高级领导的关键点

虽然你现在可能不是高级领导，但是我坚信，在读完这本书，而且身体力行十年、二十年，你会成为高级领导。

第一，知人、晓事

高级领导应该是什么样的？曾国藩写过一段话，把高级领导应该什么样、做什么以及怎么做说清楚了。

“大非易辨，似是之非难辨。窃谓居高位者，以知人、晓事二者为职。”“大非易辨”，比如吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷、敲寡妇门、挖绝户坟这种大是大非是容易辨别的，但是一种似是而非的、似非而是的事就不容易判断了。居高位的人，就是所谓的高级领导，最重要的是知人晓事。

“知人诚不易学，晓事则可以阅历黾勉得之。”想知道一个人，不容易学。没有坏人脑门上写俩字“坏人”，好人写俩字“好人”。你看一个人走过来，脑门上写俩字“好人”，你只能说遇上了一个“二货”。那怎么判断，这个人是好人还是坏人，是能干的人还是不能干的人，这是非常难学的。知人很难，而明白事理这件事可以通过阅历，通过不断地做事培养见识，通过努力得到。

“晓事，则无论同己异己，均可徐徐开悟，以冀和衷。不晓事，则挟私固谬，秉公亦谬；小人固谬，君子亦谬；乡原固谬，狂狷亦谬。”如果明白事理，无论别人是不是跟你一伙儿的，慢慢就事论事，你会逐渐开悟，得到和谐的解决方案。如果不晓事，怀着私心是错，秉公做事也是错；小人是错，君子也是错；言行不一、伪善是错，说话很直也是错。

“重以不知人，则终古相背而驰，绝非和协之理。”你不晓事，再加上又不知人，则从头到尾做得不对，不能做到平衡、和谐、中庸，不能和他人和睦做事。

因为曾国藩强调了知人晓事的重要性，以及晓事比知人更容易做到，他接着就说：“故恒言以分别君子、小人为要，而鄙论则谓天下无一成不变之君子，无一成不变之小人。”中国的传统智慧，一直说君子是君子，小人是小人。曾国藩在这块儿挑战中国的传统智慧，他认为，天下没有一成不变的君子，也没有一成不变的小人。

他后边又进一步阐释他的观点，说“今日能知人、能晓事，则为君子；明日不知人、不晓事，则为小人”。你今天能知人晓事，你就是君子；明天不能知人晓事，就是小人。“寅刻公正光明，则为君子；卯刻偏私晻暧，则为小人”，你一时公正光明，你就是君子；你在另一个时辰阴暗狭隘，你就是小人。这是他的观点，我不完全同意，后面我会展开细讲。

他接着说：“故群誉群毁之所在，下走常穆然深念，不敢附和。”不参与别人对其他人的评论，一旦听到大家都夸一个人或骂一个人，他就不说话，默默地走过去，不敢附和。

以我对曾国藩的了解，他并不是一个非常厚道的人，他有他刻薄的地方。我本身也不是一个非常宽厚的人，时常也会腹诽。我能体会到他在一大堆人夸一个人或骂一个人的时候，心里很想凑过去跟着夸或跟着骂，跟大家一块儿八卦、吐槽、毒舌。但是他刚才说的知人晓事的辩证关系，让他不敢说，也不能说，就默默地走过去了。

这段话讲的是高级领导的管理艺术，总体来说，管理学是很难的，它并不是一门绝对的科学。尽管相关的一些学科，已经在一定程度上成了科学，比如经济学、金融学等，但管理学整体还是一门艺术。管理人员，特别是高级管理人员，和诗人一样，在可见的未来，还很难被AI代替。

在曾国藩看来，管理学的难度有几个层次。

1．一切皆模糊。刚才说了，大是大非容易判断，但似是而非的东西非常多，以及非常难判别。想一想，在我们成人的世界里，你周围的亲人和朋友，只要不是太笨，总能找到借口说自己是对的。绝大多数管理决策似是而非，似非而是；绝大多数的人似忠而奸，似奸而忠。每个成人做任何事情，都能找出理由和借口。每件成人做出的事情，都能从不同角度去解读。这也是为什么有发言权是很好的一件事，就是你总能给自己找一堆说法，说这么做其实是特别正确的。一切皆模糊，是管理学的第一个难度。

2．知人最难。识人识面不识心，你怎么能知道这个人，是非常难的一件事。面试的时候，只有半个小时，你怎么知道这个被面试的人能否胜任某个工作？即便你能判断他的行为能力、硬技巧，那你怎么能判断他是不是能跟你的团队配合，是不是人品非常好。没人会说自己人品不好，没人会说自己不是一个很好的团队工作者。你怎么知道他有潜力成为十年之后的领袖？平时老实谨慎的人，你怎么知道在危急时刻，这个人还依然老实谨慎？你怎么知道这个人手握重权之后，不会干出坏事，不会起杀心？知人是要有天赋、要犯很多错误才能做好的一件事。

3．晓事也不容易。比起知人，晓事是更好的着力点，在这点上我完全同意曾国藩说的。你努力多读书（比如《资治通鉴》）、多做事，阅历多了，你就会徐徐开悟，多少有点明白事了，在商业判断上也就多少能够平和公允了。

4．不晓事，君子也没用。小人做错了是错的，君子做错了也是错的。刚才说管理是模糊的，知人是难的，晓事也是难的，更可怕的是，哪怕你知道他是一个好人，但他业绩非常差，他也不是一个成事的人。

5．对事不对人。先别忙着定某人是君子还是小人，没有一成不变的君子，也没有一成不变的小人。

第二，宁用朴拙君子，不用聪明小人

做管理的人，职责有两个：一是知人善用；二是懂得做事的规则和逻辑，就是所谓的晓事。曾国藩对居高位有深刻的体会。大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少数，实际发生的事情更多是处于灰色领域，实际做事的人面对更多的困境，是非成败都在变化。这是曾国藩在晚清这么一个特定的历史时期，做了那么多的大事后深刻体会到的。

针对刚才曾国藩这段对于高级领导的说法，我了解他的苦衷，知人特别难，人心变得快，老实和尚不老实，正人君子办傻事，甚至持续地办傻事，特别是在末世、在末法时刻。但是，我还是反对他这个观点，这个观点突破了他成事方法论的底线，是他的污点。

我坚定地认为，人先于事，宁用朴拙君子，不用聪明小人。当然要有业绩，但是要先讲价值观。在华润有这么一句常说的话：“业绩不向辛苦低头。”什么意思呢？每个人都辛苦，你光跟我讲说，你多苦多累，你干到多晚，你熬了多少个夜，你如何累到身体不行，等等，但是如果你没有业绩，没有成果，不好意思，我不能向你的辛苦低头，不能认同你的辛苦。

但是后面还有一句：“价值观不向业绩低头。”如果你丧失底线，获得了业绩，这个业绩不是我们要的业绩。如果不能坚守“业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头”，会出现什么？一个团队里就会有相当比例的小人——很能干但是品性不好的人，他们会不惜使用降维攻击。

我的作家朋友大刘，在《三体》里说过“降维攻击”。小人能够降维去打击，你有道德，他没道德，你站着，他趴下，你要遵守规则，他不遵守规则，那这个被降维打击的人就占据劣势，去降维打击的人就有优势。如果说只强调业绩，不强调价值观，时间长了，你会发现一个团队里一定有相当比例的小人。业绩文化越强，小人使用降维攻击的可能性就越大，这样的团队成就的事功越来越大，控制的难度也越来越大。战车被能干的小人们绑架，时间就会变成我们的敌人，翻车的风险与日俱增。

在末世，成事的人容易追求速效，容易忽略对于朴拙君子的培养，容易向聪明小人和降维攻击低头。这种心态和做法也加速了末世的败亡。曾、张、左、李这四大名臣，造就了晚清的中兴之后，再也没有出现这样成事的人，大清朝很快就在内忧外患中烟消云散了。刚才曾国藩讲的事大于人、业绩大于价值观的用人原则，或许在他去世之后对晚清的速朽做出了重要贡献。