第六章 规则制造者创造财富
瑞斯顿觉得自己就像是一个猎人，而猎物就是存款人手中的钱。
他终于成功地编织了一副金手套，将这些钱财全部都套进银行的仓库里。银行业并没有增加成本，只不过他为银行、存款人，以及相关交易人发明了一种游戏。
而发明游戏，这本身就是银行家的一种素质。
1．以赚钱的名义改造
瑞斯顿在1967年7月1日这一天成为花旗银行新总裁。经历了喜悦之后，他立即恢复了以往的平静，并开始用一种审视的眼光全局观察花旗银行这个帝国的各种弊端。也许他早已发现了一些端倪。
现行组织架构的缺陷让他怒不可遏：因为业务划分得不明朗，使任何一个部门的业务都五花八门。一个业务经理有可能在一秒前刚刚处理好一个价值上亿元的单子，但立即不得不面对一个交易额仅有几十美元的小业务，人力资源每时每刻都在严重浪费。瑞斯顿觉得到了非解决不可的时候了。
谁能设计出更合理的组织架构？这时他想到了德鲁克。作为管理学的奠基人，德鲁克在纽约、美国乃至世界范围内都有着极其广泛的影响力。他总能一针见血地指出问题，并巧妙地找到解决方法。
他和德鲁克的私交不错。尽管瑞斯顿也认为德鲁克的管理思想丰富而有具有极高的实践价值，但他并不愿意甘当一个言听计从的小学生。他经常问德鲁克：我应该怎么做？德鲁克每次都能给他很详尽的回答，但瑞斯顿并不会完全照搬。这种做法受到了德鲁克的赞扬。德鲁克说：一个优秀的领导一定是多听从意见，而最终由自己拿主意。
这听起来像是忽悠瑞斯顿的。不管怎么说，德鲁克的评价让瑞斯顿很高兴。
但这次与以往不同。瑞斯顿决定这次不管德鲁克说什么，他都要照办。
因为组织架构到了非改不可的时候了，瑞斯顿一分钟都不想等了。在他自己没有良策的情况下，听从大师的建议，也许就是最正确的方法。
他把德鲁克约到一个酒吧的包房里，先是试探性地问：
“你觉得一个家庭里出现了狗逮耗子的情形，是狗的错误，还是主人的错误？”
德鲁克大笑：“狗之所以会逮耗子，是因为猫的缺位，显然是主人的错误，主人不仅要养上一只能干的猫，还要给狗配置上最适合它干的工作，比如看家护院。”
瑞斯顿听完后，长出了一口气，说：“那我就放心了。我还以为我们的业务经理总是喜欢大事小事一起干呢，看来是我们对他们的使用不当，以及公司的组织架构并未实现人力资源的合理配置。”
德鲁克起先并不知道瑞斯顿约他的目的，这下就彻底明白了：瑞斯顿对公司的组织架构有所不满。
任何一名管理者都会有着独特的经营思想。这恰恰是许多管理者走向卓越的基因，一个新领袖总是会根据自己的经营思想对组织发动变革。这是极其正常的，同时也是企业实现晋升蜕变的重要策略。
“什么时候开始动手？”德鲁克问。他理解并能判断出瑞斯顿发动组织变革的急迫。
“今天，从我们见面的那一瞬间就已经开始。”瑞斯顿斩钉截铁地说。
瑞斯顿邀请德鲁克担任花旗银行的管理顾问。德鲁克拒绝了他，拒绝的原因是他怕麻烦。
花旗银行是世界上最大的银行，人多部门多，关系复杂，调整起来绝非易事。
德鲁克向瑞斯顿推荐了麦肯锡公司。当时麦肯锡公司并不像现在这么出名，但德鲁克认为唯一能够满足瑞斯顿要求的也只有这家公司。麦肯锡公司的负责人叫钮希尔，这是个管理专家。
麦肯锡公司针对花旗银行专门成立了一个项目组。他们进驻到花旗银行内部，和花旗银行的人一起工作，并根据项目的需要进行调查采访和查阅资料。瑞斯顿要求花旗人必须给予配合。
为了确保项目的顺利进行，瑞斯顿任命雷利为花旗银行与麦肯锡公司的对接人员。雷利是一个老资格的花旗人，又是刚刚卸任的美国银行业协会会长，在公司里享有很好的威望，这很有利于麦肯锡项目人员开展工作。
麦肯锡的工作分为几个阶段：诊断问题、解决方案和运行测试。诊断问题需要作大量调查。这一阶段工作得出的结论让瑞斯顿感到汗流浃背。在完成这一阶段的工作之后，他们只是向瑞斯顿抛了两个问题：你觉得现有的组织结构能够实现高效吗？现有的组织结构能够实现综合性发展梦想吗？
他们第一阶段的所有工作都是为了回答这两个问题进行的，答案显然是否定的。对于第一个问题，瑞斯顿也知道答案。对于第二个问题，他无法回答。综合性发展是他的发展战略，他希望花旗银行成为一个叱咤全球的综合性银行集团，但是他不知道什么样的组织结构能够支持这个愿望的实现。
这就是麦肯锡要带给花旗银行的价值所在。在麦肯锡的长期工作下，花旗银行实现了组织结构的变革：个人客户有个人业务部门负责；大公司有公司业务部门负责；中小公司有中小公司业务部门负责；银行之间的业务有专门的部门负责；投资业务有投资业务部门负责。这是一种矩阵式管理结构。
矩阵式结构透露的管理思想是权力下放：很多事情的决策权由花旗银行总裁下降到部门那里。各个部门都是根据市场需要而进行设立的，而人员配置则是结合了部门业特点和本人的专长。人力资源会得到最大化发挥，决策的效率会比以前提高一倍。德鲁克高度评价了麦肯锡为花旗银行所做的工作。
麦肯锡工作的价值在接下来发生的石油禁运事件中得到充分体现：变革成功的组织架构成就了花旗银行在中东国家和拉美市场上的成功。尽管德鲁克在这次组织架构变革中并没有亲自出马，但正是他的建议，使瑞斯顿找到了最适合负责变革的钮希尔。这就是瑞斯顿要感谢德鲁克的原因。
为花旗银行提供管理咨询服务并取得巨大成功，使麦肯锡一夜之间成为最炙手可热的咨询公司。德鲁克再一次感受到了组织架构变革所带来的力量。十几年之后，刚刚就任通用公司总裁的威尔奇也也遇到了组织效率低下这种问题，德鲁克在他前来请教时，就说了两个字：变革。在那一刻，德鲁克一定想到了当年花旗银行的成功。
权力下放让瑞斯顿只需要关注大事情。但德鲁克说他只需要关注两个字：利润。
在德鲁克的管理理论中，企业内部只有成本中心，没有利润中心；任何利润都是产生在企业的外部，都是通过顾客购买来实现的。德鲁克说：只关注利润，也就意味着让成本尽可能产生效益。
在花旗银行内部，与德鲁克持有同样观点的有一位年轻人：里德。里德后来成为花旗集团的掌门人——这是后话，在此暂且不细讲。里德的说法很通俗：如果一个工作人员不能创造利润，那么对于企业来说他就是成本或者累赘，每个人都要为利润而工作，而领袖的职能就是管好这些利润该如何产生。
瑞斯顿认可德鲁克和里德的观点。利润是他发动组织变革的根本原因——企业的本质任务是赢利，不能赢利的企业就不会有生命力，而组织架构必须为赢利服务。所以，他发动了组织架构变革。
从实际运行的效果来看，变革是相当成功的。在新的组织体系下，任何人都是业务经理，都需要吸收资金和发放贷款，由此产生利润；都有可能通过业绩的提升实现晋升——以往论资排辈的规律被打破，无论多么年轻，只要创造的利润足够大，就一定能够晋升到更高一级的岗位上去；每个人都需要为实现利润而创新工作方法——在规则允许之下，每个人都应该使自己的工作方法更合理。
在很多民众的心里，银行等同于政府的办事机构，毕竟银行和政府之间有着极其密切的联系。但瑞斯顿的做法完全是根据企业经营的法则来进行的。因此有人同他开玩笑说：你更像一个企业主。
是的，瑞斯顿一定会承认这种评价。正因为定位为企业主，他才会为了更赚钱而发动变革。
2．金手套式的发明
瑞斯顿在1958年年底被任命为高级副总裁，这使他第一次意识到自己将来有可能掌管整个花旗帝国，这个大胆的憧憬让他顿时感到心潮澎湃。但摆在面前的现实问题是：花旗银行急需大笔资金。
1956年初管理层就在股东大会上说：花旗银行的放贷能力已经不能满足客户的贷款需求。1957年和1958年这两年间，美国经济因出现暂时衰退而减弱了对贷款的需求。花旗银行贷款能力的不足暂时被掩盖。但随着经济形势的恢复，贷款需求在1959年猛烈增长。花旗放贷能力的不足变得愈加严重。
如果不能满足客户的贷款需求，客户就会在眨眼之间到竞争对手那边去。这是花旗高层最不愿意看到的。但这怨不得客户，在经济形势向好、大家都需要资金支持的情况下，自然有奶便是娘。
怎么办？最直接的办法就是要想方设法满足客户的贷款需求。但如何才能做到这一步呢？显然是需要增加存款能力。只有使存款增加，花旗才能有足够的资本实力来满足客户的胃口，才能稳住客户。
可是，如何才能增加存款呢？花旗银行的高层几乎每一个人都在为这个问题焦头烂额。
最简单的方式就是要到有钱的地方去吸收存款。瑞斯顿首先想到的是纽约近郊较为富裕的区县，他们立即为进入这些区域开设分行或营业网店进行准备。但美国当局却以保护当地的银行业发展为由，出台政策限制花旗银行的进入。尽管瑞斯顿多次找到当局进行沟通和交涉，但仍被拒绝。
在国内市场受阻，瑞斯顿把视野扩展到国际市场上去。这时他发现国际货币市场发生了一个很有意思的变化。美元是硬通货，这已经是世界共识。哪怕是社会主义意识形态的国家也以美元这个币种在国际性银行里存款，但这些国家往往不会选择美国，他们害怕美国政府冻结他们的资产，从而选择以英国伦敦为集中地的欧资银行。这让瑞斯顿感到很有意思：欧洲国家大部分也是资本主义，难道他们就不怕欧洲国家将他们的资产冻结吗？
瑞斯顿将这种现象玩笑似的归结为美国政府带给他们的意识形态伤害。另外还有一个经济上的原因：美国国内的法律对存款利率的上限有明确的规定，而欧洲货币市场的利率相对自由一些，并且要略高于美国的利率水平，资本市场都是趋利的。基于上述两种原因，在英国伦敦形成了一个庞大的美元市场。这个市场的货币总量足以让瑞斯顿感到十分眼热。他戏称：伦敦到处都在闪耀着美元的光芒。
为了摆脱花旗银行不断下滑的存款颓势，他只好命令相关部门将吸收存款的办事处开到伦敦去。但其中的难度可想而知：来自社会主义意识形态国家的存款人主观上不愿意将钱存到美资的银行中；美国的利率水平并不能吸引资本向美国市场流动。因此也就决定了花旗银行伦敦之行不可能成功。
这该怎么办？瑞斯顿急切需要找到一个更有效的方法。
了解了瑞斯顿在花旗银行的晋升之路，我们就会发现瑞斯顿是一个喜欢创新的人。
当初阿根廷船商欧奈西斯因急于扩大运输规模而缺钱，当他向瑞斯顿寻求贷款时却拿不出任何抵押物。他的手里只有那些尚未执行，但有着良好预期收益的租赁合同。聪明的瑞斯顿觉得这些租赁合同比那些传统做法上的实物抵押物更具有价值，从而答应欧奈西斯以租赁合同为抵押的贷款请求。
正是这种创新性做法，促成花旗银行与运输业、造船业、飞机制造业等各类大型工业的广泛合作，从而使花旗银行的投资收益一举甩掉对手，成为最有竞争力的银行。瑞斯顿本人也因此得以晋升。
德鲁克很欣赏瑞斯顿的创新。德鲁克认为，创新是企业家的终生能力。如果一个管理者不具备创新能力，那他就不适合担任管理者；如果管理者的创新才能开始枯竭，那么就意味着他的职业生涯开始走下坡路。按照德鲁克的理论，瑞斯顿因创新而得到晋升，他也有可能因不能创新而下台。
也就是说，瑞斯顿必须通过某种创新来改变花旗银行目前的资金困局，否则他将会被替代。
问题似乎越来越严重。瑞斯顿重温德鲁克的创新思想：创新的重要来源之一就是意外的成功和失败。他想起了当初与欧奈西斯的合作：能够通过一纸租赁合同而完成贷款，而以往的抵押却需要实打实的物质财产。这为解决现在的困境带来什么样的启示呢？
瑞斯顿在他的办公桌上摆起了游戏：他把空空的茶杯比作花旗银行，而把口袋里的零钱比作花旗银行正在急切盼望的资金。这些资金为什么不进入花旗银行的仓库？瑞斯顿终于找到了原因：法律对利率上限的限制使资金存到银行的收益成为了定数，而与之相比，将资金投入到债券市场的收益就大很多。投资人都不傻。
如何才能将这些资金吸引过来呢？要求政府更改法律，提高银行存款利率的上限或者取消限制在目前看来是不太可能，唯一的做法就是在不改变现有利率的基础上增加存款人的收益。如何才能做到这一步呢？
这时瑞斯顿想到了商人的定义：商人都是通过买卖来实现资金增值的。一个只有五美元成本的小商人，通过买进水果再卖出这些程序，最终会将资本达到六美元或更多。尽管这里面有亏损的风险，但买卖使资本增值成为可能。花旗银行要想增加存款人的收益，就必须建立一个用来买卖的市场。
但是买卖什么呢？显然不是现金。但必须是接近于现金的东西。瑞斯顿借鉴了债券市场的运作经验，他大胆地将买卖的工具定义为存单，一种面值较大并且在给付上有着时间约定的存单。
瑞斯顿找来艾克斯特，向他这样描述他的规划：这些定期存单可以用来转让，银行的存款利率是固定的，比如是1%，当这些存单被拿到市场上进行交易，它们会自发形成一种市场利率。当市场利率高于银行利率时，卖者要给买者利率差的补偿，买者收益；当市场利率低于银行利率时，买者要给卖者补偿，卖者收益。在这种市场中，每个人的投资智慧都会被激发，从而间接促进在银行的存款。
艾克斯特被这种描述所惊呆了，他觉得这真是一个伟大的创意。
但事情的发展真能像瑞斯顿想得那么顺利吗？
花旗银行发放的第一张可转让存单是发给了瑞士联合银行。存单上的存款数额是100万美元。
瑞斯顿对瑞士联合银行的代表说：这张存单是可以转让的，您是第一个吃螃蟹的人。
第一个吃螃蟹意味着领先，但瑞士联合银行很快就发现，瑞斯顿的话更像是忽悠。尽管存单上明确标注可转让，但到哪儿去转让呢。他们重新找到瑞斯顿，让瑞斯顿为他们开辟可以用来交易的市场。
这个要求正中瑞斯顿的软肋。从开出第一张可转让存单的第一天起，他每天都在和艾克斯特商议这个事情：我们的二级市场在哪里？美国当局肯定不允许银行业来从事这件事情。可转让存单这个事情他们就没有向财政部及其他相关部门请示。当局对这件事情睁一只眼闭一只眼，如果他们再倒腾二级市场的事情，一定会引来当局的管制，说不定到时连可转让存单都不让发放，之前的设想就会彻底成为空想。
事实上可转让存单一直都有着身份定位的争议和风险。有人把这种存单定位为债券。而美国政府的规定是，银行业是不能发放债券的。瑞斯顿一口咬定这种存单仅仅是一种存款证明。直到有一天，一个持有可转让存单的存款人意外去世，法院在遗产认定上明确地将这种存单认定为存款，这种争议才逐渐消失。瑞斯顿和花旗银行应该感谢那位意外去世的人。
艾克斯特建议可以去找美国贴现公司。美国贴现公司本身就是一个债券的交易商，如果能够说服他们专门为可转让存单开辟一个二级市场，那么交易的问题就迎刃而解了。但艾克斯特担心：美国贴现公司不会轻易为这种新兴的事物亮绿灯，他们必然会附加条件，趁机揩花旗银行一把油。
艾克斯特预测得没错。美国贴现公司对瑞斯顿说：我可以开辟一个专门用来交易可转让存单的二级市场，但你必须贷给我1000万美元，而且不需要任何抵押。这个要求对瑞斯顿来说是个巨大的挑战。在花旗银行的历史上，还不曾有过不需要任何抵押就敢于贷出如此巨大数额的贷款。但他觉得花旗应该试一试。
艾克斯特是鼎力支持瑞斯顿的人。听完瑞斯顿对可转让存单前景的描述之后的当天晚上，他就一直在预测这个市场到底有多大。他和瑞斯顿一起去美国贴现公司。美国贴现公司的老总雷普自然会关注这个市场的规模，瑞斯顿说大约有23亿美元，而艾克斯特却肯定地说一定会有几百亿的规模。
瑞斯顿终于说服花旗的董事会批准了对美国贴现公司的贷款。他立即打电话给瑞士联合银行：你可以将存单进行交易了。这可是个尝鲜的机会，一旦错过，历史就不会再给你机会。
也许连瑞斯顿都没有意识到他所发明的可转让存单的历史意义。
可转让存单与一般存单的最大区别就是具有流动性。可转让存单是不记名的。一般存单可以随时支取，只不过有时会需要牺牲利息。而可转让存单只有到期后才能支取，这就为市场利率的操作留下了足够的空间。因此在可转让存单流动的背后，利率正在发生着深刻的变化：之前的利率水平由美国政府指导和控制，而随着可转让存单的出现，一种由市场供需进行自主调节的利率机制正在形成。
这就是可转让存单带来的历史意义。
由市场供需进行自主调节的利率机制正契合了瑞斯顿一贯主张的自由经济思想。但是肯尼迪的看法和他略有不同。肯尼迪在1961年1月就任总统，这时瑞斯顿在花旗银行高级副总裁职位上已经待满一年。花旗银行作为世界上最有影响力的银行，瑞斯顿作为花旗银行的代表时常被肯尼迪邀请到总统府做客。他们一起探讨重大问题，比如美国对拉美国家的投资。但他们的观点并不能达成一致。
拉美地区正在上演轰轰烈烈的民族革命。由于卡斯特罗的崛起，瑞斯顿在拉美损失了11家分行。而肯尼迪担心的是共产主义对拉美地区的占领，他迫切需要通过增加拉美的投资来扩大美国在此地的影响。
如何对拉美地区进行投资？这是瑞斯顿和肯尼迪的分歧点。肯尼迪主张国家投资，他责令相关部门成立一个专门负责拉美投资事务的进步同盟委员会。这个委员会隶属于商务部，由格雷斯公司的总裁格雷斯担任主席。肯尼迪发布政府的决议：凡是向拉美地区投资的企业，税收减免30%。
瑞斯顿不认可政府的这种做法。他觉得不应该通过国内税法的改革来影响国际性的投资事务，他主张一切都要靠市场自己解决，他宣称促进拉美经济发展应该依靠私人投资，而不是国家。因此花旗银行拒绝参加政府组织的拉美投资团，瑞斯顿被商务部长邀请参加进步同盟委员会，但他并不感兴趣。
事情的发展印证了瑞斯顿的判断。与进步同盟委员会类似的组织越来越多，政府对拉美的关注仿佛仅限于组织各种委员会，以及组织这些委员会不停地开会。一位曾担任总统府拉美事务顾问的退休老干部说出了这些委员会的真正价值：它们分文不值。而瑞斯顿在一直忙于的可转让存单市场收获着大量利润。
可转让存单市场的出现，让花旗银行在资金的吸收上变得异常便捷，并且成本较低。以往花旗银行在吸收大额的存款时，简直就是在装孙子，不仅要许诺高额的利息，还要在其他地方给予很多优惠。现在他们完全以市场的手段在市场上寻求到需要的资金，而无需看任何人的脸色。简直是太爽了。
瑞斯顿觉得自己就像是一个猎人，而猎物就是存款人手中的钱。他终于成功地编织了一副金手套，将这些钱财全部套进银行的仓库里。银行业并没有增加成本，只不过他为银行、存款人，以及相关交易人发明了一种游戏。而发明游戏，这本身就是银行家的一种素质。没有人能说得清可转让存单给银行业发展所带来的意义，瑞斯顿本人也说不清花旗银行从中受益多少，但不可否认的是，正是因为瑞斯顿和花旗银行的创新，使政府、同行，甚至是普通民众都已将瑞斯顿和花旗银行当作精神领袖。
这种荣誉是无价的！
3．野心家遇上技术专家
如果说瑞斯顿是花旗银行主导创新的头脑，那么里德就是这个头脑中最重要的脑细胞。
花旗银行并不是里德的首选。他曾在华盛顿学院和麻省理工学院读书，获得了文学和冶金学的学士学位，以及管理学的硕士学位。毕业后不仅在朝鲜战场上当过一段时间的工程兵，还在轮胎公司上过几天班。丰富的经历并没有为他带来好运，很多公司并不愿意录用经历丰富的人。
据说经历丰富的人不好管理，不知道这是不是真的。
但里德有一位好父亲。他父亲是阿根廷阿莫公司下属一家工厂的厂长。他父亲很有名气，据说整个南美洲都听过他父亲的名字。许多银行正是看重了这一点，才开始邀请里德到银行里任职。
阿莫公司是花旗银行一个稳定的重要客户，他们可不想让对手通过招聘到客户子女的方式来撬走客户。瑞斯顿立即和里德联系，邀请他到花旗银行的总部进行会谈，其实就是一场面试。
这时的里德正在经营着一家管理咨询公司，公司的业绩并不好。在接到瑞斯顿的电话之前，他刚刚接到波士顿一家银行的通知，邀请他去担任董事长助理。这是个好职位，工资不菲，里德很动心。
瑞斯顿对里德的考虑是，将他招进来后派到阿根廷市场上去。这是一个非常现实的考虑：里德出生在阿根廷，并在那生长过一段时间，其父亲在当地有很高的威望。但里德对这样的安排并不感兴趣。
他在电话中毫不客气地对瑞斯顿说：有人给出了更好的职位。言外之意：花旗银行可以免谈了。
瑞斯顿不会轻易放弃任何一个潜在的优秀人才。当时他忙于在各个高校中招聘表现突出的学子。他的做法显然比对手要积极得多：他总是和这些进入花旗正式面试环节的学生面谈，而对手往往只是派出人事部门的一般办事人员负责这个工作。瑞斯顿觉得里德可能是花旗银行所需要的人。
里德后来成长为花旗集团的董事长——这个结果充分说明里德有多么优秀。换个角度来看当时瑞斯顿的决策：如果里德当时去了波士顿那家银行，也许首先发动信息革命的银行就是那家了。
瑞斯顿建议里德不要轻易下决定。他说：你应该在我们会谈后再作决定。里德觉得这是一个很中肯的建议。也许瑞斯顿能够提供更有竞争力的岗位，于是就答应同瑞斯顿谈一次。
他们谁都没想到，这次谈话会对花旗银行的未来影响深远，甚至起着决定性作用。
20世纪60年代的花旗银行，老旧得令人无法想象。当时IBM正成为美国最火的公司之一：有着一群朝气蓬勃的计算机技术人员，有着一大堆神秘的技术，以及时常在预言着令人难以置信的信息未来。
而当时的花旗银行却依然保留着手工作业的习惯，计算机和他们似乎没有任何关系。一位电脑爱好者有机会参观了花旗银行办公室之后，不可思议地说：他们居然还在用机械计算机，真是不可想象。这就像在21世纪里看见还有人在用着陈旧的纺车织布一样，会让人觉得这个人真是陈旧了。
花旗银行在世界各地拥有广泛的分行系统，而分行向总部汇报的内容只有一样东西：我们赚取或者亏损了多少钱，而利润的依据就是他们向总行汇了多少钱。至于分行的资产负债表，瑞斯顿几乎从未看见过。
这让瑞斯顿感到一丝不安。他将自己想象成一个医生，把各家分行看作是潜在的病人。这些病人并不能将日常生活的信息提供给他，而给他的只是病症的表象，这让他觉得即便这些病人身患癌症，他也只有等到癌症病症出现的那一刻才能知道。瑞斯顿感觉到：他在花旗银行的潜在风险面前无能为力。
但他并没有好的解决方式。直到里德的出现，他才确切地感觉到一切答案就在眼前的这个年轻人身上。
瑞斯顿和里德是在瑞斯顿的办公室里见面的。他们都怀着同样的心态：和对方交谈后再作决定。里德在考虑是否去波士顿那家银行，而瑞斯顿在考虑是否更改将里德派到阿根廷的计划。瑞斯顿原以为他需要花上一个小时的时间来了解现在的年轻人，而事实上里德仅用一句话就征服了他。
我是信息社会派来的先行者，来为银行业革新的。里德说。
更确切地说，里德仅用一个词语就征服了瑞斯顿。瑞斯顿问他：你为了什么而革新？
利润！里德毫不犹豫地回答。里德不否认现在的花旗很能挣钱，但他认为他可以通过技术来使花旗的挣钱效率更高。尤其是他可以通过技术手段使花旗高层了解到更全名的运营信息，包括潜在风险。
这个年轻人我要定了。瑞斯顿立即下了这样的决定。
里德最终选择和花旗银行签约。瑞斯顿在第一眼就看出他是一个有着雄心大志的年轻人，就用话激发了他的斗志：你是愿意在一个小村中当村长，还是愿意在一个帝国里成长？瑞斯顿并不是刻意诋毁那家向里德伸出橄榄枝的波士顿银行，但花旗与之相比，真的就是一个金融帝国。
幸好，里德选择了后者。
花旗银行里对里德的父亲熟悉的人很多，但熟悉里德的只有弗里。弗里最大的业余爱好是打高尔夫球，里德在孩童时代当过他的球童。这种关系差一点影响了里德进入花旗银行。当里德准备与花旗签约的时候，里德对他的母亲说：我要进入花旗工作了，并且我的顶头上司就是弗里。
母亲很吃惊：弗里并不是一个热爱工作的人，听说他经常迟到早退，你在他手下工作，能学到好东西吗？你是不是应该重新考虑你的选择？里德觉得自己只是为自己工作，而不是为弗里，就坚持了原有的选择。
进入花旗工作的里德立即对那些陈旧的同事表示出严重的鄙视。他每天都在推广他的新技术。很多同事对他很不感冒，背后称他为冒失的傻小子。母亲的话果然不假，弗里经常迟到早退，并把很多本不该属于里德的工作交给里德去做。但这在无形中创造了许多里德直接向瑞斯顿汇报工作的机会。
瑞斯顿近距离观察了他，发现他的确是一个技术天才。就不停地鼓励他：你应该坚持自己。
即使没有瑞斯顿的鼓励，里德也会坚持自己的做法。他并不是一个善于妥协的人。
里德改变了花旗银行一贯的做法。他在花旗银行上班的第一天就遇到了一个令他疑惑的问题：花旗银行的海外分行里，到底哪家在赚钱，哪家在赔钱？
花旗银行的一贯做法是：海外分行的经理们根据汇给总行款额的多少来判断自己是在赢利或亏损。如果他们有项目在手，当这些分行的资金透支时，可以无偿从总部获得补给。这在里德看来简直不可思议。里德认为资本都是有机会成本的，无偿补给会使资本的使用价值不能得到最大程度的体现。
他将这个疑问汇报给瑞斯顿。瑞斯顿反问他该怎么办，他的回答是重建制度。按照他的设想，分行机构使用总行的资本是需要付出成本的，总行能够以资本回收的方式来反映利润的多少。
瑞斯顿同意他这样做。里德的管理思想以利润考核为主导，这和德鲁克一脉相承。瑞斯顿曾就利润考核的相关问题请教过德鲁克。德鲁克认为，利润是管理的核心，并且任何公司都不要拒绝技术对管理的帮助，以及技术的进步。就这样，花旗银行的每个工作人员都开始学习新的考核制度。
在里德进入花旗之前，管理一词的最大价值就是利润汇报：赚了多少钱或亏了多少钱。没有表彰先进和风险防范制度。包括瑞斯顿本人，没有人认识到管理一词的丰富含义，尤其是各种信息对管理成效的影响，他们忽视了管理的效益。而里德改变了这一切，在利润考核的基本原则之上，他主导花旗银行形成了一系列新的制度。这些制度能清晰地告诉瑞斯顿哪些员工应受到嘉奖，哪些分行在亏钱。
尽管里德的制度在公司内部遭到很多人的抵触和反对，但由于瑞斯顿的提倡，还是磕磕绊绊地推行了下去。他们中谁都没想到，这场管理变革竟然具有里程碑价值，预示着美国银行业信息管理时代的到来。
正如德鲁克所言，技术能够提升管理效率。瑞斯顿更像是一位野心家，他渴望花旗银行能够成为一个开遍全世界、赚遍全世界的金融帝国。而里德作为一个技术天才，他以最先进的技术来为瑞斯顿夯实内部根基。野心家遇上技术专家，立即成为最好的搭档。他们的目标只有一个：让花旗更强大。
里德本身就是一个很狂妄的人。在他和花旗银行签订了合约之后，按照花旗银行一贯的做法，新进员工都要接受银行信贷知识的培训。这种培训在里德看来有失尊严。他觉得自己无所不懂，无需培训。瑞斯顿容忍了他的任性，就免去了他的培训任务。后来里德成为花旗银行的总裁，曾因不懂信贷而遭人诟病，这里面也有瑞斯顿的宽容之错。这是后话。刚刚在花旗银行工作两年，里德就放言：我将来一定会成为这家银行的总裁，后来果然如愿。这也是后话，在此暂且不细讲。
里德为花旗银行带来的变化是系统性的：通过引进先进的技术使花旗银行的工作方式改变，使工作效率提高了数倍；通过改变制度使花旗银行重新确立了以成本和利润为考核核心的管理思想。
如果把花旗银行看作是一座大厦，以往的业绩和既有的网络就是这座大厦的承重结构。而里德主导的各项管理变革则彻底完善了这座大厦内部必要的各项系统。瑞斯顿一直梦想着赚取公司、个人等各类客户的利润，里德的系统为实现梦想打下了稳固的根基。在以后的各项业务中他充分感受到了这一点。