如何在团队中用民主集中制达成共识

民主集中制，不是集中讲民主集中制，而是讲在团队中使用民主集中制这种方法达成共识。这个问题也是一个团队经常面临的很令人尴尬的问题。胡适曾经也讲：“民主是幼稚园的政治。”

在商业环境中如何利用民主集中制？一方面，民主集中制好像是可以让每个人都有发言权，都有存在感，都能得到锻炼和成长；但另一方面，似乎又会让很多工作效率明显降低。那在商业环境中，到底是“一言堂”效率更高、效果更好，还是民主效果更好、效率更高呢？

围绕民主集中制，讲三个问题。

第一，为什么要有民主集中制

答案是，两个极端都不对。哪两个极端？一个极端是绝对集中，“一言堂”，领导/CEO/领袖一个人说了，就定了。看上去效率高，但是有几个非常大的问题。

1．有可能他百分之九十战略方向对，决策对；但也有可能剩下的百分之十，他错了。这种绝对集中形成的高效率，有可能造成风险增大，一旦错了，几乎没有办法弥补。特别是当这个一把手年纪大了，身体变差时，他的知识结构变得不适应新的技术发展，不适应新的商业模式的发展，这种时候，他出错的概率比较高。因为他的决策，往往是基于他之前成功的案子、成功的经验，以及他自己的知识结构、自己的见识、自己的经历做出的。

2．哪怕这个领导还是年富力强，还是非常睿智，还是在绝大多数的决策上能够做出正确的判断，但这个领导意气用事，为了树立威信而树立威信。他围绕着商业判断来树立自己的威信，让自己爽。这种时候，如果是绝对集中，效率的确很高，但是对于整个团队、整个机构来说，风险巨大。

与绝对集中相反的另一个极端是绝对民主。它会出现的问题是效率非常低，没有人来负责。

再者，你会发现，智慧有高低，高的智慧集中在少数人的头脑里。如果绝对民主，一人一票，差的主意、没有智慧的主意，很有可能笑到最后，成为最后的集体决策，这样问题就大了。效率低，而且风险并不一定降低，因为最差的主意很有可能被更多人投票选出。

读过一个文献，说在旧社会，最开始实施所谓的民主选举，一人一票选村里的村长，结果怎么样？村里的大流氓被选成了村长。为什么？因为大流氓敢使钱，敢动刀，敢吆喝大家听他的，不听就动刀。

绝对集中、绝对民主，都可能有问题，所以才要有民主集中制，达成某种程度的平衡才是最好的方式。

第二，如何在商业环境中实施民主集中

1．先民主。在实施民主集中制的时候，要先民主，发言的必须发言，反对的必须反对，倾听的必须倾听。

发言是真的发言，不是假的发言，不是说，今天天气不错啊，大家很辛苦啊，领导很努力啊，我们面临机会又面临挑战啊，这些“片儿汤话”。要发言，要真的发言，每个参与的人对这个问题必须产生想法，必须说话。

反对的必须反对，这更重要。当你看到一个问题，你觉得不对，这个方向有一、二、三、四、五几个大问题，如果你不说，实话讲，领导很有可能没有你想得全面，领导甚至想不到，其他人就是想到了也未必会说出来，或者未必会意识到。

必须倾听。有些领导、有些CEO、有些一把手，其实他不是在倾听，他是在找别人的话里有哪些言论能够支撑他的想法，哪些人跟他的意见一致，哪些人反对他的意见，这不叫倾听，这叫挑着听。什么叫倾听？倾听，是把自己放空，把自己的想法先放在一边，听听别人在说什么，别人怎么看这个问题。倾听，是要把身子往前倾过去，把心放空，去听别人的意见。

先民主，还有一些要注意的事项，比如，要控制时间，不能形成“一言堂”。再比如，一个会争取控制在一小时以内，一小时分成三段：有一部分人介绍情况；中间大家纷纷发言来讨论；最后形成决策。第一部分是十分钟，最后一部分是十分钟，中间四十分钟有八个人要发言，那主持会议的人要控制好时间，不要让一个人的发言超过十分钟。如果说，会议主持人不能控制好时间，实际上这个所谓的充分民主也做不到，这时候领导要行使主持人的角色，控制好时间。

好的领导在控制发言时间之外，还要判断发言的质量。领导要倾心去听。有些人不见得善于表达，但他可能知道很多事实，甚至对决策都有自己一些独到的见解和判断，那相关的领导听到他的话之后，甚至问一些深入的问题，进一步把信息和一些真知灼见，从发言人的脑子里拉出来。

所以，必须发言，必须倾听，必须反对，控制好发言的时间，甚至问深入的问题。好的民主，从来不简单，很考验参与者和领导者。其实要把这种发言、这种开会、这种民主当成成事的修行，当成多成事、持续多成事的最好的修行方式之一。

2．民主之后再集中。大家都已经把话说完了，那最后，如果意见都统一，没问题，如果意见出现不同，怎么办？是下级听上级的，是多数听少数的，还是少数听多数的？这就要定好决策机制。其实决策机制没有绝对的正确，比如，你可以说我们的投资委员会有七个人，要全体同意才能过会，没问题；你也可以说，我是一个绝对多数，“绝对多数”你可以定义成三分之二是多数，你也可以定义成百分之五十一是多数；你甚至也可以定，如果在决策委员会中出现争议，最高位的领导决策。这些都没问题，都是行之有效的决策机制。无论你民主得多么充分，如果没有集中，没有决策，就不是一个好的团队。

先民主，再集中，民主集中制一旦形成决策之后，往前推进，这个决策就是大家共同的决策，这个推进就是大家共同的决策落实。哪怕最后效果不好，没有成事，彼此不要明里暗里相互指责，不要在背后说，你看，那天会上我是怎么怎么想的，他们没听我的，最后怎么怎么样。这种事特别影响情绪，特别破坏企业文化，一定要纠正，一定要小心再小心。

3．必要时重新修正决策机制。如果经过半年、一年的实践，发现这种民主集中决策机制有偏差，可以更民主一点，或者更集中一点。

第三，采取什么心态

作为领袖、CEO，他有战略坚守，在战略执行过程中，他敢于承担责任，敢于面对困难，坚持不懈、不动摇。最后，这个领袖在民主集中制实施过程中，他能够推功揽过。不管别人怎么讲，不管他的决策有没有经过民主集中制的流程，他还是最后拍板的那个人。

除了一把手、领袖之外，副手、核心团队在民主集中制过程中应该是什么样的心态？上面提到过，你有反对的责任，出发点并不是为了显得你有多牛、多智慧、多伟大，而是为了团队的共同利益、领导的利益、自身的利益。完全不想自己的利益，完全不顾自己的团队、自己的部门，不对。但把自身的利益永远搁在整个大团队利益之上，总是搁在领导利益之上，你作为副手，作为核心团队人员，你很有可能走不了太远。

另外，作为副手，不要开小会，不要立山头。你最不该做的，就是民主集中制制定了决策之后，实施过程中出现这样那样的问题，你拉起小山头，开起小会，跟别人说，你看，当初我就是这么说的，他们不听，他们真是傻呀。可能你内心潜台词是，我太牛了，我多牛啊，我是世界上最伟大的人。但是，这只能让你一时爽，对你的小团队不利，对大团队也不利，对领导也不利，因为你违反了民主集中制，你这样形成不了集体的合力。

最后，有领袖，有核心团队，那我们作为群众应该干什么？

1．要主动发言。把它当成一种权利和责任。

2．要自信。不要因为自己是个小喽啰、最一线的人，就觉得，我为什么要发言呢，我这么判断对吗？不要管对不对，你要给出论点、论据、论证，给出自己有信心的发言。

最后，这是一个进阶的对群众的要求——你要做比较。比较有两层意思：一层是你是怎么说的，其他人是怎么说的，CEO最后是怎么总结的，最后的决策是怎么做的；另一层是你的判断跟最后实际发生的情况是否相符，哪些不相符，哪些比你判断的要好，哪些比你判断的要差，这些好和差，底层的原因是什么。

如果在民主集中制执行的过程中，你总是主动发言，总是很自信地主动发言，总是比较自己的判断、领导们的判断，以及实际未来发生的情况，你会进步飞快。

说到底，无论是领袖/CEO、副手／核心团队、群众，在民主集中制中要秉着八个字：“尽心尽力，尽职尽责”。