如何制定团队激励政策

公司一定要思考，要去做激励，在现实工作中常会遇到问题。比如，做了所谓的激励也没什么用，无非是完成了KPI，奖励一两千块钱；比如，激励政策是做了，但设的门槛高，大家不知道怎么实现，努力到死也达不到；比如，激励政策是给了，员工也做了，但是公司不兑现。

究竟怎样的政策，才是真正的激励政策？为什么要做激励政策？它在公司管理的大背景下有什么作用？作为领导层应该怎么激励？

团队激励，技术上的细节，需要专业咨询机构提供。这里我就三个关键点展开。

第一，何谓业绩理念

二十年前，我在麦肯锡做的第三个项目，是一个公司内部项目，当时为什么做这个项目？因为有一个问题一直困扰我，也困扰着大家，就是一个基业长青的企业到底应该是什么样的？

《财富》五百强企业起起伏伏，有时候企业进去，有时候企业掉出来。如果拿三十年作为时间维度，会发现曾经进入《财富》五百强的企业，三十年之后还在五百强里的，概率不超过百分之五十。那问题来了：什么样的企业能够进入《财富》五百强，并且长盛不衰三十年？从这些企业学到的关键点，能否适用于亚洲企业，甚至中国企业？

答案是：能在《财富》五百强中长盛不衰的企业，有五件事一定要做好。这五件事同样适用于亚洲企业，适用于中国企业。

第一件事，要志存高远，要有一个愿景，这个愿景是企业存在的价值和最终目的。就像一个人一样，他要志存高远，他要想到不朽，才有可能不朽，如果想速朽，那很快就会被人忘记。做一个基业长青的企业，如何能够长久地为人类和地球创造价值、财富、服务和产品，好的企业通常都会立住这样的愿景。

第二件事，有非常切实具体的可以衡量，以及经常会调整的近期、中期、长期目标。会有一年的、三五年的、十年的目标，这个目标也是可以衡量的，经过一段时间，还会调整一下。

第三件事，组织架构一定要相对扁平，而且组织架构中的核心，要有明确的责权利（责任、权力、利益）。一个组织要相对扁平，才能够让管理信息通畅地流通，比如，事情做好了、做差了，知道最出力的、最应该负责的团队是谁。

第四件事，要有业绩反馈。经过一年、半年，甚至一个季度、一个月的努力，要非常清楚地沿着战略，设定好的宏观目标、近期目标，判断到底做得如何。你的组织、团队知不知道谁做得好、谁做得差，内部是不是相对透明，而不是你好、我好、大家好。内部要相对透明，外部也要相对透明，你总觉得自己做得好，但是跟外界的主要竞争对手相比是不是做得足够好，不能只是自己嗨。

第五件事，结果管理，形成闭环。设了愿景、目标，组织往前去做了，最后拿到业绩反馈，要奖勤罚懒。如果持续做得差，该开除就开除，该降级就降级；如果持续做得好，该升职要升职，该加薪要加薪。这就是结果管理。

这五件必须做的事，欧美基业长青的企业做得都相当不错。挪到亚洲，挪到中国，我们当时也做了很多访谈、问卷，有意思的是，亚洲企业，特别是中国企业，相对要“温良恭俭让”一点。比如，愿景会定得更高远、宏大，但是目标没有那么具体，组织没有那么扁平，业绩反馈老板知道，但是自己的团队内部不是相对透明的。

最大短板是结果管理。如果做得坏、持续坏，怎么样呢？我们毕竟还是一个人情社会，往往老板不敢下手开掉这个人，那么降薪、让这个人挪开位置，不让他挡住后浪前进的脚步。

以上讲的共性，好的企业都会有，但是企业管理不是铁板一块，它有很多地方可以相对灵活。从管理的层面来看，有两组杠杆体现了不同企业的风格，一组叫协调控制，另一组叫激励。

控制、激励，是管理学中两个重要的议题。

控制，再进一层，有三种侧重点不同的控制。

第一种是控制人。把人的选、用、育、留，人的分工做好，百分之八十的事情就做好了。

第二种是控制财务。它不会花那么多精力在人的选、用、育、留上，而是在财务上下功夫。也就是让你去做一件事，一定时间后，我要看到财务结果。特别是一些发展较完善、增长没有那么快的行业中比较成熟的企业，会看重财务控制。最后的财务报表上，收入、利润、成本……差出百分之五，股价变化会非常大。原因就是比较成熟的企业在比较成熟的行业里，财务控制理应比较好。如果它实际产生的财务回报跟预算的数字，差异稍稍大一点，就说明管理出现了严重的问题。

第三种是控制运营。生产型或者产品主导型企业，它主要的管理维度是沿着运营，通过控制产品或服务，按一定的时间、质量、成本递交到市场去，完成对市场的占有、对市场的控制。

所以不同的企业、行业、完善程度，用的杠杆可能不一样。

一个大型企业，几万甚至几十万人，光靠控制，就没有足够的动力来成事、持续成事、持续成大事。这时候就需要另一个重要的议题——激励。

第二，业绩理念下的三种激励形式

激励靠什么？激励也有三个杠杆。一是Money，钱；二是Opportunities and Position，机会和职位；三是Values and Believes，价值观和理想。

激励，曾国藩没直接讲过，但他应该知道、实践过。他弟弟曾国荃透露过这一点，“挥金如土，杀人如麻，爱才如命”，也有另外一种说法，“爱财如命”。特别是湘军后期，升官发财是他们重要的推进手段，很像某种风险投资，高风险、高回报。打下这个城池，烧杀抢掠，回家之后吃香的，喝辣的，娶一个老婆，娶两个老婆……这是过去清朝的时候。但是，如果没有激励，很难想象这么多人在那个时代、那种环境下能够拼死。同理，一个好企业，如果想基业长青，想中长期一直能够成事、多成事、成大事，必须有财务激励、机会激励、理想激励。

第三，三种激励的实操要点

财务激励、机会激励、理想激励，在实操中应该注意什么，避免什么？

财务激励常见的错误：

1．平均主义。大家看上去都有奖金，都有期权，如果每个人相差只是百分之十、百分之十五，甚至百分之二十，那就相当于没有激励。都有激励就相当于都没有激励。平均主义一定要避免。

2．不和战略挂钩。财务激励和你的战略没有关系。我总是跟CEO讲，要有系统性。战略指挥棒指到哪儿，之后的激励要跟到哪儿，而不是战略是战略，激励是激励。两张皮，战略完成了，或完不成了，跟财务激励一点关系都没有，这是大忌。财务激励要和战略挂钩，要和战略目标的达成严格挂钩。

3．一把手舍不得给钱。一把手老想把钱搁在自己的腰包里。“财散人聚，财聚人散”，如果一把手经常把百分之八十甚至更多的钱，搁在自己腰包里，不跟大家分，兄弟们没法跟他干的。

机会激励，要注意以下几点：

1．不要怕用年轻人。一些CEO，特别是年岁大一点的CEO经常说，现在的年轻人真是不能干，真是懒，真是很佛系……后来我就问：您当CEO的时候几岁呀？他说：三十二三岁。我说：您刚才说的年轻人，他三十几岁？他说：三十八九岁了哦。我说：对，历史上很多建功立业的，咱就不举霍去病的例子了，现在成名立万的很多猛人、很多CEO，他们真的独当一面的时候，往往是三十出头。我想说，已经有江湖地位的、成名成家的CEO，多给年轻人机会，多用机会来激励他们，甚至比给钱效果更好；让他们去逐鹿中原，让他们去攻城略地，把他们身上的青春、能力，发挥到极致。

2．要相信学习能力和常识的力量。想拿机会激励一组人或一个人，但你担心，这组人、这个人身上没有做这件事需要的核心能力。说白了，人虽然好，但他干不了你想让他干的这件事。尽管如此，还是一定要相信学习能力和常识的力量。他如果做成过事，有基本的大学教育，又带过团队，又正值三十岁出头，你把战略、目标、机会都给他安排好，通过他的学习能力和常识，他能把事情做好。这是东方管理智慧中非常核心的一点，相信通才教育，相信一个合格的官吏是既可以治水，又可以管两三个县，又可以挖运河的。

管理上也是一样。当时在华润，能卖怡宝水的人，去卖啤酒，也不见得差多少；他能卖啤酒，就可能能做水泥；做水泥的，有可能能去发电；能发电的，有可能能去纺织……这种团队的学习能力和常识的力量，是职业经理人应该倚仗的地方。作为领导，应该相信你手下具备的能力和力量。

3．要避免山头主义。给机会的时候，要注意，不要在一个赛道给一个人长期的机会。该互调的互调，该轮转的轮转，帮他学习更多的技能，为他提供提高学习能力和常识力量的机会。同时，避免在一个集团里，出现太多的山头，如果出现四五个山头，而且尾大不掉，整个集团很难长治久安。

最后讲讲理想激励。

理想激励在东方管理里用得特别多。不管有些人爱听不爱听，不管有些人已经听出茧子了，作为一个CEO，公司的理想、愿景，必须常讲，而且必须结合战略讲。要常说，公司存在的意义是什么，要给人间带来什么样的产品和服务，所以这三年、五年的战略是什么样子，今年我们要做什么事情。

1．必须讲。哪怕你周围的人已经听了一二十遍，你就当自己话多。直到周围的人，你提第一句，他们能说出第十句的程度，才能做到：中层及其以上，大家想法是类似的，对于战略、愿景是很熟悉的；大家愿意为一个理想，共同去奋斗。

2．要注意真诚。哪怕你已经讲了一百遍，你依然要发自肺腑地认可自己这个理想，要发自肺腑地认为自己讲的是对的。

3．如果大家有隔阂、界限，讲理想激励的时候，可以让大家喝点酒。酒在讲理想的时候是个好东西。

最后再次强调，制定团队激励是一把手工程，作为CEO，要带着你的HR的头儿、战略部的头儿、财务的头儿，共同参与，制订出一套真正有激励作用的计划。它跟你的人、要做的事情、手上有的财力物力密切相关，要强调系统性。