如何成功转型

企业如何平稳度过转型期？当下面对互联网、人工智能等的冲击，很多企业尤其是传统企业，不得不变革转型，否则就一定会被淘汰。但对多数传统企业来说，面对新技术排山倒海式的碾压，很容易自乱阵脚。面对这种逃无可逃的处境，企业应该如何找到转型关键的切入口，又将如何平稳度过转型期？

我之前讲过战略管理，自己又是名正言顺、货真价实的战略管理专家，但是一直缺一些更具体的例子来翔实地谈论战略问题，下面用传统战略管理的理论来浅谈一下转型管理。

第一，设定战略

无论你是新企业，作为一个攻击者，还是传统企业，作为一个防守者，都需要一个好的制胜战略。

如何用传统战略管理理论来思考传统企业的防守战略？四个步骤。

1．明确何处竞争？Where to compete？男怕入错行，女怕嫁错郎，一个企业最重要的是选对在何处竞争。这个何处竞争又有两小步需要仔细考量。

（1）细分市场。你面对的市场到底可以细分为多少个小市场，不要太琐碎，也别太简单。从两到三个维度细分，得出最好不少于5个，不超过20个的细分市场。用什么维度来分？比如可以按等级分高档、中档、低档；比如按地理区域分，中国的、国际的，城市市场、农村市场等等；比如按消费场景来分，啤酒有现饮市场，像在餐厅、酒吧、KTV，还有超市、电商市场等等。细分市场最好能做到不重不漏，你分出的若干个市场，合在一起就是市场的全貌，彼此之间又没有重叠。

（2）细分市场已经分好，接着要沿着两个维度确定哪块细分市场应该去竞争，一个维度是市场吸引力，一个维度是企业竞争力。这些细分市场的市场吸引力有多大、有多小？针对这些细分市场，你企业的竞争力是大是小？画一个x轴，一个y轴，x轴是市场吸引力，y轴是你自身企业的竞争力。

市场吸引力又可以分下一级的指标，比如市场大小、利润率、竞争情况等。针对不同的市场，实际上市场吸引力的指标也有不一样的地方。

怎么来判定企业竞争力？企业竞争力也可以用一些二级指标来看。比如研发能力、生产能力、销售能力、市场营销能力、渠道掌控力等。也可以看企业规模大小、盈利水平、核心资源的拥有。企业竞争力也是根据不同市场细分而重新定制。市场吸引力、企业竞争力，沿着这两个维度去看哪一些市场细分是你应该去把握住的，应该去积极争取的。

在决定如何竞争时，有两个非常容易忽略的地方。

一是要动态看。除了要看现在，看过去，还要看到未来，未来有没有可能出现颠覆性的变化。

举一个例子，手机摄影、摄像能力，编辑能力越来越强，会不会对便携式电子相机造成摧毁式的影响？很有可能。15年前，做电子相机的战略，那个时候如果你不能预估到智能手机的涌现以及智能手机的摄影能力，很有可能你的战略做的是错的，你把重点放在便携式电子相机上，这样就会造成战略上的错误。在决定何处竞争这一点上，要考虑动态。不仅看现在，还要看未来，特别是未来有哪些颠覆性的变化。这些变化包括技术上的变化，还包括社会环境的变化，比如新冠病毒。

二是企业竞争力也是可以改变的。企业竞争力的短板，可以通过招聘、培训、在职锻炼补上。如果某个细分市场，它的市场吸引力足够大，你还可以调兵遣将，还可以在市场上抓一些人才，帮助你去特别有吸引力的细分市场竞争。

我强调一点，不要丧失信心，传统企业并不是完全没有优势。现在电商很火，网上带货很火，是不是地面店就没有用处了？是不是地面店选址这种能力就完全跟社会脱节呢？不是，苹果在选地面店，麦当劳、星巴克也在选地面店。他们喜欢地面店有广告作用、展示作用。如果地面店选址、条件谈得很好，比如排他性、租金，比如相关条件，即减即免等，如果你的团队、公司有很强的地面选址、装修运营能力，其实在现在电子化互联网化的时代反而是一种优势。

2．如何竞争？

传统企业在互联网和人工智能的冲击下，如何防守，如何竞争？说得更具体一点就是商业模式，从头到尾如何把产品和服务递交到用户手里。哪些自己做？哪些外包？用户如何知道你的产品和服务？怎么打广告？怎么挖掘用户？用户在哪里？他们是谁？用户为什么会觉得你的产品或服务值得？如何吸引新用户？如何留住这些用户？如何让他们的购买频率加大？如何让他们购买一些除了核心产品之外的衍生品？四个核心词：拉新、留存、提频、裂变。这一系列的问题，你都要问自己，跟自己的团队想清楚，说明白，落在纸上。

特别要注意的是在大变革的时候，有重大的技术突破或大逆境，你需要做新业务，需要打碎原有的商业模式，要用全新的商业模式的时候，不要让老人领导新人，要给新人足够的决策权、足够的资源。在变革期，在传统企业防守期、试图平稳过渡的时候，最常见的错误就是让老人领导新人。官大的领导官小的，老人领导新人，有经验的领导没经验的。但问题来了，老人虽然对公司熟悉，对过去的业务熟悉，但是很有可能他面对新的技术冲击、新的商业模式，他不如新人会打胜仗，会打新的战争。在这种时候，你因为老人的资历、级别，自然地让老人去领导新人，那么新人对于新业务的冲劲和理解，对于新的商业模式的把握，都会给老人造成很大的挑战，十有八九老人不会听新人的建议，而且新人在和老人做建议和交流的过程中，会消耗很多的管理精力和时间，所以面对新的技术、商业模式的冲击，大胆起用新人，给他足够的政策、足够的资源、足够的决策权，才能杀出一条血路。

3．何时竞争？

不要同时做一切该做的事，饭要一口一口吃，事要一件一件做，或几件几件做，不要眉毛胡子一把抓。制订好行动计划，谁什么时候做什么事，需要什么样的资源，需要什么样的配合，最后他有什么样的递交物，列出行动计划。尤其是知道谁负责什么事，负责在什么时间递交什么最终结果。因为你需要知道如果事情做成了，奖励谁。如果事情没做成，板子打谁。

以上看似简单，但仔细想想，我们开的会，制订的计划，到最后开始干的时候，有多少人清楚，如果干成了，谁应该得什么样的功劳？如果没干成，板子应该打谁？一个好的战略、好的商业模式，往往因为责、权、利不清，造成推不动，最后痛失好局。

如果想要守住价值、转型成功，还得计算一下资源投入，以及业务、财务回报。

在确定资源投入，业务、财务回报预测的时候，需要注意的是，不要赌博。在商场，我没有见过赌赢的，只见过靠战略制定和战略执行赢的。算准如何能赢，然后执行，最后取得胜利。即使这样都可能输，何况瞎蒙。有人说我瞎蒙蒙对了，即使你蒙对一次，下一次蒙对的可能性依旧很小，连续的小概率好事是不可能持续发生的。

另一个需要注意的，在资源投入和财务回报预测上，不要撒胡椒面。不要有照顾的心，不要一碗水端平，要突出战略重点。如果撒胡椒面，一碗水端平，根本就不需要做战略。比如，你有七个副总，你给每人2000万元让他们去干，这种撒胡椒面、照顾人的心态，又是战略管理里边一个大忌。商场如战场，不要照顾情面，这是输赢问题，生死问题，成事与不成事的问题。

第二，战略执行

战略制定好了，下边就是战略执行。战略执行跟战略制定不太一样的地方，是战略执行的变化要更多，这里无法用一套东西来概括所有的战略执行，但战略执行上要注意三点。

1．战略笃定性，战略不能总变。我见过战略中等偏上，但是执行坚决，这个仗打赢了，但我从来没见过，三天两头换战略能赢的。比如我今天想写短篇，明天想写中篇，后天想写长篇，这么折腾几天之后、几年之后，我成为一个小说大家，不可能。比如餐厅，今天做粤菜，下个月做鲁菜，再下个月做淮扬菜，这么折腾三年之后，成为米其林三星餐厅，不可能。并不是说过程中不能商量，每天、每周、每月结束之后，大家一定要坐下来商量，复盘，但战略确定后，过程中商量最多的应该是战术问题，而不是重新修订战略问题。

曾国藩说：“用功譬若掘井，与其多掘数井而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎！”讲的就是战略笃定。在这个世界，有才华、有技术突破的公司毕竟是少数，我们大家只有用功，老守一井埋头往下挖，才能自己养活自己，不给别人添麻烦，这是安身立命的基础。

曾国藩还有一句话：“心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。”一言以蔽之，安定，别浮躁，别东张西望，别一心三用。心浮、气浮、神浮、体浮的时候，别玩手机了，别心慌了，别打电子游戏了。躲进图书馆、健身房、山林或者墓地，这些外围环境能帮你静静。简单地说，在有冲动乱改战略的时候，请管住自己，这样对团队的好处要远远大于坏处。这也是你当CEO的重要责任，就是笃定，在别人慌的时候你不慌，在别人想要退却的时候你不退却，你有战略笃定性，你有这份信心。

2．先求稳当，次求变化。先以运营现金流为正、为首要目的，先养活自己，再求发展。曾国藩说：“打仗不慌不忙，先求稳当，次求变化；办事无声无臭，既要精当，又要简捷。”这是一副对联，是给老吏断狱的经验之谈。上联说是做事的次序，先求稳当，次求变化；下联是做事的手法，既要精干，又要简洁。做事的次序和手法都不能错，闹闹哄哄耍心眼，走捷径的，总求热闹，总求自己的光环，总想闪烁的，这些人都是不能长久成事的人，长久成事的人都是不慌不忙、稳稳当当、无声无息，把事干好的。战略不能老变，战略执行先求稳当。

3．战略执行的时候，要做结果管理，奖勤罚懒，奖优罚劣。业绩不像辛苦低头，辛苦是很正常的。价值观不像业绩低头，业绩好当然要奖励。但是在得业绩的过程中，如果不能遵守达成一致的价值观，也不能奖励，甚至还要受罚。如果破坏了诚信，吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，拿了再好的业绩，价值观如果不对，也不能容。