第三节 怎么让公司的外部伙伴成为你的资源？

在第二节中，我们说到了职场中与同事的关系，这一节我们说说工作中来自外部的合作伙伴。这里的“外部合作伙伴”，主要指那些因为工作原因和我们有来往，却不属于我们本部门的同事。比如我们销售某样产品，上游的宣发部门和下游的供应商就属于外部合作伙伴。

对大部分人来说，面对外部合作伙伴多少有些局促。比起朝夕相处的团队伙伴，这些是只有在特定阶段才会开始频繁联系的人。一下子就要开始与之合作，我们往往会因为缺乏深入了解和较稳固的感情基础而担心和对方是否能合得来，面对工作问题时是否能顺利协调解决，以后还会不会有下次合作。所以在这里，我们不妨开宗明义，给这些来自外部的合作伙伴下一个新定义，那就是资源。

一、外部合作伙伴是职场的“潜在资源”

为什么说外部合作伙伴是资源呢？这主要有两方面原因。一方面，是因为外部合作伙伴不是本部门的同事。很多人觉得，同事之间相互了解，合作起来可以节约很多沟通成本。可事实上，同事之间是既有竞争又有合作的特殊关系，这有时候是很微妙的。举例来说，我们跟一个同事漂亮地完成了一个项目，领导给我们发了一笔绩效奖励。可实际上，同事在这个项目上出力很少，要怎么分这笔绩效呢？这时就不得不顾及同事间的感情了。但来自外部的合作伙伴则不存在这个问题。尽管我们和对方不熟悉，但要知道，能到一起合作，那就说明目标一致，又不存在竞争关系，这就会成为我们在某个方面的助力。即使遇到某些利益上的冲突，一般也能直接说出来，不用顾及太多。

另一方面，是因为外部合作伙伴会跟我们形成互补关系。我们所在的部门，我们自己的职位，往往只能调动自己身边的资源，但是外部合作伙伴会带来其他方面的助力。比如一个人在营销策划部门，他的下游是销售部门，那作为销售部门的伙伴，就可以给他带来销售一线用户对产品的需求、反馈等情况，让他全面地制定营销策略，帮助销售部门的伙伴提高业绩，只要运用得当，就能形成“1+12”的效果。这就是我们常说的“他山之石，可以攻玉”。

需要注意的是，虽然外部合作伙伴蕴含巨大的资源，但他们是“潜在”的，而不是在我们身边随手可及的，它需要我们去开发和挖掘。尤其在选择伙伴之前，我们需要集中考虑几个问题。

二、选择外部伙伴的“关键问题”

? 文化问题

文化是组织的基础和根脉，它是无形的，但又时时刻刻影响着人们的行为和评价。管理学大师德鲁克说过：“企业文化就是一个企业的信仰。”我们在选择外部伙伴时也是如此，要注意所在组织、部门是不是倡导跨部门、跨公司的合作。大部分公司都很鼓励员工寻求外部伙伴，进行“跨界合作”，实现资源的互换共享。这个时候我们可以很自然地去了解其他人，积极地寻求外部伙伴。

然而也有少部分的公司、体制内单位、领导个人，思想相对固化，不鼓励职工寻求外部伙伴，或者有类似的“潜规则”。如果一个人身处类似的环境，那就应该注意，尽量遵循组织文化。如果有必要寻求外部伙伴，也要谨慎、低调地活动，避免引起注意，导致冲突。

? 道德问题

要保证与外部伙伴有效进行合作，双方都必须有足够的道德感，这一点非常重要，尤其对一些年轻的职场人而言。因为我们和外部伙伴之间，往往缺少一种“硬约束”。比方说我们和同一个部门、团队的同事合作，不论产生矛盾还是起了纠纷，在大部分时候，都可以保持心平气和，进行有效沟通，即使发生难以处理的问题，最后还有本部门的领导可以裁断。这可以说是熟人之间解决问题的默认机制。

但我们换个场景，如果同样的情况发生在与外部伙伴的合作之时，或许就很难处理。因为我们没有共同的领导，甚至不在一个公司，这个时候就只能靠“软约束”——道德约束，也就是我们常说的“良心”。但坦率地讲，这只对有良心的人有用。如果一个人遇人不淑，在外部找了一个不那么遵守道德的伙伴，那就有可能“被坑”，浪费自己的时间精力，甚至付出更大的代价。

? 合作问题

许多人并没有意识到，当一个人寻找外部伙伴时，这就意味着，他的工作方式发生了改变，从个人工作到群体合作。他要花更多的时间精力在沟通、决策、协调上。我们甚至会发现，解决相同的问题，群体所花费的时间更长。这个时候，我们就不得不考虑，作为群体应该如何合作协调。举例来说，当我们要写一个方案时，如果只有自己一个人，我们可以完全按照自己的想法，提笔就写；但如果有了外部伙伴，就必须和其他人讨论方案的每个问题，做下记录，然后一起制订这个方案。当然，在这个过程中，我们会引入平常不具备的资源和能力，但这一切的前提，是我们要将合作的问题考虑清楚，才能充分发挥外部伙伴的作用。

当我们把文化问题、道德问题与合作问题想清楚后，就可以去真正寻求外部伙伴了。那具体要怎么做呢？下面我们给出基本步骤。

三、寻求外部伙伴的基本步骤

? 用个人品牌整合资源

也许在很多人眼里，只有明星大腕、企业家才需要个人品牌。但事实上，品牌概念完全可以迁移到个人身上。它不是什么高深莫测的事物，它的基础就是我们的个人特征，人们从这些特征来认定我们是不是有他们需要的价值，最后决定是否要成为伙伴。美国著名管理学者彼得斯说过，21世纪的职场生存发展，就是建立个人品牌。如果我们有意识地建立个人品牌，自然会慢慢影响到身边每一个人。

那么，到底要怎么建立个人品牌呢？在职场中，我们要牢记两个关键词：“影响力”“标签”。影响力决定了有多少人认识我们，标签决定了我们的个体价值。举例来说，要扩大自己的影响力，那就要想办法让更多人认识我们；不仅要在工作中宣传自己，还要借助其他机会表现自己。例如微信朋友圈这一类社交媒体，或者是公司里的某次活动。同时我们要想到，要给自己贴上什么样的“标签”，也就是给其他人留下什么样的印象。这就有点儿像商业广告。不同的是，我们建立个人品牌的成本更低，也更容易。当别人意识到我们的价值，想要寻求合作时，自然会来找我们，实现资源聚合。

? 借具体项目寻求伙伴

工作本身就是一个寻求外部伙伴的好机会，尤其是在具体的工作项目中，我们会和许多人产生“强链接”。在这个条件下，我们可以和其他人有更多沟通。需要注意的是，也许我们会成为某个项目的主导者，但寻找伙伴是一个双向选择的过程，我们在考察对方的时候，同时也是接受“面试”的人。所以我们要在跟别人合作，尤其是初次合作时，借助具体的项目工作，展现自己的能力，同时挖掘其他人的潜力，去甄别、选取自己需要的外部伙伴。

? 用沟通机制确保合作

当我们找到自己需要的外部伙伴后，就应该建立一个沟通机制来保证合作顺利。那什么是沟通机制呢？简单来说，它是指一个组织内，人与人沟通交流信息的制度和规则。比如我们常说的“上级服从下级”“事事有回音”都属于沟通机制。我们可以把自己和外部合作伙伴想象成一个“小公司”。我们自己是“创始人”，其他伙伴是“合伙人”，由我们发号施令，大家来合作执行。在这种分工合作的条件下，我们应该明确一些沟通机制。比如，由谁作为这个“小公司”的主导，谁来协调大家，谁负责哪部分任务；如果需要大家一起商量，应该如何进行协商；如果产生矛盾和争论，应该通过什么方式解决；等等。这些都是我们联系外部伙伴时需要考虑的问题。我们始终要牢记，外部伙伴是一种潜在资源，站在产生价值的角度去考虑问题才是正确的。

好了，说到这里，这一节的内容就差不多了。我们说到，外部伙伴是职场中的潜在资源，在寻找外部伙伴之前，我们需要考虑文化问题、道德问题、合作问题等等；在确定寻找伙伴后，我们可以遵循三个步骤，分别是用个人品牌整合资源、借具体项目寻求伙伴、用沟通机制确保合作。

下一节，我们将学习家庭中的沟通。