华为不需要感恩的员工

在谈到企业文化对团队成员的影响时，通常会涉及几个重要概念：“主人翁精神”“归属感”“荣誉感”“存在感”“自我价值实现”，而这些概念往往和企业、个人之间的关系有关。简单来说，一家优秀的公司必定拥有优秀的企业文化，而在优秀企业文化的影响下，公司与员工的关系应该更为密切，彼此之间相互信任、相互尊重，而员工还要对公司所提供的报酬以及发展平台保持感恩。

在很多时候，一些大公司的优秀员工都会对公司表达自己的感激之情，一些员工即便离开了公司，也会对之前的发展经历表示感谢，会感恩公司当初为自己所做的一切。但在华为，则不需要员工对公司、对领导感恩。任正非认为，一家公司发展的好坏不用员工进行情感评价，不用员工来感恩公司，当一家公司的员工觉得自己应该要感恩公司了，那么也就意味着公司提供的报酬或者机会已经太多了，超过了员工的付出以及所创造的价值。

就像一个华为研发人员在获得100万元的年薪时，可能会横向地与自己此前所在的一家公司的工作薪酬进行对比。假设此前一家公司给出的年薪是60万元，那么他有理由对自己在华为获得的100万元感到高兴，可是如果他因此而觉得应该感恩公司，那么有一种可能是“这个员工自己都不觉得配得上这100万元的年薪”。换句话说，这个员工实际上多领了工资，也许他的真实能力只能获得80万元，这个时候对于获得的100万元自然欣喜若狂，要感恩公司的器重。

另外，对于华为公司来说，员工对工作负责的责任心比感恩之心更加重要，因为在公司里，员工与公司的关系最重要的是契约关系，这也是一层最基本的关系，双方之间不存在道义上的互帮互助，也没有必要刻意去强调彼此之间的感情联系。一般来说，即便华为公司为员工开出了高工资，这也是员工应得的报酬，他们所创造的价值肯定是高于薪水的。而华为之所以愿意为员工提供更多更好的发展平台，也是因为他们值得华为去培养，而且这种培养和成本投入是能够创造更多的回报的。在契约中，公司最希望员工做到的是对工作认真负责，努力完成公司下达的任务，争取提升工作效率和能力，为公司赢得更大的利益。

不让员工对公司心怀感恩，这或许才是华为刚性文化的体现，对华为而言，员工的责任心才是对华为最大的尊重。在《北国之春》一文中，任正非就曾强调：“对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度：对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩大发展的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。”如果公司推广的是感恩文化和人情文化，那么华为公司可能会最终被内部的腐败问题困扰，甚至走向毁灭。原因很简单：当所有员工都在强调感恩时，可能会形成比较严重的对人负责制，下属们对提拔自己的人心怀感恩，对自己的顶头上司心怀感恩，这样反而容易形成小团体主义。其实华为的人事考核都是以最终的绩效为标准的，属于结果导向体系中的一个重要组成部分。一旦形成感恩的心态，形成强大的人情往来习惯，那么结果导向和业绩考核的体系就会面临崩溃。

在任正非看来，华为应该是一支纪律性很强的队伍，队伍中的每一个人都明白自己要做些什么，都明白自己适合做些什么，所有的人都是被安排在流程当中的，都是为了同一个目标而奋斗，都在为自己的工作负责，不存在也没有必要去感恩什么。事实上，员工的工作和薪酬都是制度中已经设计好了的，该做什么工作，该拿多少钱，都有明确的规定，那些拿工资较多的人只不过是因为工作做得更出色而已；华为员工所获得的一切都是自己努力奋斗、创造价值带来的必然结果，是和个人的付出成正比的，付出越多，创造的价值越大，个人从公司获得的收益也就越多，这些是铁的规定，也是公司奉献文化、奋斗文化的体现。反过来说，如果一个人在工作中做得不够好，那么有可能面临降薪、降级、开除的处分。对于这些，公司也是完全按照制度来执行的，根本不存在人情的说法，员工也没有必要去记恨，只需要记住自己下一次需要更加努力，需要拿出更好的状态应对工作，重新获得公司的认同即可。

从华为公司一贯以来的管理风格上就可以看出，华为在对员工的管理中很少提及“主人翁”之类的词，而是强调“以奋斗者为本”，强调公司尊重那些能够创造价值的员工。在华为的文化体系中，奋斗、能力、价值、竞争、合作，是最常提到的概念，而这些文化要素本质上就体现出了华为的文化导向：它绝对不是一支依靠人情来打造的队伍，责任、纪律、血性才是团队高歌猛进的动力源泉。