二、

在1986年加入红杉资本（总部设在加利福尼亚的私人投资公司）之前，我在《时代周刊》当记者，那时候，我曾经写过两本关于优秀领导者领导的公司的书籍。第一本书［和巴里·西曼（Barry Seaman）合作］描写了李·艾柯卡（Lee Iacocca）在40年前让克莱斯勒（Chrysler）东山再起。第二本书出版于1984年，是一本研究苹果公司早期情况以及史蒂夫·乔布斯的影响的书。

随着时光流逝，我对一个人如何塑造和影响一支团队产生了日渐浓厚的兴趣，尤其是少数几位领导者能够保持对成功的渴望，并且能够让其他人在较长一段时间里保持高水平的发挥。在20世纪90年代中期，我发现自己已经是红杉资本合作伙伴中的领头羊，我越来越能够意识到挑战的存在。正如其他集团一样，红杉资本也需要为其在世界上的地位不断进行努力。虽然我们也喜欢成功，但是我从未认为我们能够像曼联那样。首先，我们的历史就不及曼联那么悠久。直到1974年，来自硅谷半导体行业的经验丰富的唐·瓦伦丁（Don Valentine）才成立了红杉资本，建立了我们第一个投资合作关系。我们的运作在公共监督之外，虽然近年来的公共监督水平已趋于合理，因为现在的硅谷里到处都是新闻记者和博客作者。如今甚至有一部很受欢迎的关于硅谷的HBO系列片。

虽然红杉资本负责人的名字鲜为人知，但是对于一些创始人来说则并非如此，红杉资本在其公司创办之初就参与进去了，其中最成功的公司包括苹果、思科、谷歌、雅虎和贝宝，它们在商业领域就像曼联在运动领域一样成功。对于我们近来的几笔投资也是如此，比如领英网（LinkedIn）和云存储软件Dropbox，或是中国的唯品会（VIPShop）和京东（JD.com）。这也适用于中国。最近10多年来，我们一直是活跃于新技术和消费者行业的投资者，其中如京东、唯品会、美团网和DJI如今都凭借自己的力量成为强大的公司。从红杉资本获得第一笔投资的公司的市场总值达1.5万亿美元。

在美国电视台开始转播英超比赛之后，我便可以定期观看曼联的比赛了，我对于成功领导者的技巧非常好奇，这也使得我见到了亚历克斯爵士。我非常想知道他是如何在世界上竞争最激烈、也是最受欢迎的运动中拿到最多数量的奖杯的。多亏了美国足球基金会创始人之一——查理·斯蒂利塔诺（Charlie Stillitano）的斡旋，他亲自把我介绍给了弗格森。7年前在曼联对阵阿森纳的前一天晚上，在伦敦的一家酒店房间里，我们在喝完了一瓶酒之后（中间被几名要跟亚历克斯爵士私聊的球员打断了几次），开始了我们之间的谈话，也正是这次谈话促成了本书的诞生。

亚历克斯爵士和我讨论的关于领导能力的话题很快就拉开了足球场的长度。他是如何教育球员们团队合作的价值的——特别是那些高薪又极富竞争性的年轻球员，他是如何向俱乐部灌输对于明天的希望和求胜的欲望的？这支球队在他1986年到来之前已经有20年没有获得过英国顶级联赛冠军了。他是如何开发天才的？他是如何把天才留住的？他如何制定目标？他是如何让人们渴望实现那些不可能的事情的？他何时会放弃年轻球员？他是如何权衡薪资平衡的？他如何解决分心的问题，如何给予惩罚和灌输纪律？他是如何在逆境中振作起来的？他是如何面对媒体的批评或是如何保持生活的平衡的？他如何看待竞争者以及如何应对改变？他是如何将对某些人的个人情感搁置一旁的？他是如何避免自满情绪的？他如何做出准备、计划和沟通？他如何保持自己的那份热情和渴望？

他的很多习惯和方法对那些最优秀的足球队都适用，而对那些渴望追求卓越的集团也同样适用，甚至对那些包括多家商业、活跃于多个大洲的投资关系也是适用的。在英超的赛场上，世界上竞争最为激烈的体育比赛，和旧金山到圣何塞之间延伸的土地有很多条平行线，虽然这一距离要比老特拉福德球场到安菲尔德球场略远，或者就像中国的主要温床位于北京、深圳、上海和广州。曼联队是一个每年要跟世界上的观众见面50到60次的集团，而这些观众大都认为自己是合格的专家。拿曼联跟海量的大型公司、政府机构或地方医院、童子军和社区中心进行比较，就很容易得出太多陈腐的对比。

对于红杉资本来说，从其他领域或集团的领导那里学来的经验可以分为两类。第一类是用于我们自身的内部投资合作关系，其中我们需要解决的问题是，让任何追求最高水平的公司和机构都为之困扰的组织上的挑战。和其他集团一样，我们也需要面对如下问题：招聘、团队建设、制定标准、灵感和动机的问题、避免自满、新来的竞争者、不断地更新自我以及淘汰表现不佳的人。第二类则是面向我们投资的公司。通常情况下，我们是那些30多岁的天才企业家的第一个重要的业务伙伴，而他们制订的计划有时会让整个行业都天翻地覆。在第一种情况下，经历了内部争辩和施压之后，我们总能运用相关的经验。而在第二种情况下，我们是小股东，创办和运营这些公司的都是绝顶聪明、极富想象力和内驱力的人，有时他们的感情很脆弱并且喜怒无常。这时我们需要通过劝导、激励、合理建议以及好脾气去帮助他们做事、决策，这方面的智慧可能不会很快显现出来。

世界上没有哪个地方的公司对现存行业的破坏程度会超过硅谷，而我在20世纪80年代初就来到了这里。在这里几乎每天都会有新的科技公司诞生，它们中的大多数或是破产或是被其他公司兼并。如果说硅谷中注册公司的速度是很快的，那么跟中国的公司比起来，仅从数量上就相形见绌了。中国的变化速度令西方国家望尘莫及，在诸如半导体、太阳能电池和太阳能板等行业中，一些大型企业已经崛起，在日常消费者更熟悉的技术行业，情况也是如此。曼联、拜仁慕尼黑、皇家马德里或巴塞罗那在第二次世界大战后主宰足球界，而在硅谷能够像这些球队一样伟大的公司少得超出你的想象。在过去的40年里，科技巨头的清单上名字少得可怜。在我看来，能有此资格的公司有：苹果、思科、甲骨文、谷歌、Facebook、英特尔、微软、亚马逊、高通公司、阿里巴巴和腾讯（虽然最后4家公司的总部设在西雅图、圣地亚哥和中国，而不是在硅谷）。

任何一位学过商业、管理或经济学的学生都知道，只有很少的集团能够长盛不衰。试想一下商业街两旁曾经林立的餐厅、酒店、酒吧、面包店和玩具店，那里曾经客似云来，但随着其标准的下滑或是大众品位的改变，这些店也都垮了台。在企业界也是如此，快速查看一下美国的道琼斯30指数就能看到时代的变迁。在1976年存在于道琼斯指数的公司中，如今仅有7家幸存下来。一些企业如轧钢厂和造船厂已经被海外竞争所击垮；零售公司如西尔斯则太过于依赖自己的传统；同时曾经那些涉及不同领域的强势的公司——报纸、电影院、电视电台广播、广告、房地产经纪、印刷业，也都已经被科技进步所颠覆、改造或是吞噬了。当然也有很多公司是因为其领导者的错误决断而衰败的，这些领导者认为自己是无懈可击的，最终被自己的无能和虚荣所击败。

对于像红杉资本这样的公司来说，对这种兴衰的循环非常感兴趣，因为我们的业务就是以此为基础的。与其他行业相比，技术领域的领导失败是更不容宽恕的，因为一次突然的根本性变化可以很快让一个年轻的公司占据显著地位，同时为该行业的领导者带来麻烦。技术世界的地板上遍布曾经叱咤风云者的尸体，那些公司曾经不会犯任何错误：迪吉多、康柏、通用数据、克雷计算机公司、硅谷图形、莲花公司、仁科、蓝威龙、太阳微系统公司、王安电脑公司、希柏系统软件有限公司、黑莓、诺基亚——不胜枚举。在中国，在快速发展的行业取得各种成就面前，一些国有企业的脆弱和守旧的特点变得越发明显。比如联想和华为，在过去的20年里都取得了重大发展，如今已经能够从它们的美国竞争者手中分一杯羹。因此，我们非常希望了解是怎样的领导特征把那些所谓的“学院”公司和真正的巨头区分开来的，特别是我一直感觉伟大的领导者和出色的管理者之间是有很大差距的。精明娴熟的管理者可以装一卡车，但是领导者却是最稀有的商品。下面就是我从一位领导者身上学到的——他经常会穿着一件印有“AF”首字母的夹克。