冲突战术
在商务谈判中，不管你多么仔细了解对方的利益所在，不管你契合双方利益的方式多么巧妙，也不管你多么重视与对方的关系，你仍然很难摆脱双方利益发生冲突的这一事实。
◆关心立场背后的利益
多数情况下，谈判双方的利益是互相矛盾的，因而其立场也往往是对立的。谈判人员坚持某种立场的目的，就是为了保护自己的某种利益不受损失，或者是为了争取得到更多的利益。
既然如此，那为何形形色色的谈判都能取得圆满成功?1978年以色列与埃及在戴维营的谈判能突破多年来的僵局很好地说明了这个问题，它说明重视立场背后利益的重要性。
美国前总统卡特为了调停以埃冲突，成立了一个特别小组，专门负责研究和制定适合于卡特总统采用的调停方法和措施，即着重调和双方的利益，而不是调和双方的立场。这种作法之所以有效有两个原因：
首先，任何一种利益通常都有多种满足的方式。例如，以色列宣布要占有西奈半岛的某些地方；但是，当双方超越对方的立场，去寻找使其一方坚持这种立场的目的时，往往就能找到既符合此方的利益，又符合彼方利益的替代性立场。当时在西奈半岛划定非军事区，就是一种替代性立场。
其次，在双方对立立场的背后，彼此存在着共同利益和对立性利益。而双方的共同利益往往大于对立性利益。例如，某房客与房东的关系。按租约规定，室内原有设备如不是故意损坏的，应由房东负责修理、更换。有一天房客发现屋子里的电暖气坏了，房间里很冷，于是便去找房东要求更换，但房东推说没有钱买新的更换。拖了一段时间，房东仍不肯让步。迫于无奈，房客找到房东说：“我今天来通知你，我下个星期将搬出你这儿，你必须在下周一前，把我所预交的三年租金如数退还。如果你下周一前不退钱，我将采取其他方式迫使你退。”房东心想，预收的租金已经用在盖楼房上面了，退不了租金就可能被告到法庭上去。最终房东作了让步，更换了电暖气，使问题得到解决。这一问题之所以能得到解决，是由于在他们对立的立场背后，既存在着冲突性利益，又存在着共同的利益。双方的共同利益是：
(1)双方都希望稳定。房东希望有一个长久房客，房客希望有一个长久住所。
(2)双方都希望房子能得到良好的维护。房客希望住条件好的房子，房东希望提高房子的价值和保持好的名声。
(3)双方都希望与对方搞好关系。他们之间的冲突性利益则体现在：
(1)房客因为太冷，要求房东修理或更换电暖气；房东则不愿意负担修理或更换费用。
(2)房客要房东退回预交的租金；房东已把钱挪作他用，不能马上拿出这笔钱。
(3)房客声称要“采取其他方式”迫使房东退钱；房东则不愿把事情闹大
双方在权衡了这些共同利益和冲突性利益之后，更换电暖气的问题就容易解决了。
由此可见，重要的是衡量双方的利益，而不是在立场上相互争执。当然，在谈判中如何做到这点，并不是件容易的事情。立场也许是具体而明确的，但隐藏在立场后面的利益，却可能并不那么明朗具体，甚至可能是极不一致的。不过大多数在立场上讨价还价的人，在表明自己的立场的同时，都会给出为何坚持这种立场的解释，这也许能对我们越过立场审视其利益有一定的帮助。假如你希望对方能考虑你的利益，你也必须向他们做出解释。如果两位谈判者都强烈追求自己的利益，常常可以激发自己的创造性思维，从而探讨出对彼此有利的解决方案。
人们在谈判中为什么总是死死坚持自己的立场?其原因有两个方面：第一是由于人们常常围绕单一的内容进行谈判。例如，领土的分割，汽车的售价，租约的期限或销售佣金的数额等；第二是由于人们有时会遇到的非此即彼的选择。例如，在离婚谈判中，房子归谁?孩子归谁?这种选择要么对你有利，要么于对方有利。因而，某一方可能只把眼光盯在是输或是赢上面了，即使己方赢了也会因担心对方愤愤不平而心里不安。
但有一种方法能把一块“大饼”分割得让双方都满意。这种方法就是在分割"大饼”之前，先把“大饼”做大，即提出相互都受益的选择方案。由一个人切饼，另一个人先挑了，就是做分配“大饼”的好办法。埃以西奈半岛的谈判就很好地说明了这个问题。正是有了把西奈半岛非军事化这样一个创造性的方案，才得以打破十多年的谈判僵局。可以说，在谈判双方彼此表明的立场之间，存在着多种对彼此有益的选择方案。但谈判者却很少能够意识到这一点。
在大多数谈判中，有四个方面的因素阻碍了大量可选择方案的产生：
1.不成熟的判断
即不经过深思熟虑，就贸然断定某种办法可行还是不可行。尤其是当你处于谈判的压力之下时，担心提出某种方案会影响到双方关系，从而影响到实际收益，或者担心会暴露出某些影响你谈判立场的信息。这种“批判意识”可能并不切合实际，还会妨碍提出创造性方案能力的发挥。
2.只寻求一种答案
有些谈判者并没认识到“构思可选择方案”是谈判组成的一部分。他们认为自己的工作仅是设法缩短双方立场上的差距，而不是增加各种可能的选择方案。有时还会想我们好不容易才达到目前协议的程度，因此，非到万不得已，不得节外生枝。他们担心构思多种选择方案，会打乱目前状况和拖长谈判时间。实际上，一开始就只想得到惟一的最佳答案，往往使得一个更佳的决定过程发生“短路”,因而丢失许多可能的选择方案。
3.固定的分配模式
即双方把谈判看成是分一个固定的饼，你拿得多，我就拿得少，把分配模式固定化了，这是创造性解决问题的第三个障碍。如果从寻找对彼此都有利的解决方法入手，就可以发展成互利关系，满足双方的利益。例如，可以通过确认双方的共同利益，利用彼此在利益上、认识上、对问题的预测上、在对时间于谈判作用不同的讨价上以及在对谈判风险的估计上等不同方面的差异，而达成“各得其所”的协议。
4.认为“他们自己的问题他们自己解决”
要充分认识到，为了完成符合自身利益的协议，必须同时提出符合对方利益的解决方案，是非常重要的。一旦双方中任何一方由于某一问题引发出情绪反应，都会使他无法理智地思考能满足对方利益的解决方案，只是认为我们自己的事就够烦了的，他们的问题应该由他们自己去解决。此外，还存在一种常见的心理障碍，认为去思考如何满足对方的利益，似乎是一种不忠诚于自己的行为。这种眼光短浅的自我关切，常常导致谈判前只顾坚守自己的立场，只想达成对己方有利的协议，这是提出可选择方案的最后一个障碍。
为了提出创造性的选择方案，不仅需要纠正上述不正确的思想认识，而且还要注意做到以下两点：
1.构思多种选择方案
要在关键时刻拿出意见和办法来，必须事先做多种构思，或尽可能多地收集各种解决问题的创造性意见。条件不同，方式也可有所不同。首先要做到自己有多种构思，这时可以根据双方的主客观情况认真地进行分析，因为没有对方在场，所以不必顾虑自己的想法多么愚蠢或多么离谱。由于每个人的创新能力都会受到自身工作环境和知识结构的限制，所以假如能做到“共同构思”效果会更好。
在谈判中与你的对手共同构思，遇到的情况可能会十分复杂。因为这时你可能会说出与己方的利益背道而驰的话；或可能泄露秘密；也可能使对方弄错了你的本意。所以，要把这个过程与谈判过程明确划清界限。为了不使对方把你的设想视为要他做出承诺，你可以一次至少提两个方案，而其中一个是与你的本意相背的方案。
2.选择出可行方案
在已提出各种选择方案的基础上，判断多种方案的优劣，筛选出可行性方案。这里介绍一种依据构思方案过程进行筛选的方法。
构思选择方案有四种连贯的思考形态。第一种思考是考虑特殊的问题。如，目前谈判中存在什么问题，有哪些你不希望出现的事实?第二种思考是描述性分析，即从一般的角度去分析现实情况，把问题进行归纳分类，并试图找出它们的原因。第三种
思考则是考虑采取什么样的行动。经过分析判断之后，从理论角度去探求解决办法，研究各种行动构想。第四种思考是研究特定的而又可行的行动方案。将以上四种思考形态动态化，就变成一种构思过程中的四个步骤。
如果能保证每个步骤都能顺利进行，则运用这种方式拟定的特定行为方案，就是可行性方案。在得出了某一可行性方案之后，据此可以按路线进一步推出获得这一方案的理论依据，然而再利用这一理论依据推出其他的选择方案。当然也可以先从步骤四构思行动方案开始，然后再探求隐藏在背后的理论根据。
方案是否可行，最终要接受实践的检验，即要看对方是否同意接受这一方案。所以，构思可行的选择方案，不能只狭隘地关注自身的利益，同时也要关切对方的利益和要求。
◆客观标准是解决利益冲突的好途径
我国住房制度改革前，在住房分配调整方案的讨论中，谁都想扩大自己的住房面积，因而争论总是十分激烈。老职工希望把本企业工龄等作为因素考虑进去，新调入职工则认为，在哪个单位都是为四化建设做贡献，把本企业工龄当做一个分房条件是不合理的。如果照这样争论下去，无论争论多久，问题也不会得到解决。房子就那么多，而双方又都坚持自己的立场，只希望对方让步，若按少数服从多数意见的话，新调入职工心中始终会愤愤不平，不利于开展工作。
可见，不管你多么了解对方的利益所在，不管你契合双方利益的方法多么巧妙，也不管你多么重视与对方的关系，你仍然摆脱不了双方利益是冲突的这一事实。
其实解决双方利益矛盾的较好途径，是坚持使用客观标准。这种方式可以促使双方根据原则，而不是根据压力进行谈判，即把注意力集中在价值上，而不是双方的耐力上。在住房分配问题上流行的分配方案，不仅考虑工龄因素，同时也考虑本企业工龄因素，只不过工龄和本企业工龄的权重(重视程度)不同而已。这样就照顾到了双方的需求，根据双方贡献的大小(价值),而不是根据多数压倒少数的原则来进行的，从而使问题可以得到圆满解决。
坚持使用客观标准的好处还有一个例子。在一次国际海洋法会议中，印度代表第三世界国家提出一个建议，要求进行深海勘探矿源的公司，每开发一个勘探区就要缴初期费用6000美元，美国坚决反对这项建议，认为不应该有什么初期费用。双方坚持各自的立场不放，于是这件事成为了一场意志力的较量。后来有位代表发现了麻省理工学院(MIT)的一套关于深海采矿的经济学模式。这一后来被各方均认为具有客观性的模式，其各种收费建议案对勘探的影响提供了一种客观评价方式。当印度代表询问他的建议将造成何种影响时，该模式显示印度建议的收费额将对采矿公司造成相当大的影响，即公司缴费之后才能取得采矿收入，因而将无法正常运营。印度代表深有感触，因而宣布重新考虑自己的立场；另一方面，MIT模式也给美国代表上了一课，因他们的参考资料大都是采矿公司提供的，具有片面性。该模式表明，适当的初期收费在经济上是可行的。结果美国也改变了己方的立场。MIT模式增加了双方达成协议的机会，它既能吸引采矿公司进行勘探，又能为世界各国开辟财源。正是由于有了这样一个“客观”模式，因而能较公正地评价各种建议所可能造成的后果，从而达成各方都认为公平的初步协议，并加强了谈判各方之间的关系。
从上述例子中可以看出，所谓客观标准，应该具有公平性，有效性和科学性三个特点。具体说，它应该符合以下三个条件：
(1)应该独立于各方主观意志之外，这样对标准的看法方可以不受情绪变动的影响。
(2)具有合法性和切合实际。例如在国土疆界的争端中，往往都是根据某些显著的自然特征，例如以河流作为界线，这样做比规定距离河岸200米处作为界线更符合实际。
(3)客观标准在理论上至少适用于双方，像MIT经济学模式那样。你可以通过评测它实际应用的情形，来了解它是不是公平和独立于各方主观意志之外的。
◆关注对手的利益
最简单的方法，就是使自己站在对方的立场，审视对方的主张与立场，然后反问自己："为什么"。例如：你的房东要和你签订五年的租约，可是，为什么房租要每年调整一次呢?理由是容易猜到的，就是为了弥补因物价上涨所造成的货币贬值。
当然你也可以直接问房东那样做的原因，不过，你要明显地让房东了解你的目的，并非同意他的立场，而是为了主动了解他的需要、渴望或担心。你可以直接问：“先生，你想和我订立三年以上的租约，最根本的原因到底是什么呢?"
◆探寻对手的意图
要探索对方的利益，最有效的方法就是先界定对方对你的要求所了解的程序，然后，再们心自问：为什么对方不同意?你的要求对对方的利益有怎样的影响?在你想改变对方的想法时，就应以推测对手目前的心境或想法为出发点。
在推测对手目前的想法时，首先要问自己：“我到底想要影响他哪一项决定?”然后要掌握对方认为你现在想要求他做的哪一项决定。如果你对此毫无思想准备，对方就不能明白你的要求。或许，就是因为这个原因，对方才无法做出你所期望的决定。
其次，要从对手的角度去分析，对方赞成或反对你要求的决定；把这些决定排列
记录下来，对你将很有助益。
对自身利益的影响：
(1)丧失或得到政治上的支持?
(2)同事会批评或称赞我?对团体利益的影响：
(1)目前的影响如何?长期的影响又如何?
(2)经济上(政治上、法律上、军事上等)的影响?
(3)对于外界支持者和舆论的影响如何?
(4)会成为好的或坏的先例?
(5)做出这样的决定之后，会阻碍实施更好的策略吗?
(6)行动和自己的主张是否一致，是正确的判断吗?
(7)需不需要现在就下结论?
在考虑上面各种问题的过程中，很难保证毫无错误或毫无缺点。事实上，决策者不可能将正反两面的相关问题做周全的推测与评估。上面的问题，是为我们所作的选择和判断进行评估与追踪考察所用，并非在做数学演算，所以很难达到完全精确无误。
◆寻找双方利益的共同点
为调和双方的各种利益，应该在它们即将出现，或具备实现条件的时候，积极寻找并促成实现，这样做不仅可以使己方获利，而且还可以使对方因此获利，这就是人们所说得“双赢”结局。在寻找利益的共同点时，可能会产生比原先预计要好得多的效果。
平定西汉末年混乱局面的刘秀，因战事进展不顺颇为悲观，对身边的邓禹说："天下如此辽阔，如今我只平定了其中的一小部分，要等到哪一天才能完全平定昵?”邓禹说："的确，如今天下群雄纷起，战乱不已，前途难测。但是万民都盼望明君出现，自古以来兴亡在仁德的厚薄，而不在土地的大小，请不要心存悲观，只要抱着王者之德就可以了。”
半个月之后，刘秀击败称为铜马的对方军队，对这些投降的将领，刘秀不但以德相待，并且封为诸侯。但是降将反倒不敢相信，心中充满疑惑和排斥感。刘秀得知此一情况后，就让降将各自回营，统率旧属，他一个人时常单骑往来巡视军营。此时降将若想杀刘秀则是一件轻而易举的事，但众将都为此感动，异口同声说："刘秀赤诚待人，真是一位度量宽宏，德性高超的贤者。怀疑这个人真应该感到惭愧，万死不足惜。”
从此以后，这些降将都成为刘秀忠诚的部属，刘秀因此兵强马壮：。
刘秀军队继续向前推进，大军到中山一带时，众将提出以天子的尊号拥戴刘秀，但刘秀不肯接受。军队进击到南平棘时，部下又推崇刘秀为天子，刘秀仍然不肯接受。这时名将寇恂也和众将一起同声进言：“将士们抛弃亲情、骨肉、土地，跟随君主奔走，不外乎希望君主能掌握天下，将士各遂其志。如果君主一再逆众望，那么将士都要离散了。”连温顺敦厚的冯异也附和寇恂：“希望君主能从众议。”
这时有一位叫强华的儒生从长安奔来，手中拿着“刘秀是真天子”的预测语。刘秀趁势顺应众意称帝，成为东汉的第一位皇帝，即汉光武帝。
皇帝在中国历史上是最高权力的象征，是统治者集团最高利益的体现。天下大乱之时，也就是各种利益进行再分配之机，依附于各集团的人们，都希望其所投靠的集团获胜，希望集团的领袖登上皇帝的宝座，自己也能受封领赏，福及子孙。当然，他们在投靠附依之时，也要择木而栖，这就要求集团首领具备吸引天下俊杰的“德才”,所谓“得人心者得天下”就在于此。刘秀对降将降卒的姿态，正是以德换心、以诚心换取众心的攻心术。
从谈判的角度看，刘秀代表组织及主体，降将降卒则是客体，主客体之间既有内部各自利益，又有外部共同利益。以诚心相待，扩大了刘秀的可信度、美誉度，产生了以主体为核心的凝聚力，达到一致拥戴且非为皇帝不可的地步。刘秀真的愿意放弃自己的利益不想当皇帝吗?那只不过是一种“诚”的谋略罢了。
◆利益的巧妙描述
假如你有严重的胃溃疡，但却告诉医生你只有轻微的胃痛，也许你就会得不到及时的治疗。有关切身的利益，应该正当而明确地使对方了解，这既是你的权利，也是你的义务。
原则之一，就是将利益描述具体化。能够具体而详细地表明实情，不但会使你的描述得到别人的信任，而且还会使对方产生一种压力。
如一居委会的主任与一个在邻边工地施工的工头说："上个星期，你们的卡车连续三次差点撞到小孩；星期二早上八点半左右，你们那辆装水泥的卡车像风一样朝北方急驶，如果当时不是李先生的儿子机灵，就会撞倒他。”这种说法很强硬地指出对方不正当的态度，但是同时没有忽视对方的利益。只要你的语气不影射对方的利益是不合理的，你大可以强调自己关切的事情的严重性。当你在提出自己的利益时，可以向对
方表示：“请随时惠予指教。”这句话充分表现出你心胸豁达，如果对方并没有提出纠正或修改方案，那就等于他已默认了你对事情的叙述。
要让对方对你的利益产生印象，就必须建立这些利益的正当性，你必须让对方了解你的目的并非在攻击他的为人，同时，也应让对方了解你所面临的问题，请他加以留意。如果能使对方站在和你同一个立场，他就会产生和你相同的感觉，例如："你有小孩子吗?如果在你住的小区里，而常常有开得飞快的卡车在急驶，你有什么感觉?”
◆“要求”在后，“问题”先行
假如你对工头这样说："在48小时以内，你务必将施工现场围拦起来；工程一旦开始，当卡车通过小区时，必须把时速限制在30公里以下，因为……”
当你说到这里时，很可能对方就不愿意继续听你说下去，因为他觉得你的说词是“冲”他而来的；而且，他正在心中盘算着要怎样反驳你，因为他认为你的口吻和提议本身都是“冲”人而来。结果，你的主张将被拒绝接受。
要让对方听你说明理由，并让他了解你的主张时，首先应表达自己的关心及其根据，把结论和提案缓一缓然后再谈。因此，先对建设公司说明工程对儿童的影响是非常危险的，而且噪音可能太吵，会影响邻居的安宁，并引起众怒。这样一来，对方就会认真地听你的提案，至少，为了解你的要求到底是什么，他也会认真地倾听。所以，你如果先说明理由，然后再提出要求的话，他就能了解你的理由。
◆前瞻未来
我们常常不愿意去了解对方的言行，而情愿只是单纯地、直接地做出反应。以谈判和讨论为例，其目的往往并非想去了解对方，因此，表面看来，双方像是在某种问题上的意见不同，为求协调而争论不休。实际上，讨论可能仅仅只是一种形式，甚至是一种消遣；谈判的双方，只是以驳倒对方为目的，或是努力收集那些自己不想改变主张的证据；双方都不想达成协议，而且也不愿放弃或改变自己的意见。
假如我们问当事者何以争论不休，他们的答案往往只能说出原因，而无法提出目的。一旦有了争论，无论是夫妻之间、劳资之间，或同事之间，往往不求长远利益，只是对对方的言行采取反应。例如：“我才不吃他这一套!他以为这样做，我就会顺从，那就大错特错了，走着瞧吧!"
这种情形可以有两种解释，一种就是回溯过去，总结原因，认为今后的行动是由以前某种原因决定的。另一种就是瞻望未来，确定目的，认为今后的行动都是由自由意志所决定的。为决定如何行动，我们暂且不作自由意志论或决定论等哲学角度上的争论，认定以自由意志来行动，或认为虽然是根据自由意志来行动，但事实早已被决定了。无论哪一种想法，我们都必须作决定。也就是说我们既可以回溯过去，又可以眺望未来。
与其回溯过去，倒不如瞻望未来，因为这样较能满足自己或双方的利益。讨论上一期的成本过高、上周无授权的行动，或者前天的业绩比预期的差；还不如讨论将来的计划更有建设性。不要要求对方对他过去的言行做出解释，而应问“明天应该怎么做”方是正确的态度。
◆固守利益，弹性待人
在谈论自己的利益时，可以采用强硬的态度。谈判者在说明自己的立场时，也可以持强硬的态度。固执坚持立场是不明智的，但固守利益却是明智的。在谈判时，对自己的利益应当发挥攻击性；因为，对方可能只考虑他自己利益，对于可能达成协议的范围，往往以过于乐观的态度期待着。
最好的解决方法，就是在使对方损失减至最低限度的情况下，己方却能得到最大的利益。双方将自己的利益明确地表达出来，或强调各自的主张，常常可以激发新的创意，进而产生使彼此均得到利益和好处的解决方案。
建筑公司因为担心通货膨胀，也许会把关心的重点放在加快建设速度、降低成本、如期完工的价值与利益上。而你必须耐心地说服他们，坦诚地表达感情，使公司恢复既重视公司利益，也重视小孩子生命安全的平衡感。不要由于急于解决问题，而放弃将问题作正确的解释的努力。例如：“我相信你绝不会认为我儿子的生命，比你工地的围栏便宜。当考虑到您自己孩子的安全时，我知道您就不会这么说了。张先生，我认为您不是一个冷酷的人。让我们一起来重视这个问题，好吗?"
但是，此时你必须留意对方，若认为他受到人身攻击，就会作自我保护，而不想再听你的主张。所以，你必须把当事者的人为因素和问题分开来讨论。不要进行人身攻击，应当针对问题；对问题严阵以待的同时，要保持支持对方的态度；就是以尊敬对方的态度去倾听对方的见解，并且礼貌地对对方所花的时间和精力表示感激。另外，还需强调满足对方的基本需要是你关心的事，而你所攻击的并非他个人，而是问题本身。
一种有效的方法，是用攻击问题的积极态度，来支持对方的人性的一面。乍看之下，攻击和支持的组合似乎是矛盾的；而且在心理学上说来，也的确是矛盾的；可是，这种矛盾，对问题的解决确实有所帮助。著名的心理学理论称之为“认知性不协调理论",表示人都不喜欢有矛盾，且都有采取排除矛盾的行动意念。例如：居委会主任一
面攻击在附近急驶的卡车珀勺问题，同时积极支持对方公司的代表者，使对方心理产生认知的不协调；为了消除此种不协调，对方的代表不会把自己和问题分开转而协助你。
对问题采取强硬的立场，能够有效增强解决问题的压力。另一方面，从人性面支持对方个人，意味着改善双方的友好关系，增加达成协议或决议的可能。支持与攻击结合起来，才能够迈向谈判成功之路；若只选择其中一种，则很难会有结果。
为了自己的利益而采取强硬的态度，并非表示忽视了对方的见解与利益。只有将强硬的谈判态度和认真倾听对方提案的两种态度组合起来，才能够使你的谈判取得成功。