百分之九十九的人不会开会
我们谁都不喜欢开会，但是我不得不说，如果想成事，请把开会作为你最喜欢的运动，修炼成你最擅长的运动。
我们为什么要开会？有句老话叫“二人同心，其利断金”。如果两个人想的事，能够发自内心地彼此认同，他们做出共同的动作能产生的效果，像切掉金子的宝剑一样锋利。如果想产生这么大的价值，那只有一个办法，就是面对面地开会。
还有句老话叫：“知人知面不知心。”隔着那么大的社会背景、成长背景的差异，你们很难对一个词都产生同样的概念，何况对一件事，所以说必须开会交流。
我在美国读全职MBA期间，学到了一个关键词——communication（交流）。交流是通过什么形式？开会。交流不好的时候去做事，很有可能是破坏价值。
百分之九十九的领导都不会开会。会议往往有以下四大痛点。
第一，冗长。领导夸自己一个小时，骂员工一个小时，互相扯淡一个小时，除了领导话痨，还有下属话痨，抓住自己那点屁事，从头说到尾。还有一些爱说竞争对手坏话的话痨，总是说自己有多好，别人有多差。
第二，无效。会议不准时，没有议题，没有准备，讨论的时候不聚焦，最后达不成共识，当然也没有执行。
第三，伤感情。本来还是好朋友，还是好的领导下属关系，开着开着掰了，摔门而去，朋友都没得做了。
第四，冷场。开会就是走形式，宣布一下决议，问谁谁也不说，领导说什么大家都举手说领导说得好。开这种会有什么意思呢？如果只是领导宣布一下决策，那为什么不写个邮件呢？
麦肯锡的开会法是全球《财富》五百强公司的开会法。在我过去二十年繁重的管理工作中，几乎每天开三个以上的会，总数超过两万个。这两万个会提炼的经验，能做两天面对面的培训。这里只谈三步——会前、会中、会后，如何管理会议。
第一，会前：不召开无准备的会
1．会前做好五个“W”。
What，开会的主要内容是什么，目的是什么。
When，何时开会。不能说：“啊，明天上午开。”上午几点开？要精确到分钟。
Who，谁来开会，谁做主持，谁做发言，谁做记录，每个人来做什么，通知到每个人。
Where，何地开会。
Why，为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK，明天过来开会”，而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事，才会对此事有动力，开会效果才会好。
2．会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会，否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。
3．会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是，如果你想被大家了解，想获得更多的机会，在会前好好做好演讲准备，是最快的捷径。不要浪费任何一个能在大家面前发言的机会。
会议准备的一个常见误区是：你有一个小时的准备时间，却花五十五分钟在完善PPT，重新润色。你应该要做的是想想怎么讲。你明天只有五分钟，面对一堆高管，一年可能只有几次这样的机会，为什么不花一个小时，甚至两个小时，好好练这五分钟要讲的东西？这五分钟讲好了，给别人留下深刻的印象，别人知道你的表达清晰、思维缜密，你将来就会有更多的机会。
4．会议细节再发一遍。如果有电话拨入号码或密码，你如果两天前给，有可能这个信息已经消失在茫茫的E-mail或消息中。在会前两三个小时再发一遍，大家就不用再翻记录，让参会人的麻烦越少越好。
以上是会前的一些准备，能做到这样，你已经成功了一半。
第二，会中：不结束没结论的会
1．到场必须准时。不能准时的人控制不了自己的时间，控制不了自己时间的人，也就是控制不了自己生命的人。从根本上，这样的人不会是一个好的管理者。交通拥堵永远不是借口，北京、上海永远会堵。我发现一个特点，到了高阶的领导，百分之八十的人会提前十分钟到十五分钟到会场。
2．比较严肃、正式的会，最好有一个主持人。主持人是控局的人，这个人要把整个流程管理好，什么时间讨论什么事情，还有就是解决问题。有些人是光管时间，没意识到时间是用来解决问题的。一个好的主持人，能一步一步地解决一个个不成形的问题，到最后让大家达成共识。
下面是给会议主持人的一些小技巧。
（1）在最开始的时候，可以强调四个“P”。第一个P是Purpose，也就是告诉大家会议的目的是什么。第二个P是Preview，告诉大家这个会有几项内容，做一个预览。第三个P是Procedure，也就是这个会怎么进行。你可以说，我们这是一个头脑风暴会，大家有任何意见，可以随时举手说。也可以说咱们是一个汇报会，先由主讲人讲多少分钟，讲完之后，有多少分钟是大家的讨论时间，还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off，就是这个会希望最后达成什么共识，或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期，对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要达到的效果放在最前面讲。
（2）如果会议里有陌生人，大家第一次相见，一定要彼此介绍，这是起码的礼貌。介绍的时候突出各自的姓名，以及背景和身份。比如他是一个大分子生物药的专家，国家“千人计划”的其中一个。这样当其他人听他讲大分子药物的技术细节的时候，就会把他的发言当成专家意见。而他讲管理、营销这些事情，就可以把他当成一个从常识角度讲管理问题的人。大家带着一定的重点去听会有更好的效果。
（3）在欧美开会一定会介绍逃生门。万一发生火灾、地震，应该从哪里跑，最近的逃生门在哪儿。
（4）运用白板做关键记录。有时候大家讨论，特别是在空气比较稀薄的地方，温度比较热的会议室，已经讨论两三个小时了，大家的脑子很容易变木，如果你有一个白板，站起来记录下讨论中的关键，对解决问题的推进有相当好的作用。
（5）帮助有些说不清楚的人，提炼关键点。有时候，有些人有点内容，但说不出来。你作为主持人就要把他的关键点提出来，最后跟他确认你提出的，是不是他想说的。这样方便探究不同的意见，做好1+12。
（6）如果大家的争执不能产生结论，或者争论跟会议主旨无关的问题，那怎么办？Parking lot，你单列出一张纸，说这几件事情，讨论完这次会议的问题之后再讨论，或者再安排会议讨论。把跟会议主旨无关的争论点单列出来，就是Parking lot。
（7）争论失控的时候，时间被拖延的时候，回到原点。提醒大家，这个会议的目的是什么，有什么要解决的问题，应该如何来讨论，等等。
（8）控制好话痨和情绪化状态的人。有两类人，一类人把事情都想好了再说，另一类人是在说话的过程中把问题想明白。后者有他们的优点，但是在有些会上，有可能成为会议的破坏者，说得太多了，带着情绪说，占用太多的时间。这种时候，你可以递给他一瓶水，必要的时候，你要站起来说某某某，您的说话时间到了。
如果大家都进入话痨和情绪化的状态，特别是有很激烈的情绪状态，我的建议是停止会议。没有什么是睡觉不能解决的。明天再讨论争执的这些点，百分之九十的争执点已经没了，甚至百分之百的争执点已经没了。我们只是太累、太情绪化了，只是为了争论而争论而已。情绪管理非常重要，我们都还是人。
（9）控制大家玩手机。接电话的时候请他去会议室外接。如果能做到这一点，坦率地讲，在现在这个商业环境里，这个会已经做得比其他百分之五十的会要好了。
（10）总结提炼发言人的观点，达成共识。达成共识有很多小技巧，最重要的技巧就是民主集中制。在会上要给大家足够的时间、足够的空间、足够的自由度去说话。每个人都把话说完了，最后民主集中表决。
这种民主集中，又有几种方式。比如从长单子到短单子，大家提供的解决方案有A、B、C、D、E，能不能把最不靠谱的筛掉，只剩A、B、C，然后对A、B、C进行举手表决。
还有一个方式，就是诉诸权威。开会一定有一个级别最高的负责人，如果举手表决之后发现票数相差不多，那就让他做最后的总结发言，定这个会议的决策是什么，以及他为什么这么定。让他一个人的意见比平均每个人的意见多一些权重。
你看一个主持人，还是需要做好多事的。一个人如果能主持好会议，其实就已经是一个挺好的管理者了。
3．发言人遵循两个最重要的原则：一是要守时，二是金字塔原则。给你十分钟，你就说十分钟，不要讲得太长，讲得长就是占用别人的时间。想守时，想用时短，又想把东西说明白，要苦练“金字塔原则”。这是一个思考问题和表达问题的结构化原则。不重不漏，你说的几个点，要基本上覆盖所需要说的全貌，同时又彼此没有重复。“不重不漏”这四个字，用普通的中文表达，就是一个中心、三五个基本点，说完了就可以了。
4．参会人有反对的责任。既不是主持人，又不是发言人，这个参加会的人要做什么？在麦肯锡，我们给每个人灌输一个观念，就是反对的责任（Obligation to dissent）。公司给你工资，给你时间，让你参加一个会议，不是让你去喝水的，不是让你在笔记本上练硬笔书法的。你要听大家的发言，一旦有任何意见，哪怕你是最小的职员，也有反对的责任。这一点再怎么强调都不过分，因为往往参会的初级管理人员、初级工作人员，对一线的信息收集最全、最敏感，可能最没有成见，又是最没有利益冲突的人。他如果看出一个问题，产生了反对情绪和反对意见，这时候不说，对于整件事可能有非常大的风险。会议定了决策之后再翻盘是一个很费事的工作。在定决策之前，如果有人有反对意见，你能鼓励他说出来，对整个风险控制是一个极大的帮助。
5．相对正式的会议，最好有一个的书面会议纪要，哪怕很简单。
这样大家不会逼着彼此去想会议上讲了什么，最后做了什么决策。因为人是有弱点的，有时候只想听自己喜欢听的，只想记自己想记的。如果我们对当时的情景产生罗生门一般的状态，大家想的都不一样，听的都不一样，记的都不一样，怎么办？这时候如果有一页会议纪要，重新看一眼，问题就解决了。
第三，会后：不允许不落实的会
做了会议准备，好好开了个会，并不代表就结束了。离开会议室，只是这个会议效果的开始。会后要做到两点：一个是Follow through，一个是Feedback。
1．Follow through，督促执行。有可能是主持人做这个工作，有可能是一把手做这个工作，有可能是记录人做这个工作。这就是会议做的决策：谁，什么时候，干什么，递交什么东西，得有人去盯着，要隔三岔五看这件事做到什么程度了，又发生了什么新的情况。
2．Feedback，结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。反馈上次开的会做了什么决策，让他做什么事情，他去做了，结果发生了什么。如果需要，再召集一次会议；如果不需要，也要告诉相关的领导，事情怎么样了。
我在实际管理工作中，特别不赞同团队成员的一种态度：这件事拖拖就过去了，或许冯老师就忘了。从“成事心法”的角度，我不得不说，不一定每件事都能做成，但是要做到件件有落实，事事有回应。养成这个习惯，你会发现很多事也就做成了。