个新的大型的商、住小区和几条高等级的道路已规划完毕，土地、房屋的升值几乎是明天早晨一觉醒来就会发生的事。他说，当一笔意外的生意看起来似乎不像真的时候，那么奇迹可能真的就会出现了。

说这些只是想向你说明，有时候，你的谈判对手之所以要与你进行谈判，他的目的也许并不只是表面上的那些。但是，现代科学技术还没有发展到使你一望而知别人想些什么的地步，在这个时候，你也许更需要一些思索，或者干脆问自己一下："他为什么这样做?”多想一下总不会有错。

但并非所有的谈判都要求你去猜测别人隐藏在心中的目标，你也没有必要对所有的谈判都那么小心多疑，否则，你也可能会失去一些绝好的机会。

对对方谈判目标的分析，并不仅仅限于谈判之前的那些准备，一个具有清醒头脑的谈判者，会在谈判之中继续发挥他的判断分析能力，比如：他能分出性质不同的“拒绝”,是真的拒绝，还是策略性的或者犹豫性的拒绝，根据观察推理，进而判断和发现其内在本质。

◆对方谈判代表能否拍板

作为一名谈判代表，你愿意看到下面这样的场景吗?双方经过针锋相对的舌战，在双方都已筋疲力尽的时候，终于得以鸣金收兵，交易达成了。一方说了：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就能定了。”此时，一方的热情恐怕马上就要冷却下去，作为另一方的你又得进行令人不安的等待，而等待的结局显然不会都令人满意，当对方很抱歉地对你说，他的上级不批准这个协议的时候，你前面所做过的所有努力就统统付之东流了。

不知道你是否意识到一旦你的谈判进入这样一种状况，这次谈判无疑就已经成了被踢的皮球，你不得不在不同的对手之间换过来又换过去，你必须经受一种身体上与心理上的双重折磨。一句话，你已经中了对方设计的圈套。

如果你在谈判之前，并不是十分清楚你将要坐在你的对面的谈判对手，是否有最后拍板的决定权的话，那么，你就很有可能要冒这样一种风险，在你起身与对方就协议的初步达成而握手言欢的时候，你的笑容突然凝固在脸上，接下来，你被不可预知其结果的等待折磨得心身俱疲，后来，你发现自己竟然接受了一个最初你想都没有想过的条件。

你的对手抬高权威的目的，是想要将谈判中的问题一层一层地递上去，请求上级的批准，从而逼使对方一再谈判，或者至少每到一层都得重复陈述他的论点。这对你而言，将是一种身体和心理上的双重折磨。这个战略可以试验出谈判者的自信心，它能使对方的希望和要求因此破碎。

因此，在你准备谈判之前、先需要彻底研究与谈判对手有关的有价值的资料。最起码必须知道，对方组织内部决定做出的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等。了解谈判对方组织中拍板的决定是怎样做出的，谁具有决定权、谁审查他们，资金由何而来，最后仍决定由谁来做出，等等。有的时候，你甚至可以从下列方面剖析对手的个人情况，如：年龄、经历、家庭情况、性格、爱好、兴趣、现状等等。

虽然大多数的企业和公司很重视与客户之间长期的合作关系，但是，仍有一些公司对于与客户的长期关系不加重视，他们也许认为买卖没有什么真诚合作可言，对于他们来讲，每次谈判所要做的就是谈好这次的就可以了，如果你与这样的对手谈判，你应该扩大你向对方了解的范围，例如：

(1)了解对方公司的组织机构与运行规范方向的情况，以什么样的方式做出决策。

(2)不要担心直接向对方询问他的权限范围时你会失去什么，或给你的谈判带来不利。相反，从直接询问中，你能得到的东西太多了。

(3)询问之后，对方闪烁其词时，要穷追不舍。

(4)了解一下如果你们的谈判需要对方决策机关批准的话，大约会用多少时间。

(5)可以直接向对方的上司询问你的谈判对手的权限范围，但对其回答仅能作为参考。

(6)不要向对方透露你的权力范围，对方问得紧时，你可以“顾左右而言他”。

(7)随时准备退出商谈。

(8)直接向对方亮出你方对谈判者的权限要求，间接提出应派级别对等者参加谈判。

为了尽量避免这样的情况出现，你需要充实你的谈判计划，首先要使己方的谈判者引起注意，提醒他们对方可能会抬高权威，来降低自己的期望程度，并迫使我们让步；其次，你得准备一旦这样的事情发生，你的应对策略，即你不应失去你的风度，你不用亲自去找对手上级去说什么，你只需悠闲在坐在那里，就让对方汇报去吧；第三，你也保留交由上级批准的权力，以其人之道，还治其人之身，以相同办法有力地反击对手。