在模糊中接近精确

如何管理模糊？这是一个很有意思的议题，也是一个很有意思的角度。

管理，大家说，不就是把事从头做到尾吗？不就是管管自己，分解、管管项目，大家分分活儿、把事儿干了，看上去是非常容易的。它不是天体物理，不是固体力学，不是天气预测，看上去没有什么难的。

坦白说，我在麦肯锡工作期间，除了极个别的一两个项目，那十年几乎没有用过超出小学四则运算应用题的数学知识。当然有些模型，我做Associate（合伙人）、做顾问的时候，自己做过。但管理中的难度到底在哪儿，管理人才为什么稀缺，一个核心原因：“一切皆模糊。”

第一，一切皆模糊

什么叫“一切皆模糊”？

从你自己开始，你自己就不是一个完全定型的人。在事业刚开始的时候，你可能充满斗志，想把这事干了。干成了，打了一次胜仗，又打了两三次，你可能变成另外一个人，开始轻敌、自信、自满了，认为自己一切都可以干了。而打了两三次败仗，你又会发现自己丧失了信心，开始手足无措，不知道怎么办、怎么跟别人打交道。

因为情况的变化，你自己有可能产生翻天覆地的变化。那你怎么用比较快的时间，在非常有限的几个候选人里面，挑出最适合做某件事的人？这需要很多的经验和直觉。

另外，你的团队也可能会发生变化。开始跟你一块儿吃苦的人，将来不一定能跟你享受成功的快乐，他说，小富即安，我们已经把仗打了，已经把望京都“占”了，望京的啤酒摊儿都归我们了；我们收入也不错，可以回家抱抱老婆孩子，可以过余生了；我干吗不在望京好好待着，望京之外，我还要去东京？

再者，事情也可能是模糊的。你在望京能行得通的方式，放到东京，很可能就行不通了。语言不一样了，人的处事方法可能也不一样了。比如，如何开好一家咖啡店？很多人以为，我会喝咖啡，我爱喝咖啡，又有其他潜在的客户想喝咖啡，我就能开一家好的咖啡店。一定不是这样的。

知人很难，晓事也很难，把人和事配在一起，也是一件很难的事。把不对的人，搁到对的事上，会出错；把对的人，搁到不对的事上，也会出错；你只有把对的人，搁到对的事上，这件事才有可能做成，这个人才有可能成长。

如果事不是一个人做，有些人做得好，有些人做得差，但做得好的人，可能是道德低下的人；做得差的人，可能是道德感很强、非常有职业感的人，这些人怎么权衡，怎么取舍？其实一旦到现实生活中，管理就会变得非常麻烦。麻烦的起点，也是好玩的起点，即它的模糊性。

第二，如何处理模糊性

如何在一个模糊的管理世界里，处理好模糊性？我用一个框架来聊聊这个事情——华润成功五要素。

我在华润负责过整个集团的战略。这个集团有二十几个一级利润中心，一级利润中心就是从事的不同行业。非常难讲华润是做什么的，但很好讲华润不做什么。华润不做军火、娱乐，其他的，我几乎想不到它不做什么，从水泥、电力到住宅，从零售啤酒到水，它都做。我们是如何管理这些复杂的行业的？如何在这么多的行业里边，差不多都能做到行业前三？一个重要的商业模型，就是华润成功五要素。

1．选一个好的CEO，好的一把手；

2．为他配一个能够跟他共同工作，又能跟他形成互补的核心团队；

3．CEO、团队、相关人员一起制定出一个制胜的、扎实的战略；

4．确定战略激励方案；

5．在战略执行过程中，建立防火墙、护城河，建立这个机构本身特有的竞争力。

这是一个在很多领域都实用的成功五要素。

这五要素中，第一个，也是最重要的，是选一个好的CEO，而选一个好的CEO，太难了。

不能光看教育背景，很多人都上过好大学，很多笨得不能再笨的人都出自特别好的大学；不能看他在大公司工作过，大公司也培养出只会说话、不会干事的人。那具体怎么选人呢？看以下几件事。

1．脑子。看他是否有结构化思维。你有一妈，我也有一妈，我妈看上去很有思想，很有脑子，但是你听她说十分钟话，你在这十分钟话里完全听不到结构。但适合做CEO的人，他的思维是结构化的，这种结构化的思维能够帮助他处理模糊性。

2．看他有没有嘴。有脑子，是能不能结构化地把事想明白；有嘴，是能不能结构化地把事说清楚。1、2、3……，1再分1A、1B、1C……，不重不漏，符合金字塔原则，把事说清楚。

3．判断。能够在多数情况下，在模糊的商业环境中，在东一嘴、西一嘴，你团队有不同意见的情况下，能够做出基本符合常识的正确判断。有常识，听上去简单，实际上没那么容易。

我也见过挺多的人，包括特别熟悉的几个朋友，脑子看上去很好使，非常结构化思维，也能说，说得头头是道，非常有条理，但如果你信了他的结论，你两三年就荒废了。

我有两个出版家朋友，其中一个出版家，曾经在2009年跟我语重心长地讲，冯唐啊，我劝你多写短篇小说，虽然你长篇已经出了几部了——那时候我《不二》已经写得七七八八，已经出了“北京三部曲”。他说，重点突破一下短篇小说，杂文、长篇先放一放；现在的人阅读时间越来越短，读长篇小说越来越少，都去读短篇小说了；短篇小说是未来的趋势，会越卖越多。

我听了，但是又没全听，幸亏我没全听。我听了他的话，写了短篇小说集《安阳》，其中的确有两部短篇卖了电影、电视改编权，但是幸亏没有全听他的话。因为我当时心里笃定地认为，作为一个文学家，长篇小说是颠扑不破的基石，是所谓的能压箱底儿、能压棺材底儿的东西，其实现在看来也是的。纵观古今中外文学史，真靠短篇小说成名成家的寥寥无几，过去有契诃夫、莫泊桑、欧亨利，近代有博尔赫斯，但是这些都属于凤毛麟角。想把短篇小说集卖好非常难。

其实我们耳熟能详的几个作家，我一直渴望看到他们的长篇，比如王小波，可惜他只有三个中篇，太遗憾了。这几个中篇，因为篇幅小，没有足够的力量能够把一个问题、一个断面、一个时代、一个困境讲透。

如果你想走文学之路，短篇小说可以作为相对次要的爱好。至少在前期，在你长篇小说卖好之前，最好不要走这条路。这就是我说的“判断”。

4．长相。我不得不说，挑长相是有一点欺负人，但按长相来评判这件事是有些道理的，唐朝的时候选官，就要选长相。

为什么要挑长相？长相不只是说脸，而且是说整体给人的感觉。一个整体让人觉得长相好的人，无论男生还是女生，他成功的概率越高，得到的机会就越多。在你特别忙的时候，一个长相特别好的男生或女生，约你吃个饭，和一个长得像猪八戒或猪八戒他二姨的人，请你吃个饭，你觉得你跟谁吃饭的概率会大一些，一定是长相好的那个人概率会大一些。

“长相是成功的加分项”，虽然很多人讨厌这句话，但在管理、实践中，挑个长得好的CEO，会让业务变得容易一些。

选好了人，之后这个CEO的模糊性怎么办？怎么用这个CEO？怎么培育以及怎么挽留这个CEO？

有个词——“业绩管理”（Performance Management），不管你是张三李四，不管你是黑猫白猫，不管你用什么样的方法手段，前提是方法手段合情、合理、合法，不能违法、违背人情、违反道德，在这种情况下，能把事做成，就是业绩管理。通过业绩管理，看他能不能做成事来决定：一、是不是继续用他；二、给他补充什么样的培训、培养；三、要不要留他，是要升他，还是要降他，还是让他继续做现在的事。

选、用、育、留，是对CEO、一把手的模糊性进行管理的最佳手段。

选人，特别是选一把手，其实风险很大。你选了之后，意味着你要信任、辅助他，之后几年，你要交给他团队，不仅是核心团队，还有跟着核心团队的几百、上千甚至几万人。

我离开华润之后，在中信做投资。我们讨论，什么最重要？投资到底投的是谁？发现说来说去，投的还是一把手这个人，特别是一个发展中的经济体，一把手选对了，其他的都相对好解决，一把手选错了，其他的你用再大的力气，解决的都是夹生的，总好像隔了一层，隔的这层就是这个一把手。

华润成功五要素中的第一点，也是最重要的一点：是如何在模糊的环境里选好一个CEO。一个好的CEO要具备：结构化思维的脑子，结构化清晰表达的嘴，常识很好的判断，以及长相。

华润成功五要素的第二个，选出了一个CEO，怎么给他配团队？

关于团队，关键是：一、能跟CEO一块儿工作，不能见面就掐；二、能力上跟CEO互补。

比如，CEO善于跟人打交道，善于做判断，那他有可能对细节的把握相对欠缺，对周围人的照顾可能有问题，可能脾气大，没有耐心跟做具体业务的人仔细交流；那么就需要给他配一个做实事的、耐心细致一点的人来辅助他。如果CEO擅长战略、具体运营，那可以给他配一个财务、法务概念好的。最忌讳的是把两个能力、年资、背景、学历、特点都类似的人搁在一起，这几乎是引向悲剧的菜谱。

华润成功五要素的第三个，制定一个制胜的战略规划。如何在战略规划中处理模糊性？简单来说，要有一个动态的观点。制订商业计划的第一步，是根据过去五到十年以及现在的情况，来确定未来主要的战略方向和举措。

你要问自己几个问题：未来五年、十年市场会有什么巨大变化？你的竞争对手可能有什么最重要的变化？在你从事的领域，科技会有什么样的重大变化？你的行业的商业模式可能有哪些最重要的变化？把这些变化考虑进去。

这四个主要变化，就是让“大行业”“泛行业”产生巨大改变的事情。

在这个基础上，再问自己几个问题：如果出现这些变化，你有什么样的应对策略，需要什么样的能力？这些能力，你现在的团队具备不具备？如果不具备，你在什么地方可以找到，什么时间去补充？就用这种相对动态的、结构化的思维，来弥补经典战略规划通常出现的僵化问题。

华润成功五要素的第四个，激励。光拿理想激励人，可能能激励一部分人，但不一定能激励所有人；可以激励一部分人一时，但不能激励这部分人一辈子。所以还要制订一个激励计划。

制订一个好的激励计划，还有很多技术细节需要评估、考虑，这里就不展开了。针对模糊性，强调两点。

1．一定要有激励性，不能吃大锅饭。年终奖，经常领的是“相对平均奖”，这人可能拿了两万二，那人可能拿了两万一，其他人可能拿了一万八、一万九，这不叫激励计划。激励计划就一定奖到有些人会笑，有些人会哭，至少在心里哭，这才有激励性。

2．激励要跟战略挂钩，要公平。制胜的战略计划定了，如果不跟激励计划连在一起，是没有用的，是没有牙齿的。原来我在华润战略部管战略规划，也管战略激励，战略激励是将来整个团队以及团队的核心人员需要进行多少中长期激励，三年之后让他们能拿到多少奖金，这个计算的方式方法，由我的团队来定。至于最后怎么结算这个钱，由人力资源部定。这是我们当时管理的创建。否则，很有可能出现战略是战略，执行是执行，激励是激励，这是我们想避免的。

华润成功五要素的第五个，在战略实施的过程中，逐渐建立团队的核心竞争力。核心竞争力，是在多个重要运行流程和管理流程上的核心点。

比如，核心能力可以是新品开发能力，可以是整合营销能力，非常清楚如何把一个新品牌用最少的钱、最短的时间、最小的力气（所谓最小，可能都不一定小）推向市场；可以是培训能力，在保险行业需要大量、长期地培训新的保险销售人员（因为这个行业流失很大）。刚才所提到的，我可以列出一百项，都有可能是你团队的核心竞争力。

有一点一定要警醒，个人能力并不等于组织能力。“护城河”“核心竞争力”“防火墙”都是指组织竞争力，是组织最闪烁的三四个核心能力。为什么是组织竞争力？就是组织缺了一两个人——别人给翻倍工资，走了——组织核心竞争力并没有受到颠覆性的影响。如果离开一个人，核心竞争力就没了，那这个组织就是不稳定、有风险的。