2、内部攻略：疏堵结合

对于任何企业来说，危机都是随时可能出现的，特别是在目前这样信息散布无所不在的时代，更多的意外出现在防不胜防的角落。在网络时代，互联网和无线通讯常常让企业内部情况迅速公开一切，一切你此前所没有料到的事情都可能发生。因此，网络危机公关也是近年来的新趋势。

“史上最牛女秘书”,就是由于一封E—mail的四处传播与公关危机扯上了关系。

其实，从那封信第一次开始被转发时，EMC的事件就已经进入传播渠道!当第一个人收到这封Email时，会觉得在好玩的同时不自觉地进行讨论，在之后的转发时又加

上了自己的观点。这样，一传二、二传三，再加上群发，当更多的人接到那封数不清是第几次转发的Email时，都会不自觉地加上自己的评论。所有的人对于EMC而言可能就是社会公众。

就这样，网络让企业内部的上下级冲突变得不再是企业内部的事件，并且从网络逐渐向传统的平面和广播电视媒体转移。这场事件终于上升到对企业管理和企业文化的影响层面，酿成了企业危机。不仅女秘书辞职，总部的形象也为此受到了影响。中国区总裁也被调动工作。

在长期的企业管理中，由于每个管理者的管理方式不同，再加上每位员工的性格不同，发生摩擦也是正常的。因此，企业内部也会发生各种各样意想不到的情况。但是，在一个媒体为王的时代，媒体的监督力量越发强大。在媒体的密切关注下，点滴的失误都可能被放大，当企业内部的摩擦经媒体曝光后，就会升级为企业的公关危机事件。网络让内部危机上升为外部危机。

堵——避免内部摩擦升级

危机公关应当像拦洪大坝一样，当对企业不利的消息如洪水般席卷而来时，适当地堵，而不是不分青红皂白一律疏。像上述的案例中，如果公司信息部门能够对员工的情绪及时疏导，对员工散发的负面信息及时监控，就不会出现这样的现象。

一般对于上下级之间因为工作问题发生的矛盾，企业要尽量争取在企业内部解决，可以借助行政经理和办公室、人资部的力量，让他们出面进行协调，不要让它变成公众关注的企业外部事件。在劳资矛盾爆发时，企业内部的工会就起着内部公关的职能。

在工作中，要对员工要给予人性的关怀，及时发现他们的负面情绪，进行及时而真诚地沟通，让问题消灭于萌芽状态，避免事件升级；不要只是以管理为主，以压制为主。

疏——信息沟通

企业发生危机时，有一种情况是：某些管理者为了避免在企业内部造成人心惶惶的局面而过于封堵信息，不让“外部危机”转化为“内部危机”,广大员工没有知情权。这也是一种错误的认知。

试想，尽管你可以堵住员工的口却无法防止媒体的无孔不入。如果不让员工知晓危机发生的背景和部分对外信息的，那么，要想保持企业内部的稳定和口径的一致是很难做到的，更不用说去配合企业外部公关的顺利展开。

有家食品公司在开拓异地市场中被当地的质监部门查出食品不合格的事情。当时，除了销售部门为数很少的人员得知后，全厂其他员工都不知此事。生产部门还是按时生产。

当地有个记者从同行口中听说此事后，便到该公司采访。他问一位普通员工，该公司所采取的应对措施。该员工一脸茫然，就据实回答"车间正常生产"之类。结果，当地报纸上马上发表了“置消费者利益于不顾，企业正常开工”的报道。网上也顿时掀起了声讨该企业的浪潮。老总看了勃然大怒，一气之下把这位乱说的员工开除了。

这位员工感到很无辜，向部门经理诉苦。部门经理回答：本来公关部早就制定了危机应对方案，也正在与外地相关机构进行沟通。结果，你不明白企业的情况，还跟媒体乱说一气，将原本可能控制的危机激化了吗?

这位员工不明白，公关部明明有处理办法，却从来都不跟其他部门的员工说。难道说企业危机的进展只要公关部知晓就可以了，而其他普通员工无权知道?也不能猜测吗?

这就是明显的“堵”造成的影响。

公关不能只是解决对外公关的问题，在内部沟通上也要适当地让内部员工有一些知情权。面临危机，企业内部首先需要坦诚说明真相，那样才能统一认识及步调。只有重视危机中对内沟通的重要性才不会让外部危机转化为内部危机。否则，将会适得其反。

当雅士利奶粉不合格的消息被曝光后，企业内部的消息却是封闭的，但不久就有媒体向其发问。被问及的人才知道自己企业已经被检验部门查出不合格一事，而由于不清楚具体情况，也曾一时无所适从过。

到底是雅士利工作人员的疏忽，还是他们瞒住没报，旁观者无从得知。但企业在信息的沟通和处理上存在的缺陷是明显的。

因此，在应对企业危机时，与企业内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用：

一是容易让员工了解真实情况，避免谣言或不利信息由内向外传播；

二是员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里有一定的准则；

三是对企业的处境产生同情，激发自身的责任感；

四是保持企业的持续有序运转，减少危机的破坏程度。

即便是因为无法控制的外在原因引起的危机，如果能够及时将信息向内部员工传递，并不会引起他们的恐惧，相反，能得到他们的谅解，同时也能激发员工的工作积极性和增强员工的忠诚度。因此，更需要全体员工团结协作。

打破部门壁垒

协作不力、沟通不畅，是典型的大企业病。

在企业管理中，最让领导头疼的问题莫过于企业内部几个主要部门领导之间出现诸如部门壁垒、互相猜忌。部门壁垒的首要表现就在于"信息封锁",或者“报喜不报忧”。企业的许多内部危机都是由于部门之间壁垒高筑，阻挠信息流动造成的。而且，公司内部某些部门之间的沟通和协作问题，会影响整个公司应对危机的执行力。如此，不仅企业发展因此受到障碍，而且还会引发外部危机。

2002年，中兴公司发现财务上居然还有有一笔1997年的18万元的欠款。这是怎么回事?

原来，1997年初，原中兴华北专网代表中兴公司与山西某机关签订了一笔销售合同。客户于1997年3月支付了预付款，但剩余欠款中兴公司至今也未能收到。公司财务部门当时不明白为什么?也没有追查。

直至5年以后，此事才“东窗事发”。据查证，当时担任华北专网的负责人既没有替公司追回账款，也没有在诉讼有效期内向公司财务部汇报。事后，尽管中兴公司对这位负责人作出重罚处理，可是18万元永远成了公司的坏账。

公关原理表明：组织内部团结协作是成功的基础。特别是大企业之间，应对危机更需要各部门员工步调一致，团结协作。此时，信息的疏与堵，要根据危机类型灵活决定，不能一律疏或者一律堵。这有这样，才可以提高公司应对危机的综合能力。