怎样看待公司的规章制度

讲规章制度管理，先从曾国藩的一句话开始：“立法不难，行法为难。”意思是，设立法并不难，但是这些法制法规能够执行，相对要困难一点。“以后总求实实行之，且常常行之”，立法之后要切实地、老老实实地去执行，而且经常去执行。“应事接物时，须从人情物理中之极粗极浅处着眼，莫从深处细处看”，在执行这些法、这些规则，跟人打交道、跟人一起做事的时候，要从人情、事理、最浅显的地方去看，不要在细处看那么清楚，不要太较真。

曾国藩这段话，字里行间有两层意思。

第一层意思，是规则。建立规则容易，执行规则难。对于规则，其实很多人总认为制定一个完美的规则最重要，其实不是。制定并不完美但能够充分执行的规则，要远远比制定完美规则而不去执行好得多。规则制定后，要扎扎实实地执行，不间断地执行。

第二层意思，是人情。规则是人定的规则，执行是人去执行，所以在规则的里里外外、前前后后、上上下下，都有两个字——“人情”。做事要落实到具体，应事接物，揣摩人心，宜粗不宜细，宜浅不宜深。事情能做，大家能一起共事就好，别考验人性，考验人性的都输了；别想太多，也不需要知道那么多，能长时间做到最基本的就已经很不错了。

有些太小、太草根的公司，没有任何规则。有些公司，有各种各样的规章。但立规章是一回事，按规章办事是另一回事，规章的人性化又是另外一回事。层层递减下来，其实有很多执行的规章，以及执行过程中不讲人性的规章，实际上比没有规章、规则还要糟糕。

隔一年，最好再梳理一遍现有的规章，对于任何企业可能都适用。做做减法，没减掉的就留下，留下的落到实处，切实执行。

在职场中有很多员工会抱怨公司的流程太多、太冗长、太刻板、太教条，没有灵活多元的企业文化，怎么能有创新？

有一类观点甚至是，考勤开始严格起来，领导天天开始强调纪律，说明这个公司业务发展已经进入缓慢，甚至到了严重的瓶颈期，只能不停在这些事上去苛刻。这个说法，有它一定的道理，但并不是说，规章制度就是一个洪水猛兽，刻板地去遵守规章制度就是走向衰败的象征。

第一，规章制度的本质是协调和控制

从一个管理专家的角度来看，规章制度的本质是什么？是协调和控制。大家怎么配合，去做一个复杂的事情，以及如何控制这个事情的风险。

为什么说没有规章制度不行？

1．没有规章制度，效率低。

我带过上万人的团队，一万个人，一万个心，你基本可以确定，大家的心想的都不一样。你再退两三步，甚至退一万步说，即使重心都相同，大家想的都一样，都想做成一件事，都不想谋私利，但遇上具体的事，如何能保证大家做法相同？如何能保证大家配合有效？如何能保证大家能够在风险可控的状态下，把事情完成？坦率地讲，没有规章制度，并不是说所有问题都解决不了，只是即使问题解决了，效率也可能很低，而且在这个过程中，因为没有规章制度，大家不知道应该怎么去做，风险也绝对不会小。

2011年我和我的团队一起创建了华润医疗，当时有一个老哥创业非常成功——他把城市燃气行业，从无到有，做到中国最好最大，甚至亚洲最好最大——我问他：“老哥，你对我有什么建议？”他说得非常简单：“你是战略专家，你在战略方向、战略部署、战略敏感度方面比我强。我只提醒你一点，在创业开始的时候，团队要听你的。”

当时我想这句话想了很久，团队要听我的，我要有威信。但在解决“团队要听我的”这个问题之前，还有一个问题就是，他们听什么，我的方向是什么，以及做事的方式和方法是什么。而做事的方式和方法中的很大一部分是规章制度。后来在创业的初期，我花了很多的工夫来制定规章制度。在有了规章制度之后，又用一个神奇的方式解决了“团队听我的”这件事。这个神奇的方式是民主集中制。如果你有了规章制度，也不能保证团队一定听你的，但如果你没有规章制度，我可以保证团队一定不听你的。

2．没有规章制度，很难规模化。

举个例子，如果你想用一个新团队去管理一所新医院，甚至是从零开始建一所新医院，那新团队建立、管理、运营一所新医院，怎么能够做到事情有条理？怎么能够在成事的过程中，保证文化、价值跟你整个集团的文化和价值不偏离？你的管理手册在哪儿，你的运营手册在哪儿？而管理手册、运营手册就是规章制度。

3．没有规章制度，风险会高。

也许有人会说，没有规章制度，在某些事上会产生神奇的效果。的确，某些时候没有规章制度，产生了一些意想不到的效果，但从总体管理上，这并不是件好事。因为它风险太高了，投机取巧不能长久，个人英雄主义也不能长久。因为不能确定，个人是不是每次都能在大家的协调配合下完成这件事，也不能确定每次风险是否都在可控的范围内。的确，有些时候个人冒了巨大的风险，没有产生坏的结果，但并不意味着，每次都这么幸运。因为你不是一个人，你后边是团队、是公司，不能让一个人或一个小团队，经常去冒大团队、大公司不能冒的风险。

第二，如何制定和执行规章制度

1．制定规章制度围绕三个维度：运营制度、财务制度、人事制度。如果再精练一些，一个是运营手册，一个是管理手册。

公司的一个维度是运营制度。公司从提供产品和服务，到最后收钱和客户维护，大家应该明确如何配合，谁负责什么，互相之间如何沟通信息和如何做决策。

另一个维度是管理制度，特别是财务制度和人事制度。比如应收应付的管理、现金的管理、贷款的管理、借款的管理，比如业绩管理、招聘管理、干部培养制度，等等。

2．运营制度、财务制度、人事制度建立了之后，重要的是行胜于言。执行，执行，执行，不断执行，坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则。

举个简单的例子。在我曾经非常用心建一所大型儿童医院的时候，我们花了四个月的时间，重新梳理了它的业绩管理制度。这个过程中，我们访谈了接近一千个人，最后定出一个制度，管理层做出决定后，开始执行。

执行制度后的第二个月，原来管理层中非常重要的一个人，找到我说：“冯董事长，这件事不能这样做，这个管理制度执行不下去。”我问：“为什么？”他说：“你看，这个麻醉科的主任，因为执行业绩管理制度之后，他的业绩奖金从一万元上升到三万元，接近四万元。”我说：“那又怎样？”他说：“这样不行的！”我说：“为什么不行？”他说：“涨得太高太快了！”我说：“数算对了没？”他说：“算对了。”我说：“符合咱们新的业绩管理制度不？”他说：“符合。”后来我就跟他讲：“不好意思，管理要讲诚信，人要讲诚信，一个新的制度、新的改革，也要讲诚信。别说他这个月挣四万元，如果这个月按新的管理制度算出来，他挣四十万元，我们也要照付，我来负这个责。”

如果你定了一个制度，特别是在早期，有丝毫的犹豫、摇摆、不执行，不好意思，你定的制度就是废纸一张。

3．积攒执行中的问题，一年或半年后修正。并不是说，一旦颁布制度，在制度执行过程中绝对不可以修改。如果问题太大，可以临时开特别委员会商讨。通常是一年之后再修订，如果问题挺多，最快半年修订，不要不修订，也不要修订得太频繁。

4．“二八原则”，定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做执行。如果不能执行，会影响管理层的威信，影响一把手的威信。

5．在执行过程中，对团队，特别是团队的核心人员，不要太去想彼此做事的行为动机。就像不要总把办公室装修得跟家一样，也不一定要把工作团队处得太亲密无间，不必都成百分之百的亲人，有点距离挺好的，能共事就好。

我有一个很好的团队成员，跟我一起工作了很久，久到什么程度？我们一起摸爬滚打十年以上。坦率地讲，我甚至不知道他的性取向，完全没见过他的太太，或者说没见过他的合伙人，但这些完全不影响我对他的信任，以及我们在工作中的配合。

也劝各位，好的团队不一定要亲密无间，成为亲人，彼此之间没有秘密。只要大家能够配合，按照规章制度，把事干好，能够有福同享，有难同当，就可以了。

第三，光靠规章制度不行

1．即使是最好的规章制度，也解决不了团队的动力问题。团队的动力靠什么解决？我在其他文章里讲过，要靠理想、共同的事业；要靠钱，也就是说，大家如果把事情做好，要分到足够的钱，能够过上体面的生活。还要靠什么？靠所谓的事业，就是你做得越好，你会有更大的责任，你会管更多的人，你会成更大的事。成事本身是很有**力的一件事。

2．即使是最好的规章制度，也解决不了能力问题，代替不了人才管理。比如培训，正式的、非正式的培训，你定好了规章制度，并不意味着万事大吉。有些CEO说：“我已经把规章制度都定好了，有一个管理手册、一个运营手册。我把两本手册‘咣叽’扔在桌面上，是不是就可以睡大觉了？我是不是就可以去忙别的事了？”不是。定好了规章制度，不意味着万事大吉，你的团队不一定有动力，你的团队不一定有能力，去解决他们工作中面对的问题。特别是最开始，这个CEO还是不得不撸起袖子自己下场去干。

3．再好的规章制度，也会限制某些天才。如果你认为这件事对于这个小天才、这个天才小团队需要网开一面，那你就在规章制度中明确指出来。比如，在规章制度中，明确这个小天才、这个天才小团队的投资权限、用人权限等，可以跟其他人、其他团队不一样。你要跟其他人、其他团队说清楚，为什么不一样，怎么不一样，为什么这对整个公司会好。甚至在组织架构上，可以把他们设成特别行动小组，跟CEO直接汇报。再比如，你甚至在他们发展起来之后，给他们一个愿景，给他们一个遥远的目标，让他们单独去上市，单独IPO。