如何设计晋升机制

在我的管理实践中，“晋升机制”是绕不过去的课题。如何设置晋升机制？

首先，大公司和小公司在晋升机制的设计上，本质没有不同。只是大公司复杂一些，小公司简单一些。

其次，公司晋升机制，要紧扣公司战略。我见过太多做错的公司，他们的晋升机制设计，脱离了他们的公司战略，形成所谓的“两张皮”，公司战略是公司战略，晋升机制是晋升机制，这是最要不得的。紧扣公司战略，意味着三个维度：以战略为基础的业绩，以战略为基础的文化，以战略为基础的潜力。

公司最重要的管理思路，无非围绕两个维度：一是管理，二是控制。不同的公司有不同的管控模式，可以分为三类：一是财务管控，二是战略管控，三是运营管控。

第一，晋升机制紧扣公司战略

公司的规模越大，业务越复杂，越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下，投资回报最高，或者是在同等投资回报下，风险最低。因为公司太大，管运营、管战略，都管不过来，就倾向于收钱就好，平衡好风险和回报、投入的关系。

相反，在另外一个极端，公司越小，业务越单一，越倾向于运营管理。你只开了一个有两个包间、八个吧台位的天妇罗专门料理店，如果是这样，那管好中饭和晚饭就好。

看世界各地、古往今来的大概率事件，都是这三种管控：财务管控、战略管控、运营管控。

以战略管控为核心，战略管控相对是一个更好的平衡，它不像运营管控管得那么细，又不像财务管控管得那么宽，它对很多多元化业务的企业，有相当的适用性。而且战略管控是晋升机制设计背后最应该强调的管控。

第二，晋升考评多元化

提到战略管控，不得不提GE（General Electric，通用电气公司）和华润。在华润以GE为老师的过程中，提出了华润第一版“6S”；在2015年左右，提出了“6S”的2.0版本，现在还在使用2.0版本。

这个“6S”，就是6个“System”，6个系统构成。“6S”，是华润从自身特点出发，探索的多元化管控企业的管理模式，包括以下6个系统：战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。

其中的逻辑是：

第一步，战略规划体系，要明确集团下属业务单元中长期的战略。如果以三年为期：一、要做什么事；二、要完成什么战略目标；三、会形成什么样的财务回报；四、需要什么样的资源支持。这是非常简要的战略规划体系的精髓。

第二步，商业计划体系。商业计划体系建立在战略规划体系之上——你有了三年中长期规划，那最近的这一年应该干什么？谁负责什么，要提交什么，要什么样的资源，最后形成什么样的财务表现……其实就是三年规划和一年的详细的商业计划，或者叫“商业预算”。

第三步，业绩评价体系。一年执行商业计划，三年执行战略规划，那要如何来考评这个团队？这几个人做得是好还是不好？关键要看哪些战略指标？业绩评价体系，是晋升机制中一个最重要的输入。业绩不向辛苦低头，要清晰用什么样的标准评价业绩是好还是不好？

第四步，管理报告体系。作为一个管理上万亿元资产的集团，如何能够非常准确、及时地看到管理数据？半年、一个季度、一个月、一个星期能看到什么样的数据？搁到各层管理者面前，这个管理报告应该长成什么样？

第五步，内部审计体系。管的是在战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系这几个体系运营过程中，数据的真实可靠，人的真实可靠，有没有作假，有没有做坏事？

第六步，经理人考评体系。这一点是晋升机制中最重要的一部分。那考评哪几方面？先是业绩评价体系，这个体系要紧扣商业计划，商业计划又要紧扣战略规划。他的战略目标，一定要相对好地达成。

经理人考评体系，还有一部分是考评文化认同、文化执行、文化实践。如果你光有业绩，并不认同企业文化，那不好意思，还是不能晋升你。

业绩维度，企业文化维度有了，还差一个维度——潜力，就是作为一个职业经理人，你是不是有足够的潜力晋升到下一个维度？你从一个初级管理者，有没有潜力晋升到中级管理者，再晋升到高级管理者，你有没有可能成为一个利润中心的下一个CEO？业绩、文化、潜力这三个维度，都是经理人考评体系中一定要认真考虑的。

以上不是纸面上的理论，都是在华润、GE这种大型多元化集团长期被实践的理论，并且这些理论被其他的很多公司局部，甚至全面地效法过。

“6S”系统使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理框架更加扁平；管理层又可以及时、准确地获取管理信息，有效地促进总部战略管控能力的提升和战略导向型企业的组成。实际上就是公司整个经营体系要围绕着公司的战略目标、战略规划去制定和执行；甚至包括公司的经理人评价体系，以及公司经理人评价体系中最重要的组成部分——晋升机制，要升对人，也要知道为什么去升他。

上万亿元资产的大公司按照“6S”去执行，小公司是不是也要这么做？要这么做，规矩、原则是一样的。小公司，也要想三年的战略是什么；一年的商业计划是什么；业绩如何评价；管理报告哪怕只有两项，应该长成什么样；也要有某种内审机制，能确保人、财、物的准确和合法；还要有经理人考评体系，哪怕团队只有二十人，也要选出最合格的人。简化，但是逻辑不能变。

以上说的是，无论大公司还是小公司，晋升机制的本质并无不同。但晋升机制的设计，要紧扣公司的战略，围绕战略业绩达成、企业文化践行、战略实施潜力这三个维度去考量晋升的人，去培养成事者，让他们能够多成事、持续成事、持续成大事。

规模不大的公司，如果也是按大公司的路数去做晋升机制设计，会不会令很多人绝望？比如，如果直属的主管、总监不走，业务做得不错的人就一直很难有升迁机会。

这是有一定误导性的想法。换一个角度，如果按照刚才说的“6S”的思路、战略管控的思路，把小公司做大，大家就都有机会；如果不按照这个思路走，蛋糕做不大，那对于一些有潜力的人，的确存在天花板问题；这些有潜力的人，如果把自己翅膀变硬，他就可以跳槽。