谈判僵局的破解利器
僵局就像瘟神一样令谈判人员惟恐避之不及。但事实证明，僵局是无法躲避的。当它出现在谈判桌上时，谈判人员惟一选择是迎难而上，破解僵局。只有这样，谈判才可能出现“柳暗花明又一村”的新气象。
◆原则至上法
在某些谈判中，尽管主要方面两方有共同利益，但在一些具体问题上两方存在利益冲突，而又都不肯让步。这种争执对于谈判全局而言，可能是无足轻重的，但处理不当，由此造成导火线，就会将整个合作事宜陷入泥潭。由于谈判双方可能固执己见，因此找不到一项超越双方利益的方案，就难于打破这种僵局。这时，设法建立一项客观的准则——让双方均认为是公平的，既不损害任何一方面子，又易于实行的办事原则、程序或衡量事物的标准——通常是一种一解百解的枢纽型策略。
比如，兄弟俩为分一个苹果而争吵，双方都想得到稍大的那一半。于是做父亲的出来调停了，你们都别吵，我有个建议，你们中一个人切苹果，让另一个人先挑，这样分好吗?父亲提出了一个简单的程序性建议，兄弟俩马上就停止了争吵，而且会变得相互谦让起来。这样的例子在政治、经济事务纠葛的实际处理中也屡见不鲜。比如1945年7月，中国政府派法官梅汝墩参加了设在日本东京的远东国际军事法庭对二次
大战战犯的审判工作。法庭庭长经盟军最高统帅麦克阿瑟指定，由澳大利亚法官韦伯担任。庭长坐在审判席中央的首席是不言而喻的。因为美国在结束战争中的特殊作用，让美国法官坐庭长右首的第二把交椅也似成定局，那么谁应该坐庭长左侧的第三把交椅昵?各国法官争论激烈。
梅法官意识到自己是代表中国而来，所以为了国家利益，也要设法争取坐上第三把交椅。于是他当众宣布：“若论个人座次，我本不在意，但既然我们均代表各自国家，则我尚需请示本国政府"。若果真如此，除澳、美以外其他九国法官都要请示本国政府，势必造成时间耽搁。倘若九国政府意见不一要再度协商，则不知何时能定好座次开庭。
正当各国法官不知所措之际，梅法官又提议道，以日本投降时各受降国签字顺序，来排列法庭座次最为合理。对此超脱各自利益的客观标准，大家一时也提不出什么异议。
然而开庭前一天预演时，庭长韦伯突然宣布法官入场顺序是美、英、中、苏……梅法官意识到如果预演时默认遵行，那么次日开庭座次就因袭而定，无法更改了。于是他当即脱下黑色法袍、拒绝登台。他提议：“既然我对法庭座次的建议在同仁中无甚异议，我请求立即对我的建议表决。否则，我只有不参加预演，回国向政府辞职"。
庭长韦伯在梅法官又一客观原则——进行表决以前提不出更好的想法，只得召集众法官表决，结果大家都同意按照在日本投降书上受降国的签字顺序进行座次的安排。而这个签字的顺序是美、中、苏、加……于是就按这个次序排定了法官入场顺序与座次。梅汝墩被安排在第三个入场，并坐在庭长左边的第三把座椅上。
事实上，法官座次与在投降书上的签字顺序并没有必然联系。但当谈判各方众说纷纭，各执己见时，能提出一个超越当事人争执点的客观原则，就有可能被认为是公正的、现实的，且易于为大家所接受。虽然，这一原则不一定是最合理的，甚至带有某种偏向性，但是由于没有更好的替代方案，因而难以被驳倒。因此在谈判中，善于运用这一策略就有可能有效地突破僵局，并不失时机地维护自己的利益。
◆心平气和法
要始终把学习二字放在谈判之中。谈判者在谈判中最好以学习的态度进入谈判，向对手学习，补充自己。学习包括了解信息、了解对手，理解信息和理解对手。
作为谈判者，勤学善学不是泛泛而指。首先，它反映在对谈判中的已知信息与未知信息的了解热情，以及对谈判对手已知与未知的各种信息的了解态度。
通常，谈判者容易对已知信息失去了解热情，有时甚至为部分的已知信息麻醉，因而对未了解的信息也失去了解的热情，以为“没有什么新玩意儿”。这种态度十分有害，也不客观。这是因为，即使了解到的是已知的信息，它仍然有作用，它可帮助你证实已知信息的准确性，还可以通过再次证实，加深对已知信息的认识，有时甚至是带飞跃性的认识。这就是重复认识的效果。
对未知信息的了解更应如饥似渴。不论是有关谈判的内容，还是谈判对手本身，未知信息都是知己知彼的基础。而未知的信息也是多层次的，要做到真正掌握未知信息，必须要有不断挖掘、毫不满足的精神。浅尝辄止的人是绝不可能真正了解信息和对手的，甚至会成为谈判僵局的根源。
具体了解姿态的典型表现方式有：“我不太熟悉贵方商品，望多介绍。”“我对贵方需求不太有把握，仅按我方的设想做的方案，我愿学习贵方思想。”“我们不太了解贵方的习惯。若有冒犯之处请多谅解。”“我的外语水平有限，万一译错了，或是翻得贵方听不懂，请别客气，尽管指出来，我好重复。”“我听错了吗?那请贵方重复一下刚才您说的意思”等等。这都是学习、了解的态度。
谈判者可以通过各种渠道搜集有关谈判内容和对手过去和现在的信息，尤其是谈判中了解的新的、活的信息。然而，怎么认识这些信息和如何评价谈判对手更为重要，这是对信息理解的结果。体现学习的理解结果要实现两个突破，就是信息性质认识的突破和自我情绪的突破。
信息性质认识的突破，是指谈判者对旧的与新的，静态与动态的信息的本质，即消极与积极后果的认识，这是从表面到本质认识的突破。比如，礼仪问题，对手没有正式着装，了解到其因匆忙所致或随意所为，这是表面认识。如追究其过，应不应该?此事在谈判中应占多大分量?经过分析并做出结论，这一认识才是本质认识的突破。
自我情绪的突破，是指认识的反馈，自我情绪的效果。即当有了突破性的认识后，就应有正确的思想情绪，从而为化解僵局创造思想基础。无意识形成僵局的争执大多着重在情绪上，而不是针对交易条件，要破解这个僵局，先要调节自我情绪。当理解了信息和对方后，心境自会平静下来。心平了，气自和。气和，则僵局破。
◆及时沟通法
及时沟通，是指在关键时刻.——不懂时、误解时、发生冲突时以及有外界干预时，谈判双方便立即交换信息与所持态度。在无意识形成的僵局中，及时沟通起的作用十分重要。沟通是弥补信息缺陷的最好办法，是从无意转换为能动的有效措施。当无意僵局发生时，应立即沟通信息。“立即”是指“不错过时机”。时机多为"当时”的概念，即若上午或下午谈判发生无意僵局，则应争取在当天或在事发之后立即处理，
绝不拖到次日或更久。即时处理副作用最小，不让无意僵局因时机错过而难以澄清。
不管因为谁而形成无意僵局，都应积极投入处理。肇事者可以减少误会，弥补过失，而被激者可以借机考验对方并为自己创造形象影响力。若是请第三者干预，这种主动性更是自救必须的条件。
谈判双方在无意僵局面前要相互交换有关信息，以增加了解，促进谈判。交流就是指双向的信息流动。信息单向流动不可能达到消除无意僵局的目的。所以，交流是谈判双方的共同要求。
比如，因为未整齐着装而引起谈判中断时，主动中断的一方可以说：“贵方衣冠不整，对我方是一种不敬。今天我们无法谈判。若贵方真正想与我方谈，那就请贵方整理好了衣着再约。”明确说明不满的原因。
听者若无意不敬，一定会说："对不起，我不是故意对您不敬。我接受你的批评。我同意改期再谈”。这也是交流了“不是有意不敬”的信息，并马上约定新的会谈时间，不让僵局后果蔓延。
当然，这种细微的心理对抗的后果，被刺激的一方一般不会直说，而是会人为缩短会谈时间，或不认真投入谈判来回敬对手。其实，采取这种不“交流”的做法，其效果并不佳，对谈判双方均有代价。因为你缩短时间，不投入谈判，结果是自己时间、人力的消耗，而不会因泄气而得到更多。但交流的结果必然是既达到批评对方的效果，又会使对方更好地投入谈判，从而促进谈判的效果。这样才可以变坏事为好事，提高谈判效率。
◆角色移位法
所谓角色移位，简单地说就是要设身处地，从对方角度来观察问题。这是谈判双方实现有效沟通的重要途径。当我们多一些从对方角度来思考问题，或设法引导对方站到我方的立场上来思考问题，就能多一些彼此的了解。这对消除误解与分歧，找到更多的共同点，构筑双方都能接受的方案，具有积极的推动作用。
特别是在涉外谈判时，常常有这种情况，有时谈判陷入僵局，我们先审视己方所提的条件是否合理，是否有利于双方合作关系的长期发展，然后再从对方的角度看看他们所提的条件是否有道理。如果善于用对方思考问题的方式进行分析，就会获得更多突破僵局的思路。有时，这种换位思考是很有效的，一方面可以使自己保持心平气和，可以在谈判过程中以通情达理的口吻表达我们的观点；另一方面可以从对方的角度提出解决僵局的方案，这些方案有时的确是对方所忽视的，所以一旦提出，就很容易为对方所接受，使谈判顺利地进行下去。比如近十多年，一些新兴的工业国家迅速
崛起，我国同这些国家的商务交往越来越多。在同这些国家的厂商打交道中，我们会发现对方有时会提出一些过分的要求，如要求我们购买他们的虽非常先进但于我们看来却不太经济的设备，这与我方的要求相距甚远。当碰到这种谈判僵局时，我们就可以设法引导他们设身处地地从我们的角度多考虑："我们投在这个项目上的资金是有限的，因为我们国家目前的状况同你们国家在经济起飞时的那段时期的情形是相似的。你们国家当初要发展，也是非常希望获取高投入产出比的。为什么今天我们要把一分钱掰作两瓣用时，你们就不能理解了昵?”这样的提问容易使对方产生一种认同感，因而把合作条件恢复到合理的水准上来。
◆据理力争法
当谈判陷入僵局时，并不只有客客气气地商议，平平和和地谅解才是解决问题的惟一方式。有时对于对方提出的不合理要求，特别是在一些原则问题上所表现出蛮横无理时，要做出明确而又坚决的反应。
A国政府曾为上海提供一笔捐款作为某个工业项目的可行性研究的资助，于是我方按照赠款的条件选择A国某管理咨询公司为合作伙伴。在1989年春夏之际，该公司的专家全部离华，随后又迟迟不返，我方催促了几次也不来。该公司在离华之前已经做了大量的前期工作，此时非但不派人来继续工作，而且还一再催促我方马上付款，同时请A国官员出面通融，但都被我方拒绝了。我方的答复为：贵国政府基于错误的判断，曾经建议其商人在一段时间内最好不要来华，而不是命令贵公司一直不要来华。其实，贵国许多公司的专家并没离华，即使离华的也早就回来了。既然现在合同依然有效，双方就应该按合同办事，对于任何违约行为与要求，我们是不可能认同和予以满足的。
但这家管理咨询公司的总经理得到消息后，却仍理屈词穷地声称："倘若你们现在不付款，那么我公司将永远不再来沪，一切后果由你方负责”。对外方这种无理要求，我方当然不能示弱，于是义正严词答复："贵公司当然有权做出这样的选择。但根据合同，你方的专家必须马上来沪，最好明天就来，而且只有来了以后并工作一段时间，并表现出继续合作的诚意，我方才能付款"。
不久对方无可奈何地派出三名专家来沪重新开始工作，并且工作得很努力，过了十天，这家公司负责该项目的副总经理又打电传过来，希望我方付款给该公司，此时我方才按合同的规定付了款。
遇到像这样对方明显理屈的情况，我们一定要据理力争。任何其他替代性方案都将意味着无原则的退让，因为这样做只能助纣为虐，增加对方日后的“胃口”,从自身来讲，却要承受难以弥补的损害。而同对方展开必要的斗争，让他们知道自己的观点站不住脚，就可能使他们清醒地权衡得失，做出相应让步。
当然，面对对手的无理要求与无理指责，采取一些机智的办法对付，通常比鲁莽的正面交锋更有效，同样具有针锋相对的作用，而自己可以留有余地，将对手置于尴尬境地。比如，有一次多边国际商务谈判中，某大国的首席谈判代表在发言中非常傲慢，顾指气使，“你们必须……”,“你们不能……”,“我奉劝你们……”,开口闭口都是命令的口吻，等他发言完毕，轮到我国代表发言时，我国代表不紧不慢地说：“中国有句俗话说‘不要教老奶奶怎么煮鸡蛋”,。这句中国俗话着实让那位外国谈判代表回味了好久，嚣张的态度就随之缓和下来了。
◆关注利益法
谈判者是为了自身的利益坐到一起来的，但是在实际谈判中，谈判人员往往把更多的注意力集中在各自所持的立场上，当双方的立场出现矛盾甚至对立时，僵局就不可避免了。虽然谈判者的立场是根据自己的认识与谈判做出的，但形成这种立场的关键却是利益。有趣的是，在双方处于僵持状态时，谈判者似乎并不愿再去考虑双方潜在的利益到底是什么，而是一味地希望通过坚持自己的立场以赢得谈判。这种偏离谈判的出发点，错误地把谈判看做是“胜负战”的做法，其结果只会加剧僵局自身。若重新把注意力集中在立场背后的利益上，就可能给谈判带来新希望。
一家超市，计划在市郊建立一个购物中心，而选中的土地使用权归新阳村所有。超市愿意出价200万元买下使用权，但新阳村却坚持要300万元。经过几轮谈判，超市的出价上升到220万元，新阳村的还价降低到280万元，双方再也不肯让步了，谈判由此陷入了僵局。看来，新阳村坚持的是维护村民利益的立场，由于农民以土地为本，失去了这片耕地的使用权，他们就没有什么选择，只是想多要一些钱来办一家机械厂，另谋出路。而超市站在维护企业利益的立场上，由于超市是分店，让步到220万已经是多次请示总部后才定下的，他们想在购买土地使用权上省下一些钱，用于扩大商场规模。然而冷静地审视双方的利益，则可发现双方对立的立场背后存在的共同利益，失去土地的农民要办一家机械厂谈何容易，而超市要扩大商场规模，就要招聘一大批售货员依靠购物中心来吸纳大量农村劳动力，即可解决农民谋生问题，又可解决补充售货员的困难，成为双方共同的利益所在。由此，双方就有了共同的目标，很快就找到了突破僵局的方案。方案之一，按220万成交，但超市建成后必须为新阳村每户提供一个就业的名额；方案之二，新阳村以地皮价220万入股，待超市建成后，划出一部分让农民自己经商，以解决生活出路问题。由于双方的需要均可得到满足，谈判很
顺利地打破了僵局，进入两个方案的比较与选择中去，不久协议很容易地达成了。
所以在谈判中，在对立立场背后所存在的共同性利益，常常大于冲突性利益，认识和发现到这个方面，就为突破谈判僵局带来了新的契机。
◆借用外力法
在政治事务中，特别是在国家间、地区间冲突中，由第三者出面作中间人进行斡旋，往往会获得意想不到的结果。
谈判也完全可以运用这一方法来帮助双方有效地消除谈判中的分歧，特别是当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态之际，找到一位中间人来帮助调解，有时就会很快使双方立场出现松动。
当谈判双方严重对峙并陷入僵局时，双方信息沟通就会发生严重障碍，互不信任，互相存在偏见甚至敌意，此时由第三者出面斡旋，可以为双方保全面子，使双方感到公平，信息交流可以变得畅通起来。中间人在充分听取双方解释、申辩的基础上，能很快找到双方冲突的焦点，分析其背后所隐含的利益性分歧，据此寻求弥合这种分歧的途径。谈判中的双方之所以自己不能这样做，主要还是由于“不识庐山真面目，只缘身在此山中"。
与政治事务冲突不同，谈判中的中间人主要是由谈判者自己挑选的。不论是哪一方，所确定的斡旋者应该是对方所熟识，为双方所接受的角色，否则就很难发挥其应有作用。因此这就成为谈判一方为打破僵局而主动采取的措施。在选择中间人时不仅要考虑其能否体现公正性，并且还要考虑其是否具有权威性。这种权威性是使双方逐步受中间人影响，最终转变强硬立场的重要力量。而主动地运用这一策略的谈判者就是希望通过中间人的作用，将自己的意志转化为中间人的意志来达到自己的目的。
在实际谈判过程中，中间人可以是独立于谈判双方的第三者，也可以是与双方都有利益者，甚至可以选择一位对方集团中具有实际影响力的关键人物作为突破口，借以劝服对方撤走设置在谈判桌上的防线，这往往也成为一种非常有效而又简捷明快的做法。
◆寻找替代法
有一句俗话："条条大路通罗马",用在谈判上也是恰如其分的。谈判中一般存在着多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常只是简单地采用某一方案，但当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。
在埃以和谈中，以色列最初宣布要占领西奈半岛的某些地方，显然这种方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场来寻求坚持这种立场的利益时，往往就会找到既能符合这一方利益，又符合另一方利益的替代性方案，即在西奈半岛划定非军事区。于是，埃以和约得以签订。
在获取土地使用权的谈判中，双方原来坚持的立场都是合理的，而当双方越过所坚持的立场，而去寻找潜在的共同性利益时，就能找到许多符合双方利益的方案，僵局就可以突破。谈判不可能总是一帆风顺的，双方磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然这种替代方案一定要既能有效地维护自身利益，又能兼顾对方利益—谁就掌握了谈判中的主动权。不要试图在谈判开始就明确什么是惟一的最佳方案，这往往阻止了许多其他可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，如果能构思对彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，就能顺畅无误地到达目的地。
◆利用矛盾法
一个谈判者要善于抓住谈判对手阵营中的矛盾，把矛盾作为打破僵局的突破口。有时僵局倒不是双方协调不够，恰恰是对方自身内部矛盾的后果。这时“以子之矛，攻子之盾",就会使对方陷入进退两难的尴尬境地。利用对方内部的矛盾进行巧妙的谈判与斗争，使对方不得不付出造成谈判僵局的代价。打破僵局的责任要由对方来负，就会促使对方寻找突破口，这样无形之中，僵局就会被逐步地“消化”掉。
如我国曾从E国获得了2000万美元的政府贷款，合同签订后发生了一些国际纠纷，两国的贸易额开始下降，贷款协议迟迟没有生效，延误了时间，这给一个获得几百万美元合同的E国公司造成了一些损失。于是该公司就要求把合同价格提高4%,否则他们将会取消合作生产计划。这个项目对我们来说相当重要，而我们又已经将有限的资金作了各种分配安排。如果答应了这个公司的要求，口子一开，其他几家厂商就会趁机要挟，后果将不堪设想。
形势一下变得非常严峻。经过冷静分析，我方认为只有将矛盾引向E国内部才能争取在谈判中的主动权。因此我方明确表示不能接受对方要求，一方面做工作：“对于贵公司的意外损失，我们深感同情，对于贵公司所提出的价格要求我们表示理解。然而整个过程是由于贵国政府对中国形势产生的错误估计，而做出的错误决策所造成的，由此使我们在贵国的许多合作伙伴蒙受了一些不必要的损失。看来，这个责任只能由贵国政府承担”。这家公司认为我们讲得有理，于是就联合了这个项目的其他几家厂商一起向本国政府施加影响。由于我们成功地转换了对方的视线，将矛盾焦点引向对方内部，结果E国政府不得不做出一系列灵活的表示。于是E国的几个公司也都继续如约合作，僵局也就被突破了。
◆抓住要害法
打蛇打七寸，方能给蛇以致命一击；反之，不得要领，乱打一气，就会被蛇紧紧地缠住，结果会消耗更多的时间、精力与体力，甚至赔上自己的性命。
把这一思想运用到谈判中来，就是会善于拨开笼罩在关键问题上的迷雾，找出问题症结所在，抓住要害进行突破；否则，无休止地在表面问题上争执，既会伤了双方和气，又会使问题变得更加复杂，如果不小心，还会被对方抓住破绽，使自己陷入极其被动的境地。
有一次，某人驾驶汽车.经过一个停车场，突然从停车场内飞驶出来一辆摩托车，因为避让不及，那位摩托车手被撞后弹出很远。警察赶到时，现场没有目击者，责任在谁一下很难辨明。恰巧一位物理老师路经此地，他让警察测量了撞车位置与那位摩托车摔倒的位置之间的距离，询问了摩托车手的体重，然后掏出计算器掀了几下，告诉警察，依据运动物体抛物线轨迹的原理，这辆摩托车当时的时速至少在45公里以上，而交通规则规定停车场区域的车速不能高于25公里。结果，汽车驾驶者不但不负责任，反而从保险公司得到了赔偿。
这种情况在商务谈判中同样适用，在谈判中应善于抓住本质的问题，抓住对方的破绽，这是突破僵局的一种策略。问题是会不会抓住要害，这就要靠深刻的分析与犀利的判断，以及果断及时的出击。当然这些并不是天生俱来的，要靠生活的积累及实践的磨炼。但是，如果注意了这一点，日久天长必有收获。
◆借题发挥法
借题发挥有时被人们看做是一种无事生非、有伤感情的做法。但是对于谈判对方某些人的不合作态度，或试图恃强凌弱的做法，不用借题发挥的方法做出反击，是很难使他们有所收敛的。相反，可能还会招致对方变本加厉的进攻，从而使我们在谈判中进一步陷入被动。事实上，在一些特定的形势下，抓住对方的漏洞，借题发挥，小题大做，就会给对方一个措手不及，这对于突破谈判僵局会起到意想不到的效果。
倘若对方不是故意为难我们，而我方又不便直截了当地提出来，则以此旁敲侧击一下，也可让对方知错就改，主动合作。
◆临阵换将法
临阵换将是在谈判中用来打破僵局的一种常用做法。倘若僵局是由谈判人员失职或素质欠缺造成的，如随便许诺、随意违约、好表现自己、对专业问题缺乏认识等等，此时不调换这些人就不能维护自身利益，不调换他们就不能打破僵局，甚至有可能损害同对方的友好合作。然而有时在谈判陷入僵局时，调换谈判人员倒并非出于他们的失职，却可以是一种自我否定的策略，用调换人员来表示以前我方提出的某些条件不能作数，原来谈判人员的主张欠妥，因此在这种情况下调换人员也常蕴含了向对方致歉的意思。
临阵换将，把自己一方对僵局的责任归咎于原来的谈判人员，不管他们是否确实应当担负这种责任，还是莫名其妙地充当了替罪羊的角色，这种策略可为自己主动回到谈判桌前找到了一个借口，缓和了谈判场上对峙的气氛。非但如此，这种策略还含有准备与对手握手言和的暗示，成为我方调整、改变谈判条件的一种标志，同时这也是向对方发出新的邀请信号，表示我方已作好了妥协、退让的准备，对方是否也能做出相应的灵活表示呢?
谈判双方通过谈判暂停期间的冷静思考，如果发现双方合作的潜在利益要远大于既有的立场差距，那么调换人员就成为不失体面、重新谈判的有效策略，而且在新的谈判氛围中，在经历了一场暴风雨后的平静中，双方都会更积极、更迅速地找到共同点，消除分歧，甚至做出必要的、灵活的妥协，僵局由此而可能得到突破。但是，必须注意两点：首先，换人要向对方作婉转的说明，使对方能够予以理解；其次，不要随便换人，即使出于迫不得已而换人，事后也要向换下来的谈判人员做一番思想工作，不可挫伤他们的积极性。
◆有效退让法
达到谈判目的的途径是多种多样的，谈判结果所实现的利益也是多方面的，有时因为谈判双方对某一方面的利益分割僵持不下，就轻易地使谈判破裂，这实在是不明智的。他们没有想到，其实只要在某些问题上稍作让步，在另一些方面就能争取更好条件。这种辩证的思维是一个成熟的商务谈判者应该具备的。
就拿从国外购买设备的谈判来看，有些谈判者常常会因价格分歧而不欢而散，至于诸如设备功能、交货时间、运货条件、付款方式等方面尚未涉及，就匆匆地退出了谈判。事实上，购货一方有时可以考虑接受稍高的价格，但在供货条件方面，就更有理由向对方提出更多的要求，比如增加若干功能，或缩短交货期，或除在规定的年限内提供免费维修以外，还要保证在更长时间内免费提供易耗品，或分期付款等等。
谈判犹如一个天平，每当我们找到一个可妥协之处，就好比找到了一个可以加重自己要求的砝码。在商务谈判中，当谈判陷入僵局时，如果对国内和国际情况有全面
了解，将双方的利益又把握得恰当准确，那么就可以用灵活的方式，在某些方面采取退让的策略，去换取另外一些方面的利益，以挽回本来看似已经失败的谈判，达成双方都能接受的协议。
不要忘记坐在谈判桌前的目的，毕竟是为了成功而非失败。所以，当谈判陷入僵局时，我们应有退一步海阔天空的认识，即如果促使合作成功所带来的利益，大于因坚持原有立场使谈判破裂所带来的好处，那么我们还是应该采取有效退让的行动去促成谈判成功。
◆跳出惯性思维
图书馆里两个邻座的读者，为了一件小事引起了争执。一个想打开临街的窗户让空气清新一些，以保持头脑清醒，有利于提高读书的效率；一个想关窗不让外面的噪音进来，保持室内的安静，以利于看书。二人争论了半天，却不能找到双方满意的解决方法。这时，管理员走过来，问其中一位读者为什么要开窗，答日：“使空气流通”。她又问另一位为什么要关窗，答曰：“避免噪音”。管理员想了一会儿，随之打开了另一侧面对花园的窗户，既让空气得到流通，又避免了噪音干扰，同时满足了双方的要求。
这是个由立场性争执而导致谈判僵局的经典例子，例子中两位读者只在开窗或关窗上坚持自己的主张，谁也不肯让步。在这种争执中，当对方越坚持，另一方就越会抱住自己的立场不变，真正的利益被这种表面的立场所掩盖，而且为了维护自己的面子，非但不肯做出让步，反而会用顽强的意志来迫使对方改变立场。于是，谈判变成了一种意志力的较量。
因此谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越不可能达成协议。或者即使最终达成了协议，那也只是图书馆的窗子“只开一条缝”或“半开”、或“开四分之三”之类的妥协，这种妥协撇开了那位管理员注意到的事实，即双方达到目的的途径分别是“空气流通”和“避免噪音”,因而也就不可能使双方都得到充分满意。相反，因为谈判者都不想太快做出让步，或以退出谈判作要挟，或步步为营。这些做法增加了达成协议的困难、拖延了时间，甚至使谈判一方或双方丧失了信心与兴趣，使谈判以破裂告终。
因此，纠缠于立场性争执是低效率的谈判方式，它撇开了双方各自的潜在利益，不容易达成明智的协议，而且因为久争不下，它还会直接损害双方的感情，谈判者要为此付出巨大代价。可惜的是，对于谈判者来说，立场性争执是他们在谈判中最容易犯的错误，由此造成的僵局也为最常见的一种。
有时候，跳出惯常解决争议的思维方式，试着用第三种解决方式，往往可以使谈判结果呈现皆大欢喜的局面。
◆退避三合法
对无意识形成的僵局，思想上应树立非对抗意识，措施上要避免双方陷入对抗的局面。
先退避三合，即在事情发生后，犯错的一方可采取“退避三合”的态度，而不去纠缠对方。“三合”是说，让对方把气撒尽，把怨言说尽。谈判中类似“一石激起千层浪”的时刻很多，立即制止，反会引起更多的浪。再说，对方很难听进。无奈地任其为之，反而不失为良策。事实上，当你稳住自己，关注地听对方的数落时，他会有感受的。有时对方谈判者在你的沉默面前反而消了气。但是，此时你的面部表情应“平和”,不要怒目圆睁，沉脸皱眉地冷视对手。与此相反，应是以委屈、无奈的目光与脸色对视对方，力求得到较好的效果，一般眼睛不要离开对手及其助手。
在对手停住话，轮到己方发言时，要平心静气地做解释，以求能和平结束僵局。求和的发言不体现在话软，更不能去反驳对方话中的错误，而是应当通过自己的真实思想活动(所想、所感)来证明自己无意。至于对方的过火言论由其自己去纠正。此时，表述的语气要平和，眼神和脸色也应是友好的。静心求和，不能口是心非，表里不一。只有静心，并且言出与所思一致，语句与神采一致，求和效果才会最佳。
由于个人的某些缺点，有些谈判对手对本来合理、真诚的表述可能会抱着猜疑、甚至“不买账”的态度。除了个别用心不良者外，大多谈判者属“猜疑”范畴。此时，己方要“忍耐”。忍耐之意在于不计较对手态度，同时还要耐心再做解释。
◆自缄其口法
谈判者在与对手谈判时出言务必要谨慎。有道是：“病从口入，祸从口出”。谈判中更应严防出祸。要做到讲有把握的话，听说相宜、话有余地。
首先要求谈判者对所言要有根有据，切中话题，并有反驳对方之力。这里强调了言之有据和言后的应付力效果。讲有把握之言，反映客观依据，使之接近真理。同时，又反映在效果上，能够说服和感染人。若一时不能说服人，则应有力量(理由)为自己辩护。
例如，当你批评对手太自信，对别人的意见一点也听不进时，必然有依据证明他在真理面前的傲慢，并且依据还应是多层次的.——真理的证明和傲慢的证明。
听说相宜，则是指谈判时善于运用所说来有效地表达自己的想法。慎言者，善于听。当你对谈判对象提出的事不甚了解时，成功的做法是先倾听。先听就是先了解情况，搞准了话题以及说者的思想后再说。有多少把握，就说多少。之后，再听，听懂了，再说。听与说则依谈判者的把握程度，以相应的频率交替使用，使听与说的配合效果达到最佳。
例如，谈判中，有的人会说：“x先生，贵方在交易上有什么习惯，请讲讲。”这就是听的运用。当他再说：“贵方x种习惯与我方在这类交易上运作的办法相近。”或“按贵方说的那样，我认为它对双方义务不太公平，似乎过于保护卖方(或买方)。”这是说的运用，并且是以听为前提的。
不说满话和绝话，就是说，说出的话要有改动的余地，就会有了听的主动权，也会有说新观点的主动权。
当你提出：“我认为该问题就是这样。”“贵方的说法太奇怪了，我从未听过。”“若果真如此，我就一定那样。”“不管你找谁来调解，我都决不改变我的要求。”等等。这些话都是满话与绝话，毫无回旋余地可言。
而类似“我想谈谈我的初步想法，请贵方考虑有否道理。”“由于对该问题了解不深，从我听了贵方的讲话后，虽印象有所加深，但我仍没把握是否完全理解了贵方的意见。”"我刚才讲的是我方单方面意见，我希望能听取贵方全面的见解。”“我从未去过贵国，对贵国的文化了解的很肤浅，我试着讲讲我方的观点，若有冒犯之处，恳望指正。”等等。这些话均反映一种机会与主动，万一“起火”,就可以用来熄火，对对方有“预防针”的作用。
背水一战，如同釜底抽薪一样，是一种有风险的策略。它是指在谈判陷入僵局时，有意将合作条件绝对化，并把它放到谈判桌上，明确地表明自己已无退路，希望对方能够让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。这样做的前提是双方利益要求的差距不超过合理限度，则对方有可能忍痛割合部分期望利益、委曲求全；反之，倘若双方利益的差距实在太大，是单方面的努力与让步所无法弥补的，谈判也只能由此收场了。
在一次引进设备的谈判中，一家公司选择了两家外商A公司与B公司，作为可能的合作伙伴。根据两家公司报来的资料与价格，该公司同两家公司分别作了初步接触，发现A公司名声较响，设备质量也较好，而且报价也较高，达600万美元；B公司虽名气不及A公司，但设备质量毫不逊色，功能却要多些，报价稍便宜，为580万美元。根据各方面情况的综合考虑，该公司决定把B公司的设备作为首选对象。然而，这个价格仍然偏高，谈判的关键是要它把价格降下来。
于是，该公司邀请B公司派代表来华洽谈，通过几轮谈判，B公司几次降价，最后报出价格为520万美元，并声明再降1美元，它就不干了。然而事实上据得到的情报，按照这个价格B公司仍可获得可观的利润，因此这个价格似乎还是高了些。因此该公司在与B公司谈判的同时，也保持着与A公司的联系，这显然对B公司造成了一些压力。
这时，该公司就对B公司采取了釜底抽薪的计策，坦率地告诉B公司谈判代表，虽然贵公司作了很大让步，但我们在该项目上顶价是500万美元，超过这一限度，要另向上级申请，能否批准，心里也没底。希望贵公司再作一次最后的报价，否则，虽然我们非常希望购买贵公司的设备，但看来也只能另择伙伴了。对此，将感到遗憾。
B公司谈判代表虽然不太乐意，但眼看就要到手的合同有可能告吹，只得再紧急与公司本部磋商，最后终于以497万美元同该公司达成购买设备协议。当然，这一策略不是可以轻易随便采用的。然而当谈判陷入僵局，而又无计可施时，这往往是最后一个可供选择的策略。做出这一选择时，我们要做好最坏打算的思想准备，否则到头来万一谈不成时，会显得茫然失措。特别是如果盲目滥用这一做法，只会吓退所有的合作者，最后搞得竹篮打水一场空。
如果僵局就此突破，我们就要兑现承诺，与对方签订协议，并在以后的执行中，充分合作，保证履约。切忌用A来压B,因为搞得不好，如果两家公司联合起来对付我们，我们就会非常被动。在整个过程中，我们应该严格遵守商业信用和道德，不能随意承诺，一旦承诺就要兑现。特别要注意的是货比三家与轮番压价绝对不是一回事。