1、第一时间，生死时速

在效率至上的时代，处理危机的速度快慢决定着企业的生死。

“第一时间”是指人们对突发事件的认识处于空白的时刻。由于危机的突发性和难以预料性，即便身临现场的人也难以立刻理解危机是怎样爆发的，甚至除了惊愕或恐慌之外得不出任何结论。公众更是不知所云。特别事关企业发展关键的危机事件，如果企业在第一时间能够作出正确的反应，不但能为企业抢回宝贵的时间，而且也能遏制危机的进一步扩散。

诺基亚与爱立信的生死抉择

飞利浦是从事移动电话芯片生产的厂家。该工厂生产的40%的芯片由世界上最大的移动电话生产商诺基亚和爱立信订购，其中Aslc射频芯片是飞利浦的独家专利。

可就在2000年3月17日晚上，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生了大火。尽管这场大火在10分钟之后就被扑灭了，但是，这场意外事故影响的不仅是飞利浦。

在火灾发生后的几天内，芬兰诺基亚的领导就发现订货数量上不去，感到事情有点不对，立即致电飞利浦。但是，飞利浦方面只是简单说生产线将会在1周之内恢复，并且会优先供应他们。

3天以后，爱立信也知道了火灾的消息，致电飞利浦询问时得到的也是同样的回答。爱立信放心了，像往常一样静静等候着飞利浦准时发货。

可是，面对飞利浦的这场突发事故，诺基亚做出了与爱立信相反的举动。他们立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。他们要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力。诺基亚的强硬让飞利浦无法轻视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Aslc射频芯片。

为了稳妥起见，在诺基亚总部，管理者还动员了930多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和其他国家的工厂也能制造。他们还寻找到了日本和美国的其他供应商，从接单到生产只有5天的准备时间。

但是，稳坐钓鱼台的爱立信等来的却一直等到了3月底，才发现飞利浦的芯片厂仍无法正常运作。4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策，重新再找其他供应商也来不及补充货源。

就这样，在市场需求最旺盛的时刻，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。

面对危机不同的反应速度，决定了日后诺基亚和爱立信的发展速度。

诺基亚由于原料供应及时，产品赶上了市场需求的**，发展迅猛，奠定了在欧洲市场的主导地位，并且扩大了在全球市场的份额。而爱立信由于反应迟缓，当时就损失了4亿美元的收入，市场份额从12%下降到9%。2001年1月，爱立信宣布退出手机市场。

速度就是效率，时间就是生命。特别是在危机发生时，这句话更显得格外重要。因为，抢速度就是和危机赛跑。因此，即便是合作伙伴“城门失火”,企业都要在第一时间迅速行动，采取及时的措施进行补救，以预防他们“殃及鱼池。”

一线员工也要第一时间处理

也许有的员工会考虑，我们也知道要第一时间处理危机。但是，我们企业是一个大集团公司，根据规定，每当遇到重大危机或紧息事件时，都需要写调查报告及应对措施到海外的总部报批，总部给予回复后，才可以进行应对处理。如果我们擅自行动，不是越级吗?

可是，危机是个突发事件，等你的报告呈至总部，也许他们不在或者度假去了，那危机的事态发展一定会更严重。

我们知道：一旦企业爆发危机事件，企业通常就会成为公众和媒体关注的焦点。假如此时企业的危机管理者反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个合理的解释，公众会认为企业应对危机的效率低下，另外还会产生领导逃避责任的想法。并且会贻误企业挽救危机的大好时机。在这方面，失败的教训并不是没有。

1999年6月，比利时、法国等，有人在饮用可口可乐后产生呕吐、头昏眼花及头痛等现象。这一消息在很短的时间内迅速传播。可口可乐面临着历史上第一次危机风暴。

可遗憾的是，可口可乐在亚特兰大的公司总部并没有及时得到准确的消息。他们接到的反映是个别消费者可能体质过敏，因为可口可乐的气味不好引起呕吐及其他不良反应等。公司认为这对广大的公众健康来说，应该没有任何危险。因而没有在第一时间给公众一个合理的解释，更没有高层管理人员出面表示对此事的关切。此举触怒了公众，很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。

可口可乐总部并不知道，就在可口可乐中毒事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活食品中发现了致癌物质的事件，政府因此受到公众批评，正急于采取措施来关注食品安全问题问题，可口可乐事件正好撞在枪口上。

了解了这些信息后，公司总部才意识到问题的严重性。可是，尽管可口可乐公司董事会主席和首席执行官都匆匆赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，展开强大的宣传攻势。但为时已晚。

因为分公司事事要等赖总部做决策才处理，可口可乐没能及时在第一时间开始公关，贻误了遏制危机扩散的时机，可口可乐的企业形象和产品的品牌信誉一落千丈。这个教训不可谓不深刻。

网络时代，企业应对危机的速度更加重要。

现在不论世界上任何地方发生什么事情，媒体和公众都能通过广播电视、互联网、手机等途径及时获得消息，也能迅速通过互联网和手机短信传出去。网络24小时的存在状态，意味着危机事件的影响面及扩展速度在不停地以数量级的速度发展。据专家分析，通常在危机事件出现的最初12-24小时内，消息会像病毒一样，以裂变的方式

高速传播。此时，媒体、公众及政府都把目光聚集在企业发出的声音上，企业的一举一动将是外界评判企业如何处理这次危机事件的根据。如果事事都要请示汇报后再做决定，不但有利于上级正确决策，也无法遏制谣言的传播。譬如某网站晚上11点报道了一个对公司不利的消息，如果分公司不能在最短的时间内采取应对措施，而是等汇报总部后再做决定。那么，负面消息在第二天就会成为人们街头巷尾的话题。

因此，危机当头，不论决策层还是员工都要以组织的利益为先，按照自己的职责，第一时间应对。即便自己是下级，是分公司的员工，也应该认识到：危机是在你所属区域内发生，自己一定比上级更了解情况，应对措施也更具备针对性。相信，上级也更乐意看到一份危机已经顺利平复、处理已经完成的报告。