如何倾听不同的意见

做人不能只听夸的，维系关系不能只靠夸赞。不论恋爱，还是婚姻，甚至工作，需要平衡感，需要相互听到对方的声音，尤其是反对的声音。

如何倾听不同的意见？

想倾听不同意见，有两个最核心的问题：一、你要鼓励别人说出来；二、如何去听，如何去判断。这两方面缺一不可。

如果人家不愿意，或者没有完全说出来，你怎么去听？如果人家说出来，你不会听，或者不想听，人家也不会继续说。所以这两件事情，是相辅相成的，如果做得好，构成一个正向循环；如果做得不好，就会构成一个恶性循环，甚至死循环，你再也听不到别人的好意见了。

这是管理中常见也很难处理的一件事。

第一，如何鼓励别人把不同意见说出来

在麦肯锡，有一条铁律——“Obligation to dissent”，就是你有反对的责任。注意，是“责任”。公司培养你，给你花时间，给你工资，如果在大家讨论的时候，级别比你高的人说的东西，你不同意，你不是有权利说反对意见，而是你有责任说。

当听到不同意见的时候，麦肯锡还有一套“三步走”话术。

1．必须感谢，要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”。

2．需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让对方感觉到，你尊重他的意见。

3．如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见，我会再想一下”。

这一套话术，在麦肯锡几乎形成铁律。如果不这么做，底层的信息很难一层层传到上边。如果你是CEO，你与一线员工有可能隔着两层、三层，甚至四层。各公司的组织结构不一样，是否扁平也不一定。在这样的情况下，如果不让大家把意见说出来，特别是不同意见说出来，你会发现你离实际情况越来越远，公司的风险也会越来越大。

因为你不在一线，一定要记住这一点。

第二，如何形成文化

其实人有一个很神奇的特点：别人夸你九句，骂你一句，你往往只记得骂你的那一句，会对负面的评价非常敏感、非常不舒服。而对好的评价你会越听越觉得不够，越听越觉得顺，越听越想听。你会经常想，怎么还没有人夸我，怎么今天这个人不夸我，为什么这个人昨天夸了我五句今天才三句，等等。

如果一个机构把这种人性扩大到极致，大家只会说好话，慢慢就变成只会夸人的小人。整个机构，就会把问题越拖越久、越拖越多，直到有一天实在包不住就露出来了。

这也是为什么中国历朝历代都鼓励谏官。像魏徵，他能够秉心直谏，自己想什么，就能够坦诚地说出来，哪怕批评的是皇上，他也能说出来。之所以有鼓励谏官这种传统，恰恰是因为，能把反对意见公开大胆说出来非常难。

在一个机构也是一样，你作为一个有较高位置的管理者、成事者，会有很多人说你好话，很少有人说你不好。我有一个诀窍，因为我的书越卖越好，干的事越来越多，黑我的人就越来越多。最开始我还去拉黑，偶尔还会有一些想法：我要不要回应一下、反驳一下？我现在处理的方式就是：首先一律不拉黑；其次一律不反驳；最后我偶尔还会去找一找是怎么骂的，谁最近以新颖的方式骂我。有时候用这种方式，让自己冷静一下，对我来说，是一盆挺好的凉水。

当你跟周围人明确说，你希望听到不同意见，并慢慢培养出这种氛围的时候，下面的问题就是，如何去听不同意见。

第三，如何听取不同意见

对这个问题，曾国藩是这么说的。

“用人极难，听言亦殊不易。”你想人尽其才，物尽其用，其实是很难的。你听别人给你的意见，也是不容易的。“全赖见多识广，熟思审处，方寸中有一定之权衡。”

1．见多识广。真的想听别人的意见，想要很好地、有建设性地听别人的意见，全靠你见多识广。

2．熟思审处。不能别人说啥就是啥，或者别人一说反对，你就坚持自己的意见，这两种极端都不可取。你需要做的是，反复多次思考，谨慎给出意见。不要认为自己总是对的，也不要总是听别人的。一个成事的人、一个好的管理者，是不可能没主意的。多数时候有可能你是对的，但在有时候你要考虑别人的意见也有可能是对的。

3．权衡。权衡各方利益和各个方案，有公平心、有主次、有取舍，综合地做出判断。这是听意见最后一步要做的，也就是形成管理决策。

怎么做出管理决策？我再给出一个非常实用的框架工具，分三步。

（1）列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。

（2）列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的，如果真有一种方案十全十美，大家就不用讨论了，你一说，我就听。

（3）给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点，以你的见识，你认为应该怎么办，你选择方案A，还是B，不要让领导做选择题。

其实这么做的好处有很多。

（1）培养你的判断能力和见识。时间长了，你提出十个建议，领导都同意了，说明你也不错。

（2）减少领导的工作量。领导有很多的工作，需要应付很多人，你让他省一点力气，他就会做事效率更高一点。

（3）第一个做决策的、提出建议的人可能是你，而不是领导。因为你最接近一线，了解的情况最全面，你做判断，再让领导说对和不对，这样是最合理、风险最小的。反过来，如果领导基于你给他的不足的事实，做出判断。你因为他是领导，碍于面子，不愿意发出反对的声音。前面说的“Obligation to dissent”，在现实生活中，大部分人是不愿意反对领导意见的。这样时间长了，风险就会越积越多，管理效率也会越来越低。

举个例子，在疫情期间，某超一线美妆品牌，销售大受影响。品牌总监跟我讲，在2020年的第一季度，销售下降率为百分之七八十，甚至百分之九十。

我问：“你们的品牌力不是很强吗？”

品牌总监说：“冯老师，我们的销售模式都是线下导购模式。当你进高端的商场，有导购小姐介绍，有店面的陈设、广告……看到这些实体，眼花缭乱，心里非常舒服，感觉买这么一个高档品牌，自己也变得高档起来。而当疫情一来时，商场关掉，逛街的人越来越少。这对于品牌来说，就产生了一个管理问题，怎么进军电商？已经不是要不要做电商，而是怎么做电商。”

高端品牌如何进入电商，一定会存在几种方案。

第一种选择是全面外包。从广告文案到推广，到支付、物流、客服……全包给别人，自己还做线下的生意。无非是把线下的产品，委托不同的第三方来做线上的推广和销售。

第二种选择是全面自己干，从广告文案、推广、支付、物流、客服等。

第三种选择是有些自己做，有些外包，比如广告文案外包，物流、客服自己来做。几个不同的方案，一定都有优点、缺点。对于不同品牌，一定会有一个最合适它的方式。在列出每种方案的优点、缺点后，给出意见。