第五章 经济学思维与管理的共鸣

分工合作产生效能

有家公司准备生产新能源汽车，需要自己完成的工作包括电池生产、外部框架生产、底盘生产、操控系统以及车窗玻璃。为了更好地生产出相关的零配件，公司准备集中力量逐一进行攻破，先解决电池问题，然后一起提高操控系统的产量，接着生产外部框架、底盘等部件。结果一年之后，该公司整体的生产进度非常缓慢，连预期汽车产量的一半都没有达到。公司的负责人认为是自己的员工在偷懒，没有用心工作，准备来一次大裁员。后来，有人给负责人提供了建议，认为这样几种力量共同做某一项业务，虽然可以集中人力资源，但是不免会造成低效与浪费，因为任何一个业务版块其实都不需要这么多人，还不如按照专业技能将所有参与者分配到各自的版块上工作，实行分工协作的方式，最后直接将所有配件进行组装即可。在采纳这个建议后，公司的产品产量很快得到了提高。

某车间有几个员工在一起装配货物，他们需要对所有包装盒内的产品进行检查，然后用胶带封好包装盒并贴上标签，接着将包装盒搬上货车，送到客户的厂里。为了确保工作进度，部门经理要求员工全部按照流程行动，先将所有包装盒内的产品检查一遍，然后贴上胶带和标签，最后搬上货车。可是在实施这一方法之后，经理发现每一次检查产品之后，都需要找一块很大的空地存放检查过关的产品，贴标签的时候又不得不再次挪出一个地方来进行操作，可以说制造了很多多余的工序，还产生了空间利用上的不便，严重降低了工作效率。因此，他直接将员工分成了4批，3个人负责检查产品，5个人负责封胶带和贴标签，然后2个人负责将货品往车上搬运，2个人在货车上负责将货品堆放整齐。这样一来，整体的工作流程非常流畅，大家互不干扰，而且在分工协作中极大地提高了工作效率。

在现实的管理中，管理者经常会将资源的利用局限于“将资源集中作用于某个项目上”，这是一种比较常见的合作方式，资源的集中使用可以快速攻克某个项目。不过这种方式的缺点也比较明显，那就是它通常只能用在一些产业单一、业务单一的项目上，对于那些存在众多分支的项目，则会导致一定的滞后性，而且还会因为大家都拥挤在某一个项目当中而产生一定的低效工作和资源浪费。

全球的产业发展常常会涉及“产业链”这个词，而在企业内部，则存在“业务模块”和“流程”的说法。无论是产业链，还是业务模块和流程，本质上都是一种分工，是将资本、技术、时间、人力资源进行合理的配置，分工合作会带来更高的效率和效益。同样以生产汽车为例，A部门、B部门和C部门的员工如果都挤在生产电池的车间里，那么就会造成资源的浪费。比如很多不善于研发和生产电池的员工可能无法发挥优势，工作效率会比较低，还浪费了不少资源。不仅如此，在人多的时候，会产生责任分散的问题，部分人寄希望于让别人多做一点，从而出现“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的局面。

而在分工明确的合作体系中，每一个部门、每一个员工都能够找到自己的位置，都可以在自己最擅长的位置上发挥作用，每一个人都可以在流程中扮演好自己的角色。对于管理者来说，分工协作思维是一个最基本的管理思维，也是经济学思维中的重要组成部分，因为分工合作本身就代表了资源的高效配置和利用，这种利用会带来更多的优势。

就像iPhone手机一样，如果直接采取各个部件相继生产的方式，而不是各部门合理分工的方式，那么iPhone手机的生产效率可能会下降10%，成本会增加30%，产量会下降50%，产品收益会下降70%，也许还会更多。同样，飞机、汽车、电视、电脑，以及生活中食用的牛奶和面包，用来装扮的衣服和皮鞋，如果它们的生产效率严重下降，整个社会、整个企业都会变得更加封闭，资源的浪费会变得越来越严重。而在分工合作的思维模式下，管理者往往可以将资源分配在最合适的地方，以最经济的方式产生最大的效益。分工以及最终的配合，会让整体的效益产生“5×5”的效果，而不是单纯的“5+5”。

不过，分工合作的思维并不是简单的人员配置、资源配置，它更多还会涉及制度的安排和流程的控制，以及绩效考核与激励。如果流程不明确，那么员工可能会在分工的过程中失去方向，甚至做一些无用功。如果制度不合理，那么员工在工作中的积极性会下降，整体的分工得不到合理约束的话，持续性也无法获得保障。如果绩效考核与激励不到位，那么员工往往会抗拒分工，会消极怠工，甚至故意给同事使绊子。所以分工合作不仅仅是一种形式，而是体制的改变，是企业管理思维的变革，这些才是管理的保障。

对于任何一家企业、任何一个管理者来说，分工合作都是最基本的工作模式，它才是体现管理者的能力、智慧以及思维高度的一个基本标准。